楊 梅
(貴陽市投資控股集團(tuán)有限公司,貴州 貴陽 550081)
集團(tuán)企業(yè)資金集中管理,是指將子企業(yè)的資金集中到集團(tuán)本部,由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配、管理和使用。通過資金集中管理,可以實現(xiàn)整個集團(tuán)內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配,提高資金使用效率,降低金融風(fēng)險。但在推行資金集中管理過程中,部分企業(yè)受到成員單位資金分布較為分散、內(nèi)控制度不完善、專業(yè)人員配備不足等因素影響,資金集中管理深度不夠,未能達(dá)到資源優(yōu)化配置的預(yù)期目標(biāo)。因此,亟須對這些問題進(jìn)行分析,尋找有效的解決途徑。
隨著國企改革深入推進(jìn),各地積極響應(yīng)號召,認(rèn)真貫徹落實國企深化改革“1+N”的政策體系,通過多輪的重組、轉(zhuǎn)型,政府融資平臺整合為資產(chǎn)規(guī)模更大的集團(tuán)企業(yè)。資金集中管理是集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效途徑,將分散的資金歸集到集團(tuán)總部,能有效實現(xiàn)集團(tuán)資源整合,發(fā)揮集團(tuán)協(xié)同效應(yīng),增加收益。
企業(yè)集團(tuán)下屬各子公司在行業(yè)特點、經(jīng)營模式、資產(chǎn)配置、發(fā)展?fàn)顩r等方面存在較大差異,從而導(dǎo)致資金需求量、周轉(zhuǎn)頻率、融資能力、經(jīng)營風(fēng)險各不相同。集團(tuán)資金集中管理后,集團(tuán)總部能清晰掌握各下屬企業(yè)資金余缺情況,從集團(tuán)層面調(diào)配資源,減少下屬資金需求單位向金融機(jī)構(gòu)融資要求條件高、審批時間長、資金成本高的困難。避免集團(tuán)內(nèi)高存款、高貸款、高資金成本的現(xiàn)象發(fā)生,真正實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金高效運(yùn)轉(zhuǎn),節(jié)約融資成本,改善集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)和財務(wù)狀況的目的。
一是能從金融機(jī)構(gòu)爭取到較高的存款利息收益,資金集中后部分金融機(jī)構(gòu)能給予集團(tuán)更高的協(xié)定存款利率,提高集團(tuán)存款利息收入。二是增大集團(tuán)對外融資授信額度,獲得優(yōu)惠融資利率及更多的融資渠道,解決個別子企業(yè)融資受限的問題,降低集團(tuán)對外融資成本。
資金集中管理前,集團(tuán)企業(yè)對子企業(yè)缺乏有效的監(jiān)管,極易導(dǎo)致融資規(guī)模和資金風(fēng)險失控。通過資金集中管理有利于強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)管控力度,控制有息負(fù)債規(guī)模和防范化解債務(wù)風(fēng)險。集團(tuán)通過對資金流入、流出的總控制,首先獲得子企業(yè)重大財務(wù)事項的知情權(quán);其次是通過對子企業(yè)收支行為的有效監(jiān)督,在重大財務(wù)事項上形成有效的約束機(jī)制。通過資金預(yù)算管理,實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制,保證資金使用的安全性和規(guī)范性。
TK集團(tuán)擁有45家全資、控股子公司,在19家金融機(jī)構(gòu)開設(shè)銀行賬戶500余個,集建設(shè)、房地產(chǎn)、擔(dān)保、基金、小貸、產(chǎn)權(quán)交易、施工、資產(chǎn)管理、物業(yè)服務(wù)、酒店管理等于一身。2020年,圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo),以“統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、內(nèi)部融通、控制風(fēng)險、提高效益”為目的,建立集團(tuán)資金集中管理體系。集團(tuán)通過資金預(yù)算、賬戶集中管理,依托商業(yè)銀行設(shè)立的現(xiàn)金管理系統(tǒng)建立集團(tuán)虛擬現(xiàn)金池,對各成員單位在資金系統(tǒng)中授權(quán)成功的銀行賬戶實行額度管理。未設(shè)立現(xiàn)金池管理的銀行賬戶,由各成員單位定期報送資金收支預(yù)算及使用情況。成員單位有融資需求時,首先由集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行調(diào)劑,仍不足時由集團(tuán)統(tǒng)籌對外融資。
TK集團(tuán)通過資金集中管理,提高了與金融機(jī)構(gòu)的議價能力,獲得金融機(jī)構(gòu)協(xié)定存款利率、低息貸款、按揭貸款、流動資金貸款等更多的優(yōu)惠支持,集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)籌調(diào)配,減少集團(tuán)融資,提高了資金流動性,降低財務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)建立統(tǒng)一的資金管理制度、規(guī)范資金業(yè)務(wù)流程,提高了整個集團(tuán)的資金管理水平。
TK集團(tuán)資金集中管理對其運(yùn)營產(chǎn)生了積極的作用,但由于受多種因素制約,在資金集中管理過程中仍然存在不少問題,主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
TK集團(tuán)2020年納入現(xiàn)金池管理資金約占整個集團(tuán)資金的2%,其余主要以資金預(yù)算來進(jìn)行管理,資金集中度不高,管控力度較弱。
(1)成員單位積極性不強(qiáng),阻力大
長期以來,均實行較為松散的管理模式,成員單位決策層認(rèn)為資金集中管理限制了其管理權(quán)力,甚至個別集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)也認(rèn)為資金集中管理束縛了成員單位的手腳,不利于成員單位生產(chǎn)經(jīng)營高效運(yùn)轉(zhuǎn)。資金管理的集團(tuán)意識不強(qiáng),集團(tuán)資金集中管理阻力較大。
(2)集團(tuán)資金性質(zhì)特殊,集中管理受限
集團(tuán)建設(shè)項目資金有專項資金、融資資金,受主管部門、金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管。房地產(chǎn)子公司有預(yù)售款監(jiān)管資金、與合作方共管資金、按揭貸款行匹配支持資金,金融子公司、產(chǎn)權(quán)交易等有保證金資金等等。因行業(yè)經(jīng)營模式、資金管理要求不同和部分控股公司資金由合作方共管等,集中管理受限。
(3)局限于資金歸集,資源整合創(chuàng)新不足
資金集中管理局限于資金簡單歸集,未通過資金集中管理整合集團(tuán)資源,未能創(chuàng)新運(yùn)作模式,資金收益不佳。
資金集中管理的有效實施,要求成員單位年度資金預(yù)算、季度資金預(yù)算、月度資金預(yù)算都要相對準(zhǔn)確。成員單位業(yè)務(wù)種類繁多、差異較大,業(yè)務(wù)部門對資金收支預(yù)測的準(zhǔn)確性不足,缺乏詳細(xì)的資金使用計劃,資金預(yù)算管理運(yùn)行較弱,不能有效地對資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排。
由于集團(tuán)涉及行業(yè)多、企業(yè)多,合作金融機(jī)構(gòu)多,銀行賬戶多,資金性質(zhì)復(fù)雜,迫切需要集團(tuán)信息化的全覆蓋。但部分集團(tuán)企業(yè)OA、財務(wù)、銷售、物業(yè)收費(fèi)等系統(tǒng)各自為政,自成體系,客戶信息、員工信息在各系統(tǒng)重復(fù)錄入,財務(wù)數(shù)據(jù)等信息不能及時推送給業(yè)務(wù)部門進(jìn)行分析,形成信息孤島,數(shù)據(jù)不能共享,資金預(yù)算的準(zhǔn)確性難以保證。
集團(tuán)資金集中管理不僅局限于對資金的管理,還涉及整個集團(tuán)資源的優(yōu)化整合,要求資金集中管理人員應(yīng)了解集團(tuán)業(yè)務(wù)流程,熟悉集團(tuán)內(nèi)控管理。但部分企業(yè)財務(wù)人員仍然以核算為主,在財務(wù)管理和資金運(yùn)作方面經(jīng)驗不足,能力還有待進(jìn)一步提高。
(1)建立科學(xué)的激勵機(jī)制,激發(fā)成員單位積極性
為最大限度實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部存量資金的融通與調(diào)劑,鼓勵各單位積極參與集團(tuán)資金集中管理,集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)資金集中管理的宣傳,同時將資金集中管理紅利盡可能讓予成員單位,以激發(fā)成員單位積極性。
一是低息拆借。集團(tuán)可根據(jù)成員單位對資金集中貢獻(xiàn)度測定不同內(nèi)部拆借資金利率,給予成員單位低息拆借款,貢獻(xiàn)度高的成員單位可享受更低的拆借利率,若貢獻(xiàn)度低,且不能按時歸還拆借資金的,內(nèi)部拆借利率將提高。二是資金集中收益。集團(tuán)資金集中分配給各成員單位的資金收益,應(yīng)不低于成員單位資金集中前資金收益。三是年終考評。集團(tuán)設(shè)置資金集中度指標(biāo)對各單位資金集中進(jìn)行考核,并進(jìn)行年終評比,按資金集中管理工作貢獻(xiàn)大小給予相關(guān)人員獎勵。
(2)優(yōu)化現(xiàn)金池管理模式
集團(tuán)企業(yè)總部可以通過建立現(xiàn)金池,在不影響子公司日常業(yè)務(wù)的情況下,實現(xiàn)子公司資金統(tǒng)一調(diào)配。針對集團(tuán)資金集中管理受限的客觀情況,分別建立虛擬現(xiàn)金池對受限資金進(jìn)行管理,建立實時現(xiàn)金池對非受限資金進(jìn)行管理。
(3)加大資源整合力度,提高資金集中管理效益
一是利用集團(tuán)資金集中管理掌握的集團(tuán)資金余缺情況,協(xié)同集團(tuán)投資、施工、擔(dān)保、小貸、貿(mào)易等業(yè)務(wù)板塊聯(lián)動,創(chuàng)新集團(tuán)資金集中管理模式,實現(xiàn)投、保、貸一體化協(xié)同發(fā)展。二是集團(tuán)建設(shè)板塊與金融板塊融合發(fā)展,實現(xiàn)金融板塊向建設(shè)板塊供應(yīng)鏈上下游鏈條企業(yè)提供融資、結(jié)算、現(xiàn)金管理等一攬子綜合金融服務(wù),推動供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新。三是加大集團(tuán)債權(quán)債務(wù)清理,對集團(tuán)內(nèi)部與外單位的債權(quán)債務(wù),通過債權(quán)債務(wù)轉(zhuǎn)讓方式清理,優(yōu)化集團(tuán)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。
建立嚴(yán)格完善的預(yù)算執(zhí)行及控制體系,將預(yù)算指標(biāo)層層分解,壓實責(zé)任,并跟蹤督促預(yù)算執(zhí)行情況,及時分析預(yù)算差異原因,逐步實現(xiàn)資金預(yù)算科學(xué)準(zhǔn)確。
通過銀企直聯(lián)技術(shù),實現(xiàn)集團(tuán)本部對整個集團(tuán)資金存量、流量和流向的實時監(jiān)控,為公司資金管理決策提供高效、準(zhǔn)確的信息,使資金的運(yùn)轉(zhuǎn)得到有效監(jiān)管與控制。在成員單位層面通過統(tǒng)一結(jié)算平臺的建立,打通銀企直連和業(yè)務(wù)系統(tǒng),從而提高結(jié)算效率、減少人工工作量,規(guī)范業(yè)務(wù)結(jié)算行為。逐步推行集團(tuán)全面預(yù)算管理、資金管理信息化,促進(jìn)集團(tuán)信息化管理體系的優(yōu)化建設(shè),深入推進(jìn)集團(tuán)業(yè)財融合發(fā)展,提高資金集中管理效率。
集團(tuán)企業(yè)涉及不同行業(yè),本部應(yīng)充分了解成員單位業(yè)務(wù)性質(zhì),熟悉資金流動特點,加強(qiáng)溝通,提高工作效率。同時,集團(tuán)本部資金管理人員應(yīng)具有金融、資本運(yùn)作方面的知識,實現(xiàn)集團(tuán)資金的統(tǒng)籌調(diào)配及資源整合。因此,應(yīng)加大人才培養(yǎng)力度,必要時引進(jìn)專業(yè)人才,提高集團(tuán)資金集中管理能力。