付冀珊

（云南大學，云南 昆明 650504）

一、個性概念及分類

1.基本概念

個性，是指一個人在其生理素質(zhì)的基礎(chǔ)上和后天環(huán)境的共同作用下，通過社會實踐形成和發(fā)展起來的具有一定傾向和比較穩(wěn)定的心理特征的總和。個性包括需要、動機、態(tài)度、興趣、信念的個性傾向性和包括能力、氣質(zhì)、性格的個性心理特征。遺傳為個性的形成與發(fā)展提供了前提與可能性，但不能單獨決定個性。人的個性發(fā)展的方向與水平是由后天環(huán)境，特別是社會生活條件和教育所決定的，是在長期的社會實踐中，在教育的主導下，逐漸形成和發(fā)展的。

2.個性分類

人的個性集中體現(xiàn)在氣質(zhì)方面。而人的氣質(zhì)又分為多血質(zhì)（活潑好動，思維敏捷、但往往情緒多變）、膽汁質(zhì)（直率熱情，精力旺盛、但性情暴躁）、黏液質(zhì)（安靜穩(wěn)重，耐心謹慎，但情緒隱蔽）、抑郁質(zhì)（孤僻羞怯，敏感多疑，但善于察覺細節(jié)）四種類型。每一種氣質(zhì)都有其自身獨特性，這也就決定了在個性管理過程中需要采取不同的管理方法，有針對性地發(fā)揮每個人的自身優(yōu)勢[1]。

除此之外，還有內(nèi)外性格論、人格特質(zhì)論、“大五”人格模型等個性分類。各類不同的個性分類標準，都進一步促進了在實踐組織中的研究與運用。

二、影響組織行為的個性特征

不同的性格特征在組織中勝任著不同的工作，普遍影響著企業(yè)的績效與行為。

1.控制點

從控制點角度來講，內(nèi)控者員工（當一個人認為，自己是命運的主人自己可以控制自己的命運）對自身的工作具有更強的主導性，更易進行工作調(diào)節(jié)。外控者員工（當一個人總是認為所發(fā)生的一切都是運氣和機遇的作用，自己往往被外界的力量所左右）則相對被動，容易被環(huán)境左右，對自身與工作缺少一定的清晰認知。

2.馬基雅維利主義

高馬基雅維利主義的人比低馬基雅維利主義的人更愿意操縱別人，贏得更多利益，更難被別人說服，但是卻更愿意去說服別人；美國心理學家約翰·霍蘭德的人格—工作適應(yīng)理論為工作崗位要求與個性特點之間的匹配提供了最好的解釋。

3.霍蘭德個體人格分類

霍蘭德認為個體人格類型主要有六種——實現(xiàn)型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型與藝術(shù)型，每一種人格類型都有與之匹配的工作環(huán)境[2]。另外，還包括自尊、自我監(jiān)控、冒險性、AB型性格等。

三、個性管理應(yīng)用

個性管理最突出的一點就是對員工的一種柔性管理，相對于剛性管理中對象是群體的人，柔性管理的對象是個體的人，不借助外界強制性的管理與壓制，充分尊重員工意愿，發(fā)揮不同員工自身的獨特優(yōu)勢，形成一種互相促進、互相激勵的局面。

在企業(yè)中，個性管理是一種重要而有效的方法。個性化管理建立了領(lǐng)導與員工之間的良性互動，增加了團隊凝聚力。每個人都在自己的角色與工作上發(fā)揮著自身優(yōu)勢，也減少了更多行政過程中人際關(guān)系的矛盾。雖然個性化管理是一種無形的管理模式，但依然需要遵從一些規(guī)范。最重要的是要“以人為本”，充分考慮個性差異與個性發(fā)展。例如，對于不同氣質(zhì)類型的學生進行不同的教學方式：多血質(zhì)類型的學生，要時常督促其踏實認真，不過分張揚；對于抑郁質(zhì)的學生，要多進行激勵與表揚，多督促其與外界接觸等。

四、個性管理基本方法與內(nèi)容

科學的管理方法不僅可以有效提升技術(shù)革新速度及生產(chǎn)效率，還可以降低成本，所以管理方法對組織來講十分重要。個性管理能夠使自身企業(yè)區(qū)分于其他企業(yè)，獲得較強競爭力。具體來講可以通過以下幾種方式對組織進行個性化管理，從而全面提高企業(yè)核心競爭力。

1.根據(jù)個體類型進行管理

每一個組織或企業(yè)中，員工的類型千差萬別，各不相同，對于不同類型與個性的員工，要設(shè)立不同的工作要求，安排工作時盡量考慮員工特長，遵循長板效應(yīng)。充分發(fā)揮不同員工自身優(yōu)勢，揚長避短，不斷提高工作效率，提高組織競爭力。就能力方面來說，在進行一項工作時，首先要考慮工作性質(zhì)與難度。對于新手員工，為其安排較為輕松與容易的工作，既有利于讓其逐漸適應(yīng)工作環(huán)境與模式，熟悉同事與領(lǐng)導，也可以考驗員工資深的能力水平高低。對于能力尚有欠缺的員工，要積極為其提供工作機會，持續(xù)挖掘工作潛力，尋找最適合的工作類型；對于能力較強的員工，可以安排一些較為復雜的工作任務(wù)，幫助領(lǐng)導更好地監(jiān)督其他員工，也要鼓勵其向其他員工傳授工作經(jīng)驗[3]。

2.堅持以人為本的理念

個性管理的對象就是個體的人，因此以人為本是個性管理的基本原則。為拉近組織中成員的距離，首先要強化成員之間的溝通，可以定期組織聚集交流活動，為成員提供較好的交流與溝通機會。另外，領(lǐng)導要多多關(guān)注成員對工作的反饋，積極與成員進行溝通，在領(lǐng)導的認同、關(guān)心及尊重下，員工工作的積極性及主動性會有所提高[4]。同時，組織必須有效落實人權(quán)同健全制約機制的結(jié)合，建立科學有效的自我約束機制在相應(yīng)的法律法規(guī)及制度范圍內(nèi)充分行使人事權(quán)。要堅持任人唯賢的自我約束機制，嚴格執(zhí)行相應(yīng)人事規(guī)定政策。此外，組織中的各成員要自覺接受他人的監(jiān)督，建立科學自我約束機制。

3.進行全面能力培訓

除對員工自身特質(zhì)進行針對性工作安排外，組織也要積極進行能力的全方面培訓。在培訓過程中，可以發(fā)現(xiàn)各成員自身存在的關(guān)鍵問題，從而進行有針對性的指導與培訓[5]。對沒有較突出能力的員工，要積極引導，為其提供更多的培訓機會，也可以讓能力較強的員工為能力較差的員工傳授心得與經(jīng)驗。全方位的能力培訓不僅只是對員工自身工作能力的培訓，也可以促進員工對組織更加深入的了解，不斷提高自身工作能力，提高工作效率，促進組織競爭力的不斷發(fā)展。

4.明確科學評價標準和體系

對崗位和員工進行客觀公正的評價，首先要梳理和明確崗位職責。在明確關(guān)鍵管理流程的基礎(chǔ)上，把每一個活動落實到特定的崗位上，為崗位分析建立堅實的基礎(chǔ)。其次，構(gòu)建崗位勝任力模型。背景條件都是通過量化并通過權(quán)重配分明確重要性和優(yōu)先級。這些配分將應(yīng)用與崗位和人才的匹配度計算，為用人決策提供更加準確的參考；專業(yè)知識技能則是梳理企業(yè)知識地圖，明確崗位專業(yè)知識結(jié)構(gòu)及要求。比如，銷售經(jīng)理必備的行為能力包括客戶導向、溝通能力、關(guān)系管理；敬業(yè)度是促使員工達到個人績效卓越的不可或缺條件，是影響績效的重要因素[6]?？傊茖W合理的勝任力模型是企業(yè)進行員工能力評價的重要依據(jù)，是實現(xiàn)人崗匹配的重要基石。

5.加強組織文化與員工文化的融合

對員工的高效個性管理，首先要提高員工對組織的信賴度和依附性，也就進一步說明了組織文化和員工文化相容的必要性。從人格理論知識可知，不同的人有不同的個性，不同的組織，有不同文化，如果做到組織個性與員工的個性相容，組織發(fā)展就起到了發(fā)展目標一致的良好效果。可建立員工心理檔案信息系統(tǒng)，注重不同個性的員工對組織的態(tài)度與反應(yīng)。要積極了解員工心理預(yù)期，通過心理檔案的建立過程，可以全面利用科學手段了解企業(yè)員工個性特征、行為偏好等情況。在發(fā)揮員工個性基礎(chǔ)上，注重團隊合作的企業(yè)文化精神的培養(yǎng)，使員工個性與企業(yè)個性相融，從而推動解決生產(chǎn)率大幅度提升，建立保持企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的平臺。

五、結(jié)語

當前，企業(yè)核心競爭力已經(jīng)成為衡量一個組織成功和成熟與否的重要標志，企業(yè)自身發(fā)展的獨特性越來越重要。管理的趨同化無法使企業(yè)自身脫穎而出，管理的片面化也無法發(fā)揮各成員的獨特優(yōu)勢，且成本高昂，效率低下?，F(xiàn)代企業(yè)管理應(yīng)當是以人為本，尊重人格的活動，人人都應(yīng)是管理的主體，員工既是決策的執(zhí)行者，也是決策制定的參與者。通過個性管理文化的構(gòu)建，創(chuàng)造一種和諧友善的工作氛圍，使企業(yè)真正成為一個密切協(xié)作的團體，使人盡其才，才盡其用，人崗匹配，有效地進行自我組織，自我調(diào)節(jié)，成為一個有序高效的有機整體，個人理性與組織理性將達到高度一致。未來的個性管理也必然會成為組織管理的主流趨勢。