楊百寅 歐陽陽

人們往往并不害怕復(fù)雜艱難的事情，但是似乎天生厭惡不確定的事物和情景。常見的現(xiàn)象是，一旦經(jīng)濟運行狀況出現(xiàn)下行滑坡，或者社會遇到變化動蕩，有些人往往被各種謠言和陰謀論所支配。人們的生活越是充滿不確定性，就越要抓住一點確定感。

在復(fù)雜和不確定的事情面前，企業(yè)家和組織的領(lǐng)導者都不應(yīng)該亂了陣腳，應(yīng)該當作是提升領(lǐng)導力的契機。在不確定性中，要正確理解和把握不確定性，把握確定因素，正確應(yīng)對不確定事物，操練自身洞察能力，做出正確決策，提升管理和引領(lǐng)不確定性的能力，使應(yīng)對不確定性成為各級領(lǐng)導者的核心能力。

本文從以下三個方面對如何開展不確定性管理進行探析討論：為何不確定性如此重要？如何認識不確定性？如何應(yīng)對不確定性？

為何不確定性如此重要

近來世界的不確定性更加突出，國際形勢風云變化，大國博弈動蕩難消，世界經(jīng)濟增長乏力，全球治理步履艱難，公共衛(wèi)生危機四伏等，使“不確定性”成為時代特征。特別是最近一段時間的中美貿(mào)易摩擦、新冠肺炎等突發(fā)事件，更使得我們不得不更加認真地面對不確定因素。

與此同時，在中國社會經(jīng)濟發(fā)展踏上高質(zhì)量轉(zhuǎn)型升級的新征程時，過去許多熟悉的因素越來越難以把握。因此，學會與不確定性打交道成為企業(yè)家和組織領(lǐng)導繞不過去的一個重要門檻。

認識不確定性

人們常常用“VUCA”一詞來形容這個時代的特征。這里的“V”是指“Volatility”波動性，表示事物不是呈現(xiàn)線性態(tài)勢的，而是波動的、多變的、不穩(wěn)定的?！癠”則是指“Uncertainty”，即不確定性，表示事物難以預(yù)料甚至無法把握，充滿偶然性?！癈”指“Complexity”復(fù)雜性，表示事物層層混雜、關(guān)系交織、難以認識。 “A”是指“Ambiguity”模糊性，表示事物混淆不清，難以分辨明確、認識理解。在VUCA時代，新趨勢、新變化、新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新組織形式不斷涌現(xiàn)，現(xiàn)代組織面臨全方位前所未有的異變，且變化的節(jié)奏更快、程度更大。

在上述四個特征中，波動性或多變性往往反映在事物數(shù)量的變化上，而非質(zhì)的差異。人們一旦掌握了事物變化、波動的規(guī)律，波動性便容易應(yīng)對。

模糊性是由于事物屬性劃分不明，而引起判斷的不確定性。換句話說，我們對世界存在模糊認識甚至偏差，是因為難以區(qū)分好壞、分辨是非、判斷界限，難以分清正面、負面。模糊性也是由認識不確定性引起的。例如，在今年新冠肺炎疫情防控工作中，一些權(quán)威部門主動發(fā)布權(quán)威信息，澄清事實、釋疑解惑，便可有效化解社會輿論因不了解情況而引發(fā)的模糊認識或錯誤看法。

復(fù)雜性則是由于事物之間的關(guān)系交織繁雜，造成分辨和認識、理解的不確定性。

所以，在VUCA四個因素中，其中的U、C、A三個因素都包含了不確定性。因此，在VUCA時代，通過操練洞察能力，把不確定性轉(zhuǎn)化為確定的事件和情景，是一種極其重要的領(lǐng)導力。

不確定性是關(guān)于未知的認知，因此我們需要從認識論角度分析不確定性。現(xiàn)代組織的領(lǐng)導者必須提升自身的認知能力，善于管理和引領(lǐng)不確定性。

分析不確定性

上個世紀八十年代，一位“兩彈元勛”臨去世前被詢問到，當年領(lǐng)了多少獎金。結(jié)果競得到出乎意料的答案：原子彈10元，氫彈10元，總共20元。曾經(jīng)有句順口溜描述了一段時期腦體倒掛的現(xiàn)象： “造原子彈的不如賣茶葉蛋的，拿手術(shù)刀的不如拿剃頭刀的”。這種現(xiàn)象合理嗎？恐怕大家普遍認為不合理，這是因為腦力勞動創(chuàng)造的價值更高。事實上，由于兩者性質(zhì)不同，這種比較的意義不大。那么應(yīng)該如何認識和理解“造原子彈”和“賣茶葉蛋”之間的差別呢？

我們提出一個關(guān)于不確定性與復(fù)雜性的分析框架，作為認識和把握VUCA時代特點規(guī)律的理論模型。VUCA時代的創(chuàng)造陛思維的關(guān)鍵，在于組織領(lǐng)導者如何識別不確定性和復(fù)雜陛并從中受益，進而推動組織發(fā)展。在該理論模型中，不確定性和復(fù)雜性作為坐標圖中的兩個坐標，橫坐標為不確定陛，縱坐標為復(fù)雜性。由此，我們可以得到四個象限，并且分別以實干家和執(zhí)行者、科學家與工程師、探索家和生意人，政治家及企業(yè)家作為應(yīng)對各象限事物的主體代表人物，對應(yīng)關(guān)系及內(nèi)涵如圖1所示。

實干家和執(zhí)行者所從事的工作，對應(yīng)象限左下角相對確定、且相對簡單的事情。面對這類事物，實干家可以通過建立規(guī)則，產(chǎn)品標準化、流程規(guī)范化，反復(fù)實踐和練習來成為行家里手。實干家們專注于將相對確定、比較簡單的事情標準化，提高生產(chǎn)效率。正如人們常常體會到：把復(fù)雜的事情簡單做，你就是專家：簡單的事用心做，你就是行家：用心的事情一起做，就是企業(yè)家。

探索家或生意人，他們所處理的對應(yīng)于上圖右下角所描述的那些相對簡單、然而不確定的事情。人們或許普遍認為賣茶葉蛋是很簡單的事，而忽略了做生意是個不確定的事情。如果某人去投資二百萬開養(yǎng)雞場，做茶葉蛋或肉雞生意，很有可能血本無歸。這是由于不確定因素造成的。

探索家和生意人需要承擔風險，他們的主要挑戰(zhàn)是如何解決不確定性問題。對那些相對簡單、但不確定的事情，精明的生意人往往勇于嘗試、積極探索、分擔風險，設(shè)法把不確定性轉(zhuǎn)化為確定性。例如，購買保險和合伙制都是可以化解不確定性風險的途徑。一些房地產(chǎn)企業(yè)實行項目跟投制，可以很好地把項目經(jīng)理不確定的工作投入轉(zhuǎn)化為相對確定模式。

科學家和工程師對應(yīng)上圖左上角相對確定、而較為復(fù)雜的事情。科學家、科研工作者的任務(wù)是解決相對確定的復(fù)雜性問題。科學家承擔的責任是把復(fù)雜問題簡單化、無序問題有序化、模糊問題清晰化、深奧問題通俗化。所以， “賣茶葉蛋”和“造原子彈”屬于不同的象限，沒有可比性。 “賣茶葉蛋”事實上是解決相對簡單、但不確定的問題;而“造原子彈”是解決相對復(fù)雜、而確定的事情。

政治家、企業(yè)家對應(yīng)象限右上角，那些最具挑戰(zhàn)的既不確定、又復(fù)雜的事情。此象限可以造原子彈為例來說明。近代有一個國家雖然不大，經(jīng)濟上屬于欠發(fā)達，但是能夠制造出核武器。這個國家在政治和經(jīng)濟上相對孤立，一旦遇上極端天氣、自然災(zāi)害，就很容易遭受糧食危機、老百姓的溫飽成為問題。這個國家能否制造出原子彈，這是相對確定的事情。該國核武器原料產(chǎn)量、原子彈威力、導彈射程、命中率等大致情況，周邊大國基本上清楚。世界上軍事力量最強大的美國，恐怕也大致知道該國的核開發(fā)應(yīng)用能力。但這個國家的領(lǐng)導者，近年來竟然能夠頻頻調(diào)動世界上最為重要的中美兩國，讓兩國領(lǐng)導人不惜訪問會見他。為什么？這是因為其它大國的領(lǐng)導者不能夠明確地判斷，該國的導彈到底會往東打還是往西打，這就帶來了不確定性和極大的風險。所以，不確定性和復(fù)雜性高的這個象限內(nèi)的事情是最具挑戰(zhàn)性的。政治家和企業(yè)家要學會處理的就是這種既不確定又復(fù)雜的問題。

我們可以藉由圖1這個分析框架，把組織各部門承擔的職能職責進行分類分析。

企業(yè)需要處理各級各類、紛繁復(fù)雜的事情，其中一些是相對簡單、確定的事情，如產(chǎn)品生產(chǎn)。這一類的事情由廠長、車間主任、班組長、老師傅這類實干家就能很好地解決實際工作中比較簡單又確定的事情。

那些相對復(fù)雜、但確定的事情，例如前沿科技、技術(shù)研發(fā)、政策研究，則需要聘請科學家、專家學者或與大學、專業(yè)機構(gòu)合作等辦法，來解決這類復(fù)雜性高的問題。

對于那些不確定的、但相對簡單的事情，如市場開拓、產(chǎn)品銷售、投資并購、新產(chǎn)品研發(fā)等，則應(yīng)授權(quán)給市場信息、營銷管理、戰(zhàn)略規(guī)劃及資本運營等相關(guān)部門，把這類事物的不確定性變成相對確定。

作為領(lǐng)導者的企業(yè)家，則更需要著眼于那些既復(fù)雜、又不確定的事情，也就是那些錯綜復(fù)雜，難以預(yù)料的經(jīng)濟活動。企業(yè)家需要把握企業(yè)的整體發(fā)展趨勢，甚至“自我吞噬（ Self-cannibalization）”主動淘汰某項產(chǎn)品或生產(chǎn)流程、探索新業(yè)務(wù)。比如，騰訊用微信“吞噬”了自己的QQ，蘋果用iPhone“吞噬”了自己的iPod?？傊?，領(lǐng)導者應(yīng)該在探索和利用間找到平衡，將不確定變成確定、把復(fù)雜問題簡單化。

與不確定性共存

不確定性并不是一個嶄新的命題。文化管理方面大師吉爾特·霍夫斯泰德（ Geert Hofstede）在研究世界上各種文化的時候發(fā)現(xiàn)，不確定性規(guī)避（ UncertaintyAvoidance）是一個重要的核心文化價值指標，是區(qū)別各類社會差異的一個特別重要的維度。所謂不確定性規(guī)避，是指一個社會感受到的不確定性和模糊情境的威脅程度，表現(xiàn)為社會成員精神緊張或期盼未來的可預(yù)見性。

組織領(lǐng)導者規(guī)避不確定性的重要方法，是建立正式有序的規(guī)則。比如，經(jīng)濟學交易成本學派提出，如果我們具有充分的信息，就可以通過制度安排的方式將不確定性和復(fù)雜性問題納入考慮。有些文化相信，絕對知識就可以規(guī)避這種情境，不能夠容忍人們偏離自己的觀點和行為。比如，日本就是不確定性規(guī)避程度很高的社會。日本企業(yè)通過建立制度、建立規(guī)則來發(fā)現(xiàn)規(guī)律和規(guī)避不確定性。全面質(zhì)量管理和終身雇傭制，能夠很好地在日本社會推行開來。雇傭雙方都希望彼此的關(guān)系持久保持，所以都樂于對關(guān)系不斷地進行投資。企業(yè)提供培訓、薪酬，并與任職年限掛鉤;同時員工對企業(yè)保持忠誠，也節(jié)制自己的利益訴求，共同保障雇傭關(guān)系的穩(wěn)定性。

與此相反，美國社會則在不確定性規(guī)避程度上顯得較低，應(yīng)對動蕩變化似乎游刃有余。在這類文化中，人們更容易接受事物中固有的不確定性，能夠接受更多的變化、更強的挑戰(zhàn)。美國社會的一些特征，比如崇尚開拓和競爭、敢于冒險和進取，恐怕離不開歷史文化因素。美國總統(tǒng)特朗普上臺后，一系列頻繁的“退群”更是加劇了國際范圍不可預(yù)測性。制造不確定性正是美國政客慣用的手段。

中國社會存在一些傳統(tǒng)文化因素，如“向內(nèi)求己、向外求緣”的處事方式，求穩(wěn)怕變、安于現(xiàn)狀的擇業(yè)心態(tài)，中規(guī)中矩、缺少獨立思考的傳統(tǒng)思維等，都會導致對不確定性規(guī)避程度較高。在超穩(wěn)定社會里，離經(jīng)叛道導致的差異，增加了不確定陛及風險。成功的創(chuàng)業(yè)者能夠接受更多的不確定性，在適應(yīng)新環(huán)境等方面表現(xiàn)出較強的能力，在非正式和模棱兩可的規(guī)則中顯得更加游刃有余。

現(xiàn)代組織的領(lǐng)導者應(yīng)該認識到不確定性才是生活的本質(zhì)。任正非把華為的管理哲學總結(jié)為“灰度理論”，馬化騰也用“灰度哲學”描述騰訊的成功。所謂“灰度”就是介于黑與白之間的一種不確定狀態(tài)。不確定性和復(fù)雜性是人類必須面臨最重要挑戰(zhàn)。不確定性帶有很大的主觀性，如何認識它是擺在每一個人，尤其是領(lǐng)導者面前的考驗。

如何認識不確定性

不確定性是人類認識世界過程中遇到的難題。我們以何種方法來認識世界、改造世界，這與我們所持有的世界觀緊密相關(guān)。總的來說，有三種世界觀可以幫助我們來認識世界。

科學主義

科學主義（ Scientism）興起于19世紀中期?？茖W主義認為現(xiàn)實世界客觀存在，并且完全可以被認識。

科學主義視角下，我們應(yīng)該利用所掌握的知識和原理，應(yīng)用科技、經(jīng)濟、管理等各方面知識來認識世界、改造世界、創(chuàng)造財富，為人類所服務(wù)。牛頓的經(jīng)典力學，泰勒的科學管理，都是基于科學主義世界觀，建立在實證和經(jīng)驗基礎(chǔ)上提出的科學規(guī)律?？茖W主義假定世界是有規(guī)律的，社會規(guī)律與自然規(guī)律一樣存在某種必然法則。探索事物間的因果關(guān)系并進行科學論證，是我們衡量“真實”的最終標準。我們的目的是掌握事物發(fā)展的原理，使之為我們所服務(wù)。比如，把供求關(guān)系看作商品經(jīng)濟的基本關(guān)系，找出企業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)量是多少，能最大化企業(yè)的利潤。因為產(chǎn)品生產(chǎn)多了，供大于求，賣不出去;或生產(chǎn)少了，企業(yè)的經(jīng)營成本過高都可能導致企業(yè)虧錢。這時，我們需要借助科學方法預(yù)測未來，找到供求相對平衡的狀態(tài)，這就是科學主義認識世界、認識存在不確定性的方式。

組織領(lǐng)導者應(yīng)該充分認識到科學主義的價值，勤于學習，不斷豐富自身的理性知識和科學素養(yǎng)，從而掌握社會經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，應(yīng)用相關(guān)原理和理論，引領(lǐng)實踐。傳統(tǒng)上我們非常重視理性知識和正規(guī)教育。我們從小就開始，通過讀書，學習理論、掌握理性知識，以科學的方法論作為思想武器，來認識世界、改造世界。管理實踐與研究往往隱含著決策應(yīng)當以理性知識為支撐的假定，最典型的是要以嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)分析做為決策前提。這種管理理念源自20世紀早期，弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（ Frederick Winslow Taylor）提出的“科學管理” （Scientific Management）理念。而如今大數(shù)據(jù)的快速發(fā)展更是強化了這種觀念。企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)、市場推廣、運營管理的各方面較過去任何時候都更加依靠理性知識，數(shù)據(jù)分析的廣泛應(yīng)用，大大減少了我們過去缺乏科學數(shù)據(jù)、僅靠對感性直覺的依賴?？梢哉f，科學管理的本質(zhì)是規(guī)范化、標準化、概念化、系統(tǒng)化，而這四化的過程就是理性知識的不斷豐富、拓展和更新。

組織領(lǐng)導者還應(yīng)該認識到理性知識的局限性。亞里士多德曾講到： “我們的所有行為都具有偶然性，幾乎都不由必然性決定?！边^于強調(diào)理性知識的作用往往會脫離現(xiàn)實，就會成為教條主義和本本主義，再怎么講邏輯也可能不符合發(fā)展變化中的現(xiàn)實。另外，我們的理性認識有其局限陛。比如，牛頓的經(jīng)典力學沒法解釋微觀量子世界里的運動規(guī)律。這是因為牛頓提出力學理論的時候并沒有假定該理論的前提，我們現(xiàn)在知道它僅適用于宏觀低速運動物體的運動規(guī)律。組織管理中，更要避免生搬硬套、鸚鵡學舌，教條機械式地應(yīng)用理性知識。

詮釋主義

詮釋主義（ Interpretivism）認為現(xiàn)實世界的確客觀存在，但是現(xiàn)實世界不可能完全被我們所認識，我們只能去無限逼近。中國古代的道家哲學有類似詮釋主義的觀點，儒家哲學類似科學主義的觀點。儒家是要通過認識世界從而建立有序的社會禮法秩序，而道家主張我們不可能完全了解這個世界，因而所謂的秩序是無益的。因為世界是不斷變化，我們生命是有限的，能接觸到、能理解的世界更是有限的。莊子說： “吾生也有涯，而知也無涯。以有涯隨無涯，殆已！”世界無窮大、不斷變化，且變化規(guī)律也無窮;人生有涯而學無涯。我們怎么可能完全認識無限的世界呢？

詮釋主義強調(diào)實踐感悟的重要性，不能總是等到什么事情都想好以后再去千事情。我們只能邊干邊學，邊學邊做。所以有入主張企業(yè)家要不斷嘗試、積極探索、隨機應(yīng)變、靈活機動。 “領(lǐng)先一步是先進，領(lǐng)先三步是先烈！”這句話就是對此現(xiàn)象的鮮明總結(jié)。中國人的“悟性”可以看作是詮釋主義的一種。企業(yè)家對市場的悟性比學者更強，學者經(jīng)商賺不了錢，但企業(yè)家就能賺錢。所以有一個企業(yè)家曾說： “清華北大不如膽子大”。企業(yè)家就是要去闖、要能拉下臉來才能干成大事。也只有在現(xiàn)實生活中，才能深刻感受到行業(yè)市場、消費者需求，整個經(jīng)濟形勢、消費者與客戶的喜怒哀樂都會真實地影響我們。因為不確定因素太多，人們只能充分嘗試、邊干邊學。中國企業(yè)家經(jīng)常說要掌握節(jié)奏，不宜太快太早，要避免走早了可能成為先烈。這就是企業(yè)家邊千邊學所體悟到的世界，我們動態(tài)地與外部世界發(fā)生關(guān)系。

詮釋主義告誡組織領(lǐng)導者重視感性知識，感悟和體驗這個世界。理論的產(chǎn)生依賴現(xiàn)實世界，依靠我們對世界的觀察、實踐體驗。然而不可忽視的是，由于我們能接觸到、能觀察體悟的是極其有限的世界，所以理論有其局限性。我們僅依靠科學主義、理性知識顯然是不足夠的。誠然，理性知識推動科技進步是企業(yè)創(chuàng)新的重要基礎(chǔ)，但在如今不確定性越來越高的商業(yè)世界里，數(shù)據(jù)不等于邏輯，亦不等同于結(jié)果。更何況在現(xiàn)實世界中，信息總是不完全、不對稱的，更為重要的是卓越的、革命性的商業(yè)創(chuàng)新往往更依賴于靈感、想象力、直覺這類感性知識對世界的把握。就如同我們難以僅依靠分析既往的產(chǎn)品及消費者偏好，創(chuàng)造性地開發(fā)出顛覆性產(chǎn)品，并且最終改變消費者的習慣。

例如，20年前，在互聯(lián)網(wǎng)普及程度不高的地方，人們難以理解馬云的互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)想，還一度將他等同于“騙子”。喬布斯在成功推出本質(zhì)是移動智能終端設(shè)備的蘋果手機以前，我們也不曾料想到全球手機市場接下來翻天覆地的變化.

詮釋主義路徑能夠幫助我們在市場競爭中，更好地發(fā)揮感性知識的作用，更好地運用同理心、靈感、想象力這類感性體驗，感知市場的需求變化，更好地贏得市場的青睞。

建構(gòu)主義

建構(gòu)主義（C：onstructivism）認為，現(xiàn)實世界是相對存在的，是人們所構(gòu)建起來的，現(xiàn)實社會源于人為倡導、主觀構(gòu)建。也就是說，建構(gòu)主義認為，我們與世界隨時都處于互動關(guān)系中，世界來自于我們不斷地對其進行新的建構(gòu)。我們用自己的觀念、態(tài)度等對世界進行分析、研究、甄別和篩選，用自己的觀念體系、思維定式對世界進行理解。所以，純粹客觀的世界是不存在的，人們能夠接觸、了解的只是各種現(xiàn)象，我們對于世界的認識都毫不例外地包含了我們對于世界的理解，包含了主觀成分。

建構(gòu)主義最有名的例子是喬布斯。對我們來說，手機就是“手機”;但對喬布斯而言，某一天他感悟到這其實是“電子綜合體”。從歷史上看，蘋果并不是第一家生產(chǎn)手機的企業(yè)，更不是當時最牛的手機生產(chǎn)商。二十世紀80年代，摩托羅拉是手機市場的領(lǐng)頭羊，90年代則是諾基亞。當諾基亞把照相機放到手機里的時候，喬布斯動心了。物隨心轉(zhuǎn)， “心”決定這個世界。他選擇了打坐、冥想、領(lǐng)悟、體驗、歸零以后，想要創(chuàng)作一個產(chǎn)品改變世界。這種工作方式，就如中國明朝的哲學家王陽明描述——“此心不動，隨機而動”。最后喬布斯突發(fā)奇想，手頭上拿的不僅僅是“手機”，而是一個“電子綜合體”：是電子地圖，是電子商城，是電子管家，是電子綜合媒體……換句話說， “電子綜合體”這個產(chǎn)品，是喬布斯這樣具備強大心力的企業(yè)家建構(gòu)出來的。正所謂，世上本無物，何處不建構(gòu)？

建構(gòu)主義要求組織領(lǐng)導者掌握活性知識，由“心隨物轉(zhuǎn)”升華到“物隨心轉(zhuǎn)，境由心造”的境界?；钚灾R是對于事物重要性和事物價值性的認識，我們的心態(tài)決定我們對事物價值的認識，決定我們怎么去看世界乃至于倡導世界。喬布斯掌握的就是活性知識，是對客戶需求洞察的價值判斷，從而在心中放下了“手機”這個原來的物，產(chǎn)生了價值綜合體的念，進而構(gòu)建了“電子綜合體”這個嶄新的物種。

活性知識的掌握程度，直接關(guān)系到企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展，更是領(lǐng)導力的核心。企業(yè)可以采取利己的價值取向，也可以強調(diào)利他價值的重要性。如今我們經(jīng)常提到的“企業(yè)社會責任”，其實就是利他價值取向的活性知識體現(xiàn)。面對新冠肺炎疫情爆發(fā)的緊急公共衛(wèi)生事件，各行各業(yè)都自發(fā)為疫情控制履行企業(yè)社會責任、捐資捐物，各類互聯(lián)網(wǎng)公司也開放眾多免費資源等等。這些行為的背后，活性知識發(fā)揮了重要作用。

以上三種世界觀似乎完全不同甚至對立，科學主義、詮釋主義和構(gòu)建主義所依賴的知識基礎(chǔ)分別是理性、感性和活性知識。從知識整體論視角來看，三個方面的知識是互補的，綜合運用會幫助領(lǐng)導者對某類“不確定性”事物的認識深化到確定性。

科學主義假定不確定性是認知能力的局限性造成的，這個觀點雖然偏頗，但是主動進取，因勢利導。而且，科學主義提供了有效的工具和方法，掌握事物的發(fā)展規(guī)律，使得組織高效有序。

詮釋主義假定，世界的本質(zhì)就是不確定性、模糊性，要學會與此共存。它要求領(lǐng)導者對所處環(huán)境保持高度敏銳的洞察力，以使組織靈活機動地生存和發(fā)展。

構(gòu)建主義假定不確定性是一種心態(tài)，帶有很大的主觀性，產(chǎn)生于心物互動。它強調(diào)領(lǐng)導者的心力與主觀能動性，從內(nèi)心的價值觀念出發(fā)，保持定力、感悟世界，進而改變世界、創(chuàng)造世界。

如何應(yīng)對不確定性？

以上認識論角度的分析，為我們提供了正確認知不確定性的原理。正確應(yīng)對不確定性，不僅需要正確的態(tài)度，還需要切實可行的方法。

應(yīng)對不確定性的態(tài)度

第一，組織領(lǐng)導者應(yīng)該端正心態(tài)，坦然面對并學會擁抱不確定性和變化。當我們認識到不確定性是真實存在，以及認識不確定性的世界觀和方法論之后，要學會坦然接受不確定性，端正心態(tài)，不焦慮，不憂慮。如《華為如何管理創(chuàng)新和不確定性》中任正非的總結(jié)： “成功不是引導我們走向未來的可靠向?qū)?。我們永遠要具有自我批評精神，因為只有‘隍者，所謂有危機感的人，才能夠生存下來?！?/p>

第二，要把握大勢，認識和掌握外部世界的規(guī)律，把不確定性變成確定性。正是因為不確定性的存在，對于我們在實踐摸索過程中面臨的許多變化可能是全新的挑戰(zhàn)。摸著石頭過河的過程中，我們要不斷反思，不斷調(diào)整，學會把握大勢。比如，經(jīng)濟周期，世界發(fā)展，以及“新常態(tài)”等等。這都是企業(yè)家認識、掌握外部世界發(fā)展規(guī)律的重要途徑。以華為為例，正是因為未來不確性的客觀存在，華為在研發(fā)上進行了大量投入，并且研發(fā)策略采取多路徑、多梯次來布局研究項目。這實際上是一種應(yīng)對不確定性的方式，將未來的不確定性變?yōu)榇_定性。

第三，練好內(nèi)功，應(yīng)用活性知識提升企業(yè)競爭內(nèi)驅(qū)力，實現(xiàn)“境隨心轉(zhuǎn)”。要充分運用我們的心，在企業(yè)發(fā)展中，加強在繁雜事物中重要性的區(qū)分及認識的不斷深化。企業(yè)家要客觀分析企業(yè)自身內(nèi)部競爭力的優(yōu)勢劣勢，長處短處，有針對性地提升自己的核心競爭力，來應(yīng)對外部的不確定性。將自己企業(yè)的產(chǎn)品定位在什么位置，企業(yè)發(fā)展的使命愿景如何，長遠來看要成就什么樣的企業(yè)，為社會帶來什么樣的貢獻，這背后都是活性知識、價值觀的驅(qū)動。在一定程度上，我們可以充分借鑒日本企業(yè)家的創(chuàng)新進取精神和立足企業(yè)長遠發(fā)展的事業(yè)心，以價值認知作為提升企業(yè)競爭力的內(nèi)驅(qū)力來應(yīng)對不確定性，練好把產(chǎn)品和服務(wù)都做成極致的內(nèi)功。

應(yīng)對不確定性的方法

我們可以將面臨的不確定性事物分為二類：第一類是統(tǒng)計不確定性，第二類是認知不確定性。

在統(tǒng)計不確定性下，我們雖然不能夠精準地預(yù)判未來，但是可以或多或少地計算或者預(yù)估事件或情景發(fā)生的概率。我們可以應(yīng)用風險管理的科學方法，設(shè)法建立在給定發(fā)生概率情況下的模型。或者，可以模擬某個事件或情景發(fā)生過程，以判斷各種結(jié)果出現(xiàn)的不確定性有多大。這種風險管理的方法雖然不能給出百分之百的準確結(jié)果，但是至少能夠給出一個相對可靠和準確的事件率。

在這種情況下，事件或情景發(fā)生的概率可以作為定量研究的基礎(chǔ)。比如，新型冠狀病毒（2019-nGoV）疫情令國人心焦，確診和疑似病例在疫情爆發(fā)的頭幾個月里一直在快速增長中，死亡人數(shù)也在不斷增加。加上這是一種新的病毒，其危害和影響具有很大的不確定性。然而，流行病專家可以根據(jù)現(xiàn)有病例、類似病毒的傳播率等變量，建立疫情預(yù)測模型，模擬這種新型病毒在全國及各地的發(fā)生概率，從而做好預(yù)防和應(yīng)對措施。這種模擬和預(yù)測，為企業(yè)準備開工復(fù)工及生產(chǎn)計劃，提供了一定程度的指導。

不確定性的另一種類別——認知不確定性，是指由于人們?nèi)狈ο嚓P(guān)的知識或認識不到位而難以預(yù)測未來。引起不確定性的是因為考慮不周，或者缺少重要的認知。在這種情況下，我們無法應(yīng)用科學的定量研究方法，但是可以借鑒詮釋主義和建構(gòu)主義的定性研究方法。如，組織領(lǐng)導者可以應(yīng)用情景規(guī)劃。這是一種應(yīng)對不確定性的重要方法，以理清撲朔迷離的未來。情景規(guī)劃要求領(lǐng)導者與戰(zhàn)略規(guī)劃專家一起，首先設(shè)計幾種未來可能發(fā)生的情形，然后想像會有哪些出入意料的事件發(fā)生，再考慮最有可能發(fā)生的情景及后果，及次可能情景等等。專家們可以就各種可能的事件與情景開展充分客觀的討論，從而使得戰(zhàn)略更具彈性，以應(yīng)對不確定性。

最為成功并引起世人重視的情景規(guī)劃應(yīng)用案例，是上世紀荷蘭皇家殼牌石油成功地預(yù)測到石油危機發(fā)生，并且做好了相關(guān)應(yīng)對準備。當時傳奇式的情景規(guī)劃大師，法國人文庫皮埃爾·瓦克領(lǐng)導一個規(guī)劃小組，開發(fā)了一個名為“能源危機”的情景。該小組想象，一旦西方的石油公司失去對世界石油供給的控制，將會發(fā)生什么，以及怎樣應(yīng)對。在1973年至1974年冬季OPEG（石油輸出國組織）宣布石油禁運政策時，殼牌公司已經(jīng)有了良好的準備，使其成為惟一一家能夠抵擋這次危機的大石油公司。從此，殼牌公司從“七姐妹（指世界七大石油公司）中最小最丑的一個”，一躍成為世界第二大石油公司。

早在春秋戰(zhàn)國時期，中國就有“居安思危，思則有備，有備無患”的思想。去年，受中美貿(mào)易摩擦影響，華為海思的“備胎計劃”意外走紅。在受到鉗制后，華為公布了將采用自主研發(fā)的麒麟芯片作為美國高端芯片的替代方案，其鎮(zhèn)定自若、胸有成竹的表現(xiàn)讓國人為之喝彩。從容應(yīng)對背后，正是因為在多年前華為就已經(jīng)對美國將來可能采取的技術(shù)封鎖，進行了提前研判，并早已開始了自主芯片研發(fā)的進程。哪怕芯片暫時沒有得到廣泛的商業(yè)應(yīng)用，華為海思的研發(fā)腳步也從未停下。在組織設(shè)置上，華為專門設(shè)有“紅軍”、“藍軍”兩個特殊機構(gòu)。 “藍軍”的核心任務(wù)就是站在“紅軍”的對立面，對“紅軍”發(fā)展方案提出各類尖銳的意見，甚至在極端情況下的可能性警告。通過組織內(nèi)的自我批評，華為建立了行之有效的應(yīng)對機制，瞄準可能的“卡脖子”問題，將不確定性轉(zhuǎn)化為確定。

基金資助：國家自然科學基金面上項目（ 71872096）