寧向東

緣何陷入變革困境

胡董事長(zhǎng)的公司已經(jīng)多年“發(fā)展無(wú)力”，處于停滯狀態(tài)。雖然處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)充分的碎片行業(yè)，但胡董事長(zhǎng)認(rèn)為公司在行業(yè)中具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力，公司發(fā)展停滯的主要問(wèn)題在于執(zhí)行力不足。但要改造現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力，靠他自己和創(chuàng)業(yè)元老很難做到。于是，他花重金請(qǐng)來(lái)了職業(yè)經(jīng)理人。

職業(yè)經(jīng)理人在和胡董事長(zhǎng)充分溝通之后，在公司下一個(gè)業(yè)務(wù)旺季到來(lái)之前，導(dǎo)入了一套新的業(yè)務(wù)考核體系和激勵(lì)體系。與舊體系相比，這個(gè)新體系的主要變化在于以實(shí)現(xiàn)公司突破性增長(zhǎng)和業(yè)務(wù)目標(biāo)為前提。為了增強(qiáng)公司上下對(duì)變革決策的認(rèn)同感，在新體系即將推出之際，公司專門組織了相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力、變革管理和執(zhí)行力方面的培訓(xùn)。

然而，誰(shuí)也沒(méi)想到，三個(gè)月后員工的消極對(duì)抗行為越來(lái)越明顯，幾位中層骨干先后提出離職，元老們也紛紛開(kāi)始對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的“變革行為”提出質(zhì)疑。

上述陷入變革困境的情況在中國(guó)企業(yè)中并不少見(jiàn)。在深入調(diào)查上述企業(yè)的變革過(guò)程之后，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)變革出現(xiàn)這一類現(xiàn)象的問(wèn)題主要集中在以下三個(gè)方面：

癡迷“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”。胡董事長(zhǎng)是一位深深癡迷“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”的人，比如，他在公司言必稱“華為”和“華為基本法”。他認(rèn)為公司突破現(xiàn)有發(fā)展停滯的關(guān)鍵，是需要一位核心領(lǐng)導(dǎo)者擁有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力。他把變革的成功，寄希望于聘請(qǐng)一位符合他需求的職業(yè)經(jīng)理人。事實(shí)似乎如此，這位職業(yè)經(jīng)理人在咨詢公司工作多年，曾經(jīng)有過(guò)空降兵的經(jīng)歷，制定的變革方案也深合胡董事長(zhǎng)之意。

忽視中層干部的參與。公司在變革設(shè)計(jì)的過(guò)程中，嚴(yán)重忽視中層干部的參與，很多想法都是胡董事長(zhǎng)和職業(yè)經(jīng)理人私下溝通確定。制定的變革方案雖然與個(gè)別元老有過(guò)溝通和相關(guān)意見(jiàn)征求，但需要重點(diǎn)參與變革管理執(zhí)行的中層干部只是在培訓(xùn)項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)，才知曉變革的某些細(xì)節(jié)。

過(guò)于依賴主要干部的“執(zhí)行力”。變革方案的設(shè)計(jì)，過(guò)于依賴主要干部的“執(zhí)行力”和他們對(duì)下屬的“領(lǐng)導(dǎo)行為”。在胡董事長(zhǎng)和職業(yè)經(jīng)理人看來(lái)，這兩者就是一回事。所以，在培訓(xùn)中還專門安排了領(lǐng)導(dǎo)力課程。

然而，在方案執(zhí)行了幾個(gè)月、公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)巨大突破之后，胡董事長(zhǎng)和職業(yè)經(jīng)理人都沒(méi)有意識(shí)到，他們主導(dǎo)的變革之所以陷入領(lǐng)導(dǎo)力困境，在于他們的這場(chǎng)變革從根本上忽視了組織成員的作用，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到組織效能的產(chǎn)生機(jī)制。

在管理學(xué)界也存在與上述案例類似的忽視。盡管現(xiàn)今有關(guān)變革和領(lǐng)導(dǎo)力的文章汗牛充棟，但一個(gè)誤區(qū)就是把領(lǐng)導(dǎo)力外生化。

筆者認(rèn)為，變革領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種平衡的能力。即，把領(lǐng)導(dǎo)力因素內(nèi)生化，由此重新梳理領(lǐng)導(dǎo)者行為與組織效能的關(guān)系。

“英雄史觀”領(lǐng)導(dǎo)力緣何崛起

從某種意義上說(shuō)， “變革領(lǐng)導(dǎo)”和“領(lǐng)導(dǎo)力”本質(zhì)上是一回事。組織的進(jìn)步就是變革，領(lǐng)導(dǎo)者每天的工作，都是在進(jìn)行變革，差別在于變革的幅度。而領(lǐng)導(dǎo)者之所以要施加超越“崗位權(quán)力”的影響力，是為了讓變革進(jìn)行得更有效和順暢。

領(lǐng)導(dǎo)力概念的彰顯，是基于組織變革的管理實(shí)踐。科特教授在其中扮演了非常重要的角色，他關(guān)于“權(quán)力”與“影響力”的界定，以及“領(lǐng)導(dǎo)”與“管理”的二元論區(qū)分，都是在領(lǐng)導(dǎo)變革的背景下做出的。

在這一方面，梅約和諾瑞亞則走得更遠(yuǎn)。在他們的語(yǔ)境中，領(lǐng)導(dǎo)和變革之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系更被推向極致。他們對(duì)于“偉大的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者”這樣定義：領(lǐng)導(dǎo)者既不同于創(chuàng)業(yè)家，也不同于典型的管理者，這從根本上是由于他們是“改革和變化進(jìn)程的推進(jìn)者”。

然而，這個(gè)傳統(tǒng)及其語(yǔ)境很容易引發(fā)誤解。很多企業(yè)精英或社會(huì)公眾都傾向于以為，領(lǐng)導(dǎo)者可以超越組織成員的行為基礎(chǔ)而獨(dú)立存在。他們可以憑借一己之力和下屬的執(zhí)行力，來(lái)獲得變革的成功，獲得組織績(jī)效。這是一種典型的領(lǐng)導(dǎo)力簡(jiǎn)化思維套路。

悲哀的是，最近幾十年來(lái)大多數(shù)企業(yè)管理中的領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐，都是在這一套路的背景下展開(kāi)的，領(lǐng)導(dǎo)者被看作為帶來(lái)組織效能改善的、純粹的外生力量。這種“英雄主義”的領(lǐng)導(dǎo)力觀念，由于有一定數(shù)量的案例來(lái)做背書，越來(lái)越公理化。

這種觀念所帶來(lái)的重大問(wèn)題，就是忽略了組織成員的作用，忽略了領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)必須要通過(guò)組織成員這一中間變量的作用，才能達(dá)成組織績(jī)效的這一基本事實(shí)。

最近二十年來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)者的“情境能力”因素被無(wú)限放大，似乎只要能夠捕捉蘊(yùn)含在商業(yè)空間中的機(jī)會(huì)窗口，只要他們的下屬有足夠的執(zhí)行力，優(yōu)秀的“領(lǐng)導(dǎo)者”就可以達(dá)成組織變革和目標(biāo)。很多組織中存在的問(wèn)題，也常常被咨詢公司歸結(jié)為“中層干部缺少領(lǐng)導(dǎo)力，員工缺少執(zhí)行力”。這種判斷最大程度地迎合了領(lǐng)導(dǎo)者的英雄情結(jié)，掩蓋了組織成員的內(nèi)在動(dòng)力機(jī)制被忽視的真相，讓問(wèn)題更加南轅北轍。

對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的“組織能力”方面的研究缺失和推廣不足，并非沒(méi)有先見(jiàn)之明。塞特和馬奇、卡梅倫和奎因等人都從不同角度揭示了這一問(wèn)題。但與“英雄史觀”領(lǐng)導(dǎo)力相比，這種更加強(qiáng)調(diào)“群眾史觀”的東西，也許由于缺少宏大的故事來(lái)加以支持，一直被放置在一邊。從某種意義上，大眾更愿意仿制一個(gè)神話，而不愿意精心地修改自己的劇本。

領(lǐng)導(dǎo)力與組織效能：一個(gè)框架

圖1是領(lǐng)導(dǎo)力與組織效能的邏輯框架。該框架基于組織理論的傳統(tǒng)，加入了領(lǐng)導(dǎo)力視角，來(lái)解析“領(lǐng)導(dǎo)者如何通過(guò)組織成員的行為變化來(lái)刺激組織效能”的基本邏輯關(guān)系。至于領(lǐng)導(dǎo)力的情境能力，及其與組織成員之間的反饋通路，在這個(gè)框架中則沒(méi)有涉及。

值得強(qiáng)調(diào)的是，這個(gè)框架模型的基本前提，是“員工并非領(lǐng)導(dǎo)者的奴隸”。

在當(dāng)下的企業(yè)管理實(shí)踐中，很多領(lǐng)導(dǎo)者管理觀念的底層邏輯，是把組織成員、或者被管理者看作“奴隸”。這種奴隸觀雖不見(jiàn)于組織的正式制度中，但卻深深隱藏于某些領(lǐng)導(dǎo)者的思考過(guò)程中。 “不換腦袋就換人”之類的種種說(shuō)法，就是這種奴隸觀的反映。在“奴隸觀”的情境中，組織成員的想法和動(dòng)作，被排斥在領(lǐng)導(dǎo)者的指揮動(dòng)作和組織績(jī)效的邏輯之外。

領(lǐng)導(dǎo)力與組織效能模型強(qiáng)化并放大了組織成員的角色。在領(lǐng)導(dǎo)力與組織效能模型中，領(lǐng)導(dǎo)者的能力主要體現(xiàn)為三個(gè)方面，依次是居中的識(shí)別成員“勝任力”，左邊的“激勵(lì)”線索，以及右邊“協(xié)調(diào)”線索?！凹?lì)”和“協(xié)調(diào)”是經(jīng)濟(jì)學(xué)中兩個(gè)基石性的概念，它們也是思考“組織績(jī)效”問(wèn)題的關(guān)鍵。在米爾格羅姆和羅伯茨的經(jīng)典著作中，這三條線索的邏輯被展示得非常清楚，但在實(shí)踐中卻被極大忽視了。

在變革領(lǐng)導(dǎo)力中，識(shí)別和配置資源是領(lǐng)導(dǎo)者追求組織績(jī)效的最重要的能力。在一個(gè)組織中，有勝任力的成員，才可以被稱為“資源”。而人力資源管理的核心任務(wù)，不是簡(jiǎn)單地進(jìn)行招募和培訓(xùn)，而是要識(shí)別哪些成員是真正的“資源”，并基于他們的獨(dú)特能力和參與意愿進(jìn)行配置。這也就是為什么有勝任力的人力資源的管理者，需要越來(lái)越熟悉業(yè)務(wù)。這一點(diǎn)，在互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)含量比較高的公司中，已經(jīng)越來(lái)越見(jiàn)其苗頭。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵任務(wù)，是要基于勝任能力來(lái)追求資源的合理配置，防止錯(cuò)配。如圖1所示，選擇有創(chuàng)新性、有勝任力的組織成員，是領(lǐng)導(dǎo)者追求組織績(jī)效的關(guān)鍵動(dòng)作。

建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是領(lǐng)導(dǎo)者追求組織績(jī)效的第二個(gè)關(guān)鍵能力。有效的激勵(lì)機(jī)制包括從被動(dòng)的、基于物質(zhì)刺激的外在激勵(lì)，和創(chuàng)造性、有內(nèi)驅(qū)力的自我激勵(lì)兩部分。激勵(lì)的強(qiáng)度在很大程度上依賴于組織成員對(duì)于組織目標(biāo)的認(rèn)同感。所以，目標(biāo)認(rèn)同被作為自驅(qū)力的前導(dǎo)指標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)愿景，以及打造組織目標(biāo)的能力，是領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵部分。這一點(diǎn)在組織激烈變革時(shí)期尤為重要。在不確定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，這個(gè)環(huán)節(jié)的信息流是雙向的。組織績(jī)效不僅依賴于領(lǐng)導(dǎo)者的情境能力和決策，組織成員的判斷能力和參與意愿也對(duì)組織績(jī)效有著重要的影響。個(gè)體目標(biāo)認(rèn)同越差的組織，其成員參與度越低，由此導(dǎo)致組織的執(zhí)行力不足，戰(zhàn)略適應(yīng)性也很弱。

領(lǐng)導(dǎo)者追求組織績(jī)效的第三個(gè)關(guān)鍵能力與“協(xié)調(diào)”有關(guān)。在所有的組織中，協(xié)調(diào)成本都是管理成本最重要的部分。而協(xié)調(diào)問(wèn)題的解決，一是要依靠組織內(nèi)部的行為操守、流程標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)章，以及考核指標(biāo)之類的診斷性指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn);二是要依靠組織的軟性部分，如通過(guò)建立信任關(guān)系，以及由此產(chǎn)生出來(lái)的更多的成員協(xié)同行為來(lái)實(shí)現(xiàn)。在科特的語(yǔ)境里，后者其實(shí)就是領(lǐng)導(dǎo)者不同于一般管理者的部分。

組織成員的行為緣何對(duì)變革如此重要

所有的組織成員都是在組織中工作的，包括領(lǐng)導(dǎo)者也是如此。領(lǐng)導(dǎo)者并不是以個(gè)人的身份、而是以組織領(lǐng)導(dǎo)者的身份進(jìn)行管理組織工作。所以，他不能超越組織成員的行為邏輯施展他的情境能力。無(wú)論對(duì)于全局的領(lǐng)導(dǎo)者、還是局部的領(lǐng)導(dǎo)者，都是如此。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)非常重要：領(lǐng)導(dǎo)者必須要借助于組織成員的行為獲得組織業(yè)績(jī)。

在領(lǐng)導(dǎo)力與組織效能模型框架中，組織成員的行為通過(guò)認(rèn)同感、自驅(qū)力、信任關(guān)系、協(xié)同力和勝任力五個(gè)方面來(lái)刻畫。正如前面已經(jīng)提到的，持久的自驅(qū)力來(lái)自對(duì)于組織目標(biāo)的認(rèn)同程度;成員間的協(xié)同力來(lái)自于對(duì)于組織、以及彼此之間的信任程度。而勝任力是人力資源的基本屬性，但勝任程度則受到自驅(qū)力和協(xié)調(diào)關(guān)系等四個(gè)方面的影響，最終反映出勝任的程度。

認(rèn)同感。個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)是否具有一致性，是認(rèn)同感的來(lái)源。一致性包括短期的一致性和長(zhǎng)期的一致性，領(lǐng)導(dǎo)者必須把握和調(diào)整這種一致性。他的任務(wù)是要不斷讓組織的多數(shù)成員意識(shí)到實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的前提，并且不斷把個(gè)人目標(biāo)中有益于組織的部分納入組織目標(biāo)或愿景。

創(chuàng)造一致性的最常見(jiàn)方式，是通過(guò)業(yè)績(jī)考核和恰當(dāng)?shù)膱?bào)酬體系來(lái)實(shí)現(xiàn)。但是，組織成功在很多時(shí)候可以為成員帶來(lái)作為個(gè)體所需要的聲譽(yù)，為他們創(chuàng)造將來(lái)獲取新就業(yè)崗位的訓(xùn)練和品牌積累，以及自我實(shí)現(xiàn)的成就感，這些內(nèi)容常常為領(lǐng)導(dǎo)者所忽視。由于跳槽是領(lǐng)導(dǎo)者所不希望看到的，而創(chuàng)造后一類一致性又伴隨著巨大的時(shí)間投入，所以，很多領(lǐng)導(dǎo)者往往回避這一類工作。

然而，當(dāng)組織成員認(rèn)同組織目標(biāo)的時(shí)候，它事實(shí)上就具備了讓組織成員產(chǎn)生自驅(qū)力的基礎(chǔ)。自驅(qū)力是變革中最重要的部分——?jiǎng)?chuàng)新性工作的基礎(chǔ)，也是尋求與同事（包括跨部門同事）建立合作關(guān)系的基礎(chǔ)，進(jìn)而共同完成變革目標(biāo)的前提。所以，它應(yīng)該成為領(lǐng)導(dǎo)力的重要部分。

自驅(qū)力。自驅(qū)力是創(chuàng)造性地完成組織目標(biāo)的個(gè)體基礎(chǔ)，也是企業(yè)活力的體現(xiàn)。組織是不是包含足夠多的創(chuàng)新性工作，是組織業(yè)績(jī)的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)。自驅(qū)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員，更容易和組織內(nèi)部的其它成員進(jìn)行建設(shè)性討論，從而增加組織效能。

一些研究者認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者為了讓組織成員擁有更大的自驅(qū)力，應(yīng)更加強(qiáng)調(diào)授權(quán)，并創(chuàng)造包容失敗的環(huán)境。很多變革活動(dòng)（包括追求更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)）之所以失敗，就是因?yàn)榻M織成員的自驅(qū)力不足。缺乏執(zhí)行力的問(wèn)題，在很多時(shí)候，其實(shí)就是沒(méi)有創(chuàng)造出組織成員自驅(qū)的動(dòng)力。

當(dāng)然，自驅(qū)力過(guò)強(qiáng)也會(huì)帶來(lái)混亂、甚至負(fù)面的組織業(yè)績(jī)。如果自驅(qū)力是基于個(gè)人愿景和個(gè)體目標(biāo)的，組織成員不能平衡個(gè)人行為與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，會(huì)導(dǎo)致組織資源的濫用。在前面的案例中，有一個(gè)基層團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)非凡。究其原因，是其主管干部在其所控制的小組織內(nèi)部充分展現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力，利用變革所提供的資源成為了內(nèi)部創(chuàng)業(yè)家。但目前令胡董事長(zhǎng)非常擔(dān)心的是，如果處理不好，這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)發(fā)生某種形式的“嘩變”。

信任。員工對(duì)于組織的信任，可以建立在組織先前的業(yè)績(jī)基礎(chǔ)上，也可以完全建立在對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力的基礎(chǔ)上。有些時(shí)候，員工也許會(huì)因?yàn)榭吹胶诵膱F(tuán)隊(duì)（包括部門或基層的核心團(tuán)隊(duì)）的團(tuán)結(jié)狀況，以及他所欣賞的工作氛圍而建立信任關(guān)系。

員工的信任包括縱向的、自下向上的信任，以及員工之間的、橫向的信任。橫向的信任關(guān)系更多的是為了安全的需要，以及個(gè)體合作的需要。這種關(guān)系的存在，常常起始于商討與工作、或生活相關(guān)的事務(wù)，具有社會(huì)關(guān)系的屬性?？v向的信任關(guān)系往往起始于對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的信任，這種信任關(guān)系對(duì)于組織更加重要，因?yàn)樯霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)者更多地代表著整個(gè)組織。所以，縱向的信任關(guān)系可以直接導(dǎo)致員工對(duì)組織的信任。

基于縱向關(guān)系而建立起來(lái)的信任，很多時(shí)候會(huì)催生出更多的橫向信任關(guān)系。在一個(gè)組織中，這類信任關(guān)系越多、密度越大，組織的粘性就越強(qiáng)，組織效能往往比較高。

協(xié)同力。信任是協(xié)同力的基礎(chǔ)。沒(méi)有信任，協(xié)同關(guān)系的建立往往需要正式的制度安排。而在持續(xù)發(fā)展、或者變動(dòng)幅度比較大的組織，制度安排常常是易變的。這樣，就無(wú)法建立長(zhǎng)期持久的協(xié)同，也無(wú)法維系組織成員始終保持對(duì)同事的合作策略。

影響協(xié)同力的另外一個(gè)因素，是自驅(qū)力。在一個(gè)被變革愿景充分激發(fā)、充滿自驅(qū)力的組織中，非正式的合作可能是一種常態(tài)。但是，由于這一類工作的結(jié)果常常是不確定的，所以，很多組織成員間的合作，特別是跨部門成員間的持續(xù)合作，就需要依賴于成員個(gè)體之間的信任關(guān)系。這種信任關(guān)系如果能夠來(lái)源于對(duì)組織，對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)人的信任，就會(huì)更加牢固。這一點(diǎn)，在面對(duì)失敗風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，尤為重要。

當(dāng)然，合作的達(dá)成在很多時(shí)候需要非常強(qiáng)的溝通能力。除了信任基礎(chǔ)之外，合作的雙方都應(yīng)該通過(guò)清晰的表述、商討和傾聽(tīng)，來(lái)理解對(duì)方的意圖，進(jìn)而爭(zhēng)取對(duì)方愿意投入較大程度的資源，共同追求完全不確定的組織目標(biāo)。在這個(gè)方面，領(lǐng)導(dǎo)者必須要給予足夠的關(guān)注，并在制度硬件上不斷增加組織的包容性和適應(yīng)性。

勝任力。勝任力包括工作能力的勝任和工作態(tài)度的勝任。其中，能力勝任是基礎(chǔ)?，F(xiàn)代組織中的所有崗位，都是社會(huì)分工以及在分工基礎(chǔ)上不斷進(jìn)化的結(jié)果。所以，組織績(jī)效的前提就是組織成員必須勝任其工作崗位，包括能力勝任和態(tài)度勝任。對(duì)本文案例的深入調(diào)查發(fā)現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人之所以遭遇反彈，很重要的一個(gè)原因就是在他做變革計(jì)劃時(shí)，對(duì)主要干部的勝任力缺乏把握。最先抗議、并引發(fā)連鎖反應(yīng)的，就是能力勝任、但態(tài)度不勝任的一位元老。

勝任是組織績(jī)效的必要條件，沒(méi)有足夠的、能力勝任的組織成員，取得組織績(jī)效是不可能的。所以，組織成員的能力勝任度，決定了變革的基本進(jìn)度。態(tài)度勝任，與變革發(fā)動(dòng)的環(huán)境塑造有關(guān)?？铺卣J(rèn)為，提前營(yíng)造變革情境，是領(lǐng)導(dǎo)者在變革時(shí)期的主要任務(wù)。這也就是為什么有效的變革，常常被概括為文化的變革。在合適的文化背景下，個(gè)人會(huì)根據(jù)組織效能來(lái)調(diào)整自己的工作態(tài)度，進(jìn)而充分發(fā)揮自己所儲(chǔ)備的專業(yè)能力。

不斷建立變革平衡

領(lǐng)導(dǎo)力與組織效能模型基于文章開(kāi)頭的案例研究，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力絕對(duì)外生化趨勢(shì)的一種矯正。通過(guò)把領(lǐng)導(dǎo)力和組織成員行為結(jié)合在一起，來(lái)思考組織績(jī)效改善的作用機(jī)制，或者更有助于領(lǐng)導(dǎo)者理解自己在變革過(guò)程中的角色和作用機(jī)制。這也是對(duì)“英雄史觀”領(lǐng)導(dǎo)模式的修正。

不可否認(rèn)，現(xiàn)今絕大多數(shù)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的討論，都是基于“英雄史觀”的。龐大的英雄史觀，簡(jiǎn)陋的群眾史觀，是很多人思考領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題、思考管理變革時(shí)的一種習(xí)慣思維。在這種思維的支配下，領(lǐng)導(dǎo)者片面地把組織變革和組織進(jìn)步歸結(jié)為個(gè)體的英明決斷，忽視了組織成員的作用。特別是在激進(jìn)變革的過(guò)程中，人們會(huì)格外期待一種英雄的力量。似乎有了一個(gè)英明領(lǐng)導(dǎo)，有了一個(gè)見(jiàn)過(guò)大世面的“空降兵”，變革的組織效能就會(huì)產(chǎn)生。

本文的模型在一定程度上還原了真相。領(lǐng)導(dǎo)者的作用，一定要通過(guò)組織成員的執(zhí)行才得以對(duì)組織效能施加影響。而在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)力是一種保持平衡的能力。這種平衡體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

首先，領(lǐng)導(dǎo)者要注意變革與秩序之間的平衡，善于在變革中保持秩序，在保持秩序的過(guò)程中激發(fā)變革。

對(duì)于任何組織來(lái)說(shuō)，保持必要的秩序是頭等重要的事情。因?yàn)橹刃蛞馕吨环N穩(wěn)態(tài)，哪怕這種穩(wěn)態(tài)是暫時(shí)的，它也可以讓組織成員處于一種可以預(yù)期未來(lái)的狀態(tài)，可以帶來(lái)必要的安全感。當(dāng)然，安全感會(huì)帶來(lái)惰性，會(huì)形成進(jìn)一步變革的阻力。所以，領(lǐng)導(dǎo)者要在有秩序地情況下，尋求并激發(fā)更進(jìn)一步的變革?！皽厮笄嗤堋背１挥脕?lái)形容組織效能退化的過(guò)程。其實(shí)，這句話也可以用來(lái)描述正向的變革過(guò)程。善于在溫水里面推進(jìn)變革，讓“變化”隱含在“不變”的狀態(tài)中，是很高的變革境界。

其次，領(lǐng)導(dǎo)者要在不確定的環(huán)境下，追求個(gè)人意志和成員共識(shí)之間的平衡，要善于在愿景中形成共識(shí)，在共識(shí)中完善愿景。

在當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境中，變革不僅意味著組織內(nèi)部的不安定和不可預(yù)期，還意味著不確定的市場(chǎng)環(huán)境，以及在不斷變化的環(huán)境中如何探求到可供組織使用的競(jìng)爭(zhēng)策略。不同的組織成員因其視角和信息的不同，其判斷也是有差異的，包括對(duì)于組織目標(biāo)的認(rèn)知也各不相同。在很多時(shí)候，商業(yè)行動(dòng)的目標(biāo)是模糊的，關(guān)于正確方向的信息分散在行動(dòng)過(guò)程之中，在某些組織成員的認(rèn)知之中。所以，領(lǐng)導(dǎo)者必須要明確地認(rèn)識(shí)到：個(gè)人意志并非組織愿景，組織成員愿意投身于其中的目標(biāo)并非只來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的情境智能。

總結(jié)

其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)力研究從最開(kāi)始就并不排斥組織成員的作用。在伯恩斯經(jīng)典性的《領(lǐng)袖論》中，作者在扉頁(yè)上引用了三位領(lǐng)導(dǎo)者的名言，其中有一句就是： “群眾的自愿，由群眾自己下決心，而不是由我們代替群眾下決心……這就是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的基本方法”。這體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)域的經(jīng)典觀念。

“英雄史觀”的變革領(lǐng)導(dǎo)力早就到了該終結(jié)的時(shí)候。當(dāng)變革管理陷入困境時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為問(wèn)題都出在領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力上，而應(yīng)該在領(lǐng)導(dǎo)行為中強(qiáng)調(diào)組織成員的主觀能動(dòng)性，強(qiáng)調(diào)在大的業(yè)務(wù)場(chǎng)景中注重被領(lǐng)導(dǎo)者的參與，把組織效能看成是雙方互動(dòng)的結(jié)果。