梅納德·韋伯( Maynard Webb)卡莉-阿德勒(Carlye Adler)

2019年資本寒冬，帶來了“不確定性”的大環(huán)境，面對即將到來的2020年的資本市場，長遠看，還是有很多機會。為此，領(lǐng)導(dǎo)者們要做好準(zhǔn)備，掌握好解決問題的基本方法，把握住經(jīng)營的精髓——用對錢、管對人、做對事?；氐浇?jīng)營的常識去思考和解決問題。

經(jīng)營的第一要務(wù)是現(xiàn)金流

無論資本市場表現(xiàn)如何，GEO的第一要務(wù)都是現(xiàn)金流管理，很多企業(yè)因為現(xiàn)金流斷裂導(dǎo)致倒閉?，F(xiàn)金流管理無非就是管理錢的流入和流出，很多管理者對小錢不在意，根本沒有意識到這些小錢加起來也是巨大的數(shù)目。

除非你經(jīng)常查賬，否則對開銷是沒有概念的，但意識到的時候為時已晚。在做現(xiàn)金流管理的時候，管理的精細度要做好，更為重要的是，一定要做好現(xiàn)金流的預(yù)算。

1、制定合理的預(yù)算機制

企業(yè)應(yīng)該有一個更為正式的預(yù)算流程，并且確保這一流程遵循以下原則：

·全部（或幾乎全部）資金投在最重要的事情上。

·支出明確。

·有明智的支出機制。

大公司在設(shè)立預(yù)算流程時花費數(shù)月時間很常見，他們經(jīng)常設(shè)置自上而下的目標(biāo)，并要求員工自下而上申請。問題是這兩大陣營一般不會協(xié)調(diào)，從而在預(yù)算上發(fā)生糾紛。所以，作為管理者為了避免這種情況，建議做好這幾個方面：

每個季度要做好調(diào)整預(yù)算和實際費用的計劃。這樣就能看出不斷壯大的企業(yè)需要些什么。如果銷售沒有增長，也許是招聘工作太慢;相反，如果增長極快，也許是因為減少了很多支出。

盡早實行財務(wù)紀律。如果不擅長管理財務(wù)的話，那就盡量節(jié)省一些支出。

在重大目標(biāo)上，執(zhí)行團隊與董事會一定要保持一致。這些目標(biāo)包括收益、毛利潤、凈利潤、虧損、人數(shù)等方面。

預(yù)算額度的分配。在領(lǐng)導(dǎo)層面保留一定額度的預(yù)算是明智，而無須從別人那里搜刮資金。比如，留出10%的預(yù)算“自行處置”。當(dāng)沒有足夠的資金做額外的事情時，這筆預(yù)算或許可以讓事情繼續(xù)做下去。有了合理的預(yù)算機制，控制了支出，就可以考慮怎么籌到更多的資金了。

2、把握好融資節(jié)奏

投資情況非常極端，沒有所謂中間狀態(tài)，怎么能讓投資人對你的公司感興趣？關(guān)鍵就是將重心放在公司業(yè)務(wù)上，讓投資盡可能具有吸引力。

融資的時機很重要。公司進步越大，融資就越順利。在公司處于優(yōu)勢的時候進行融資比較好。劣勢的時候，人們一眼就能看穿。

籌集多少錢？在某些方面，初創(chuàng)公司如今需要的錢比從前的公司要少，但是也應(yīng)該籌集足夠的資金，以免日后經(jīng)?；I資。建議現(xiàn)金周轉(zhuǎn)最好維持在18-24個月。

一切周全后，開始考慮股權(quán)稀釋的問題。通常情況下，大多數(shù)公司創(chuàng)始人為前幾輪的融資放棄了公司15% -25%的股權(quán);隨著公司進入成熟階段，他們擁有的選擇更多，公司股權(quán)稀釋的比例越來越小。優(yōu)秀投資人付出的時間和精力很多，請盡量給予他們足夠多的股權(quán)，但不要給他們太多，否則會失去對公司的長久掌控。

管理的核心是人

1、學(xué)會向下授權(quán)

每位經(jīng)營者都會遇到這種情況：當(dāng)公司規(guī)模很小，只雇用了兩三個員工的時候，每個人都得出力，大家分工合作。即便在這個階段，每項新措施也總會有人帶頭實施，授權(quán)自然而然就出現(xiàn)了。

當(dāng)公司規(guī)模越做越大，擁有100位員工時，不得不下放更多的權(quán)力，而且必須系統(tǒng)和高效地進行。這時效率才是最關(guān)鍵的。有效的授權(quán)是指分配下去的工作或項目會按期望圓滿完成。而要想達到這樣的效果，則需要做好以下幾點：

·評估團隊是否有能力和意愿去做這項工作。

·與委托的團隊達成任務(wù)成功的標(biāo)準(zhǔn)。

·實行責(zé)任制，授權(quán)并不是撒手不管。

·設(shè)置工作進度，以免結(jié)果失控。

·工作完成后，及時激勵。

2、彌合領(lǐng)導(dǎo)期望與員工行為的斷層

當(dāng)團隊有時行事方式與經(jīng)營者截然相反時，不要感到驚訝。一位財富500強的CEO曾分享過他的這樣一段經(jīng)歷：

他曾雇用了一位頂級高管，這位高管總能把要交付的任務(wù)完成，但她總有很多小麻煩。她做了一些較出格的事情，比如午夜時分與員工一對一談話，沒有時間觀念。關(guān)于這件事CEO和她談了很多次，但情況從未改變，最終兩個人只能分道揚鑣。

相信很多領(lǐng)導(dǎo)者都會有這種困惑，制定了任務(wù)，員工的行動結(jié)果與自己的預(yù)期效果往往不一致，自己所向下傳達的核心信息得不到理解和響應(yīng)。如果出現(xiàn)這種情況，可以試著用以下的方法：

確定預(yù)期的行為是否明確傳達過。公司的事情很多，所以最重要的事情需要定期反復(fù)強調(diào)。如果沒有進行溝通，立刻就去做。如果已完成溝通，請找出導(dǎo)致不一致的原因。

親自去糾正。領(lǐng)導(dǎo)者親自出面，讓每個人都負起責(zé)任。

只強調(diào)重點。作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，要明白事情有輕重緩急。如果試圖明確昭示每一件事，會讓團隊陷入癱瘓中。所以只需明確昭示最重要的事情即可。

3、解雇不稱職的員工

年末這個時候公司都會考慮調(diào)整組織架構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)者也要提早考慮這個問題。凡是公司都會有表現(xiàn)優(yōu)秀的人才和表現(xiàn)不佳的員工，即使是小型初創(chuàng)公司也是如此。大型公司可以承擔(dān)，但是小公司或者是小團隊承擔(dān)不起這種后果。

什么時候解雇員工合適呢？領(lǐng)導(dǎo)者開始擔(dān)心這一點時，也許就已經(jīng)太晚了，一旦開始尋思某人表現(xiàn)是否合格時，有80%的可能他們再也不能待在這個公司了。此時就要權(quán)衡以下兩點：

如果他們能夠達標(biāo)。這時公司可以全力以赴幫助他們，但同時還要有備用計劃，以免幫助的方法不起作用。

如果他們沒有達標(biāo)的可能性。直接進入“死囚漫步”模式。友好對待每一個人，繼續(xù)給他們分配任務(wù)，多檢查他們的工作，但是不要為他們繼續(xù)留在這個職位做任何投資了。這樣，他們離開只是時間問題。要盡量將損失降至最小。

危機處理的基本方法

1.法律問題也是業(yè)務(wù)問題

公司被人起訴，該如何應(yīng)對？它首先是業(yè)務(wù)問題，其次才是“法律”問題。因此在考慮如何應(yīng)訴時，首要問題應(yīng)該是：在應(yīng)訴時，我希望公司達到什么樣的商業(yè)目標(biāo)？回答這一問題，不能摻雜任何情感。

事情進展完全取決于對案件的態(tài)度。解決訴訟時，要清楚自己的商業(yè)目標(biāo)是什么。要冷靜，并設(shè)法“擺脫”它，并且不要跟它較真。不同于《財富》500強這樣的大企業(yè)，那些大企業(yè)的法律部門每年會拿出幾百萬美元作為訴訟預(yù)算。這些企業(yè)把它們的訴訟預(yù)算視為“鈍刃武器”，根本不用考慮案件的結(jié)果就會提起訴訟或應(yīng)訴，因為他們訴訟的目的是破壞競爭，并且他們有專用基金，而你沒有。

法院、法官和律師的世界是一個“陰陽魔界”。它不屬于商業(yè)區(qū)域，因此，常規(guī)的、理性的商業(yè)規(guī)則不適用。不要相信電視節(jié)目上描繪的法律程序，那完全是幻想。盡可能雇一個你信任的、經(jīng)驗豐富的合作伙伴，重要的是要知道，不管什么時候遇到訴訟，都有兩個問題需要解決：

·對方律師將竭盡全力歪曲事實和法律，顛倒黑白，同時拖慢你的周期，向雇主最大限度地收取費用，最后贏了訴訟。

·從業(yè)務(wù)模式的本質(zhì)來講，你自己的律師能夠快速解決問題的時候，也不想快速解決，而是希望從你公司中賺取盡可能多的錢。

因此，找一個信任的公司聘請律師至關(guān)重要，他們會將業(yè)務(wù)目標(biāo)置于其收益之上，并且律師和律師事務(wù)所都重視與你公司的長期合作關(guān)系，其程度遠甚于案件的解決。

2、反應(yīng)過度好過反應(yīng)不足

不管危機是意外發(fā)生，還是因為沒有處理好某件事而發(fā)生，當(dāng)務(wù)之急是在事情變得更糟之前馬上處理。此時，反應(yīng)過度好過反應(yīng)不足。

將危機分類，危機等級模型可以讓我們快速衡量問題的嚴重性，可分為1-10個不同的等級。“1”是每天都會發(fā)生的日常問題，比如用戶的電腦出了問題。 “9”是指由于停電而導(dǎo)致網(wǎng)站崩潰，并且沒有進行備份。

合理配置資源。讓人人都參與，當(dāng)人們?nèi)翰呷毫?yīng)對危機時，他們的成果往往令人驚訝。放下領(lǐng)導(dǎo)的驕傲。人各有所長，絕佳的答案可能來自任何一個人。要讓每個人發(fā)表看法，提出洞見或問題。

與董事會、團隊和客戶溝通。董事會和管理層會保持高度警惕，確保他們一直在你身邊，直到徹底地解決問題，不要躲避任何人，把握企業(yè)成長的好時機

1、在別人看到局部時看到機會

有時機會的產(chǎn)生只是一瞬間，但更多的是努力、運氣和開放式思維共同作用的結(jié)果——能夠在別人看到局部，甚至什么也沒看到時看到機會。

eBay的CEO曾經(jīng)分享過一個案例：

eBay曾在搜索方面遇到了一個非常棘手的問題。谷歌和雅虎的搜索專家都不愿意給予幫助。于是CEO找了一個供應(yīng)商團隊，但經(jīng)過了一年的努力，結(jié)果還是不行。就這樣，搜索能力每天都在退化，錢花了一大筆，搜索團隊束手無措，CEO也不知道具體該怎么辦。就在這時，CEO召集了最優(yōu)秀的人員開會，但在會上，他并沒有制定具體的日程安排或是發(fā)放任務(wù)，而是向他們說明了整個情況： “我們現(xiàn)在有一個棘手的問題，我知道我們可以解決，我有資金，告訴我你們還需要什么，我一定會辦到?！边@番話似乎激勵了他們，團隊用了6個月左右的時間提交了一個解決方案，而且成本更低，效果更好。

任何事情的解決必須從“我怎樣才能”而非“我不能”開始。即使現(xiàn)在還沒有找到所需要的答案，但它此刻就在那里等著你。

2、競爭也是你可以獲得機遇的標(biāo)志

資本寒冬，競爭更加凸顯，一些公司為了生存不得不開拓賽道。創(chuàng)辦公司時，創(chuàng)始人對現(xiàn)有的競爭很熟悉，然而當(dāng)行業(yè)的大公司突然決定進入展開競爭，可能會讓人不知所措。

敵人的敵人可能是你的朋友。谷歌進入旅游業(yè)的有趣之處在于，它以一種業(yè)內(nèi)前所未有過的方式進行合作，除了給初創(chuàng)公司投資做準(zhǔn)備外，還與Priceline（旅游服務(wù)網(wǎng)站）和億客行（Expedia，全球最大的在線旅游公司）這樣的老牌公司進行合作。對于那些初創(chuàng)公司來說，由于先進的技術(shù)和不錯的運氣，谷歌的進入讓它們因禍得福。

為投資者和員工設(shè)定適當(dāng)?shù)幕{(diào)。當(dāng)大公司進入一個新的領(lǐng)域時，有時會失敗，但通常不會馬上失敗。重要的是從一開始就對新進入者持尊重和好奇的態(tài)度，要把這種競爭看作一種標(biāo)志，一種你所在的市場可以獲得很大機遇的標(biāo)志。

追求卓越的原則

企業(yè)怎樣才能走向卓越？有4個策略需要經(jīng)常實施：

理解什么是卓越。告訴100個人你想做什么，如果他們沒有感到驚訝，說明目標(biāo)還不夠高。誰是世界上最優(yōu)秀的？他們在做什么？大多數(shù)人只將自己同上個月做比較，而不是同世界上最優(yōu)秀的人做比較。

不斷追求進步。

·我欽佩誰？誰正面臨著類似的挑戰(zhàn)？為什么？他們做了什么7

·什么可以實現(xiàn)？什么時候可以實現(xiàn)？我們能設(shè)定和實現(xiàn)的最高目標(biāo)是什么？

不要讓任何事物妨礙進度。為團隊提供成功所需的工具，不只是預(yù)算資金和資源，還需要有效的強制措施、溝通、與高管的接觸、升級權(quán)限，以及幫助他們成功的方法。每天清除他們無法做到的借口，讓團隊保持一致，以便他們能快速做出決定。

激勵他人走向卓越。作為管理者，我們必須小心行事。學(xué)會激勵別人，幫助他們擴大視野，變得更有優(yōu)勢、更勇敢。你的工作就是向員工灌輸信心，讓他們渴望依靠自己的力量獲得成功。當(dāng)你把這種理念灌輸給團隊，奇跡就會發(fā)生。