胡士強(qiáng)

一場(chǎng)突如其來(lái)的新型冠狀病毒肺炎疫情，不僅將數(shù)億國(guó)人困在了家里，改變了無(wú)數(shù)人的生活，還在潛移默化中改變著人們的工作方式。新的辦公方式，極端情境下的用工模式，讓人們?cè)俅蜗氲搅艘粤愎そ?jīng)濟(jì)為表現(xiàn)形式的“未來(lái)的工作”。

2020年的這個(gè)開(kāi)端注定會(huì)被人銘記。

一場(chǎng)突如其來(lái)的新型冠狀病毒肺炎疫情，不僅將數(shù)億國(guó)人困在了家里，改變了無(wú)數(shù)人的生活，還在潛移默化中改變著人們的工作方式。

春節(jié)后，以往企業(yè)正常開(kāi)工的時(shí)間，兩個(gè)消息受到企業(yè)界的關(guān)注。

一個(gè)是2月3日，眾多企業(yè)在疫情下線上開(kāi)工，線上辦公軟件釘釘甚至發(fā)出通知，因?yàn)橛?000萬(wàn)家企業(yè)同時(shí)以視頻方式開(kāi)工導(dǎo)致其服務(wù)器承壓一一線上辦公解決了很多企業(yè)開(kāi)工的問(wèn)題;另一個(gè)是，包括西貝等在內(nèi)的餐飲企業(yè)，無(wú)法開(kāi)業(yè)卻要給上萬(wàn)名員工發(fā)放工資，擔(dān)心現(xiàn)金流無(wú)法撐過(guò)三個(gè)月，而盒馬卻因疫情人手不夠，開(kāi)啟了與西貝等餐飲企業(yè)的“共享員工”模式，實(shí)現(xiàn)了多贏——共享員工模式解決了受疫情影響較大企業(yè)的人工成本難題。

新的辦公方式，極端情境下的用工模式，讓人們?cè)俅蜗氲搅艘粤愎そ?jīng)濟(jì)為表現(xiàn)形式的“未來(lái)的工作”。

盡管零工經(jīng)濟(jì)存在缺陷，但這種工作形態(tài)占比增加的趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。盡管被技術(shù)的進(jìn)步所裹挾，未來(lái)的工作會(huì)與當(dāng)下工作模式在雇傭關(guān)系、組織形式上有很大的差異，但從過(guò)去到

未來(lái)工作的變與不變

未來(lái)的工作，用各種企業(yè)規(guī)范、制度對(duì)零工人才進(jìn)行管理行不通了，但無(wú)論是內(nèi)部員工還是為企業(yè)提供技術(shù)支持的外部人才，受事業(yè)使命、目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)不會(huì)變（見(jiàn)圖1）。

未來(lái)的工作，企業(yè)很難通過(guò)統(tǒng)一的文化活動(dòng)來(lái)傳遞公司的價(jià)值觀，建立內(nèi)外部人才一體的企業(yè)文化，但人才的行為受到價(jià)值觀的牽引不會(huì)變，可能是組織的價(jià)值觀或個(gè)人的價(jià)值觀。

未來(lái)的工作，企業(yè)對(duì)零工人才進(jìn)行工作行為的過(guò)度約束難以實(shí)現(xiàn)，但依然可以且需要對(duì)合作方進(jìn)行精準(zhǔn)的選擇，確認(rèn)其符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供最大的價(jià)值。

未來(lái)的工作，傳統(tǒng)的對(duì)員工的頻繁考核及工作過(guò)程的控制很難做到，也不再必要，但組織更需要與外部人才進(jìn)行更多對(duì)話、溝通，給予賦能。

在零工經(jīng)濟(jì)背景下，組織與個(gè)體的關(guān)系從傳統(tǒng)雇傭關(guān)系變?yōu)橄鄬?duì)平等的勞務(wù)、技術(shù)的供應(yīng)關(guān)系。未來(lái)工作的特別之處，已經(jīng)有很多的論述，但那些保持不變的，理應(yīng)受到更多的重視。

使命與目標(biāo)驅(qū)動(dòng)成果達(dá)成不會(huì)改變

德魯克在《管理的實(shí)踐》-書(shū)中講到過(guò)三個(gè)石匠的故事，用以說(shuō)明目標(biāo)管理的重要性。他們?cè)诒粏?wèn)到在做什么的時(shí)候，各自給出不同的答案。

石匠的工作相對(duì)獨(dú)立，非常適合零工模式。即便如此，德魯克仍然高度評(píng)價(jià)“我在建造一座大教堂”的第三個(gè)工匠，認(rèn)為只有他才是真正的管理者，因?yàn)樗雷约旱氖姑湍繕?biāo)。而麻煩的是第二個(gè)石匠，他說(shuō)， “我在做全國(guó)最好的石匠活兒”。盡管德魯克認(rèn)為“不為自己的工作設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)，是不誠(chéng)實(shí)的行為”，但過(guò)度追求高標(biāo)準(zhǔn)同樣會(huì)存在風(fēng)險(xiǎn)， “可能導(dǎo)致員工的愿景和努力偏離企業(yè)整體目標(biāo)”。

不論是在組織內(nèi)部，還是以供應(yīng)方的方式為需求方提供技術(shù)、勞務(wù)的輸出，最終都是為了達(dá)成需求方的整體目標(biāo)。如果不能以此為驅(qū)動(dòng)力，偏離了使命與目標(biāo)，在組織內(nèi)，一個(gè)不合格的員工，很快會(huì)被組織淘汰;在組織外，作為靈活用工的供應(yīng)方，很難獲得需求方的認(rèn)可，也就難以存活。

我們的一個(gè)生產(chǎn)醫(yī)用防護(hù)產(chǎn)品的客戶，因?yàn)橐咔?，在大年初三緊急召回員工復(fù)工，但因?yàn)樘厥獾臅r(shí)間點(diǎn)，再加上企業(yè)臨時(shí)增加生產(chǎn)線，生產(chǎn)人員嚴(yán)重不足，不僅所有管理者都到一線參與生產(chǎn)，企業(yè)還組織了很多具備相關(guān)技能的外部“零工”人員。此時(shí)加入的人員，無(wú)論其參與目的是出于為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，還是單純?yōu)榱双@得一份臨時(shí)性報(bào)酬，公司對(duì)于每個(gè)內(nèi)外部人員都重申了企業(yè)的使命——“為人類(lèi)的健康提供優(yōu)質(zhì)防護(hù)產(chǎn)品”，這一使命將內(nèi)部員工與外部臨時(shí)加入的人員凝聚在了一起，他們的定位和歸屬感或有不同，但共同的使命讓他們以同樣的高標(biāo)準(zhǔn)完成工作。

管理學(xué)家加弗朗西斯·赫賽爾本（ Frances Hesselbein）的這段話很像是對(duì)未來(lái)工作中企業(yè)管理者的告誡， “你是為了使命而成為管理者。你所做的一切工作，無(wú)非是與大家進(jìn)行溝通，讓大家接受這個(gè)使命，然后團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)大家，朝著這個(gè)方向前進(jìn)?！?/p>

從傳統(tǒng)的工作到未來(lái)的工作，組織與個(gè)體之間更少的聯(lián)接，卻需要更強(qiáng)的使命與目標(biāo)驅(qū)動(dòng)。

價(jià)值觀對(duì)行為的牽引不會(huì)改變

在傳統(tǒng)的組織中，我們會(huì)以?xún)r(jià)值的認(rèn)同作為標(biāo)準(zhǔn)選拔匹配的員工。在未來(lái)的工作模式中，組織與個(gè)體之間的外在勞動(dòng)關(guān)系聯(lián)接更加松散，但內(nèi)在的價(jià)值觀認(rèn)同需要更加緊密——松散聯(lián)接的主體之間，價(jià)值觀認(rèn)同度更高，合作的成本才能夠低于傳統(tǒng)的勞動(dòng)關(guān)系。

價(jià)值觀認(rèn)同的基礎(chǔ)是每個(gè)個(gè)體的價(jià)值觀足夠清晰，這甚至比組織價(jià)值觀清晰還要重要。庫(kù)澤斯和波斯納在他們著名的《領(lǐng)導(dǎo)力》-書(shū)中提到， “清楚自己的價(jià)值觀、但是對(duì)組織價(jià)值觀不清楚的人，比那些知道組織冗規(guī)但是從來(lái)沒(méi)有傾聽(tīng)自己內(nèi)心聲音的人，更能堅(jiān)持下去，更加努力工作” （如圖2）。

在零工經(jīng)濟(jì)的工作模式中，通過(guò)管理舉措去調(diào)和需求方與勞務(wù)供應(yīng)方的價(jià)值觀會(huì)更加困難，但勞務(wù)供應(yīng)方的個(gè)人價(jià)值觀清晰度卻可以做出判斷。因?yàn)椋?“那些對(duì)自己的個(gè)人價(jià)值觀最清楚的人，更愿意根據(jù)原則做出選擇，包括決定組織的原則是否適合自己，以及是否要加入、留下或離開(kāi)！”通過(guò)這樣的方式，供需雙方也更能夠找到最佳合作者。

在幫助客戶企業(yè)梳理價(jià)值觀與企業(yè)文化時(shí)，我們會(huì)組織管理層與核心員工共同研討形成基于價(jià)值觀的行為準(zhǔn)則（見(jiàn)表1）.這些行為準(zhǔn)則將指導(dǎo)員工日常工作。未來(lái)的工作中，企業(yè)無(wú)法讓所有零工人才參與價(jià)值觀行為共創(chuàng)，但自身價(jià)值觀清晰的人，他們以?xún)r(jià)值觀牽引行為，會(huì)更加認(rèn)可企業(yè)倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則，更會(huì)按照企業(yè)倡導(dǎo)的行為行事。

從傳統(tǒng)的工作到未來(lái)的工作，組織對(duì)個(gè)體行為的控制會(huì)更少，但卻需要更強(qiáng)的價(jià)值觀牽引。

對(duì)優(yōu)秀人才的精準(zhǔn)選擇不會(huì)改變

未來(lái)的工作模式中，組織與個(gè)體之間不再是雇傭關(guān)系，而是平等的勞務(wù)供需關(guān)系。但企業(yè)對(duì)于供方能夠提供的價(jià)值依然需要作出評(píng)判，要找到能夠達(dá)成最佳成果的供方，依然需要做精細(xì)的篩選。

在美國(guó)人力資源協(xié)會(huì)所做的一項(xiàng)調(diào)研中，那些優(yōu)秀的員工與普通員工對(duì)于組織的貢獻(xiàn)有4倍到127倍之差，這一比例也會(huì)在零工經(jīng)濟(jì)中出現(xiàn)。那些市場(chǎng)上的優(yōu)秀人才為一個(gè)組織提供的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通的勞務(wù)提供方，作為需求方的企業(yè)當(dāng)然會(huì)優(yōu)先選擇那些優(yōu)秀的人才。

企業(yè)選擇優(yōu)秀人才時(shí)，會(huì)基于冰山模型對(duì)人才進(jìn)行畫(huà)像，形成冰山上與冰山下的選人標(biāo)準(zhǔn)（見(jiàn)圖3）。在未來(lái)的工作中，企業(yè)選擇零工的供應(yīng)方，同樣需要考慮畫(huà)出畫(huà)像，對(duì)照畫(huà)像來(lái)選擇合作的勞務(wù)供應(yīng)方。冰山上，當(dāng)然需要供應(yīng)方具備企業(yè)所需要的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能;冰山下，為更好的協(xié)作與做出貢獻(xiàn)，供應(yīng)方的溝通協(xié)作精神、理解力和同理心等方面都達(dá)到較高的水平，任何類(lèi)型的工作皆是如此。

盒馬與西貝等餐飲企業(yè)的“共享員工”，屬于疫情影響特定情境下的臨時(shí)舉措，對(duì)于哪些員工能夠到盒馬上班，篩選過(guò)程依然不可缺少， “員工都經(jīng)過(guò)健康的排查、檢疫，包括做好防疫、業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)后，才可上崗”。這樣的特殊時(shí)期，又是企業(yè)之間的合作，臨時(shí)用工的選擇上有原單位的背書(shū)，其實(shí)選擇上已經(jīng)做了簡(jiǎn)化。當(dāng)然，那些共享員工能夠這么快上崗，還有一個(gè)很大的原因是， “餐飲和零售同屬大消費(fèi)，兩個(gè)行業(yè)的基礎(chǔ)崗位用工模型和能力要求十分接近”。

在優(yōu)秀人才的選擇上，我們提出了一個(gè)人才“入境”安檢的六道關(guān)模型（見(jiàn)圖4），該模型對(duì)于企業(yè)精準(zhǔn)選擇優(yōu)秀人才有非常重要的價(jià)值。未來(lái)的工作中，人才與企業(yè)的關(guān)系不再是“入境”的關(guān)系，選擇“零工”不再需要這么精細(xì)，但六道關(guān)仍然具有幫助企業(yè)篩選合適人才的作用。當(dāng)然，平等的合作雙方，有互相選擇的權(quán)利與必要，勞務(wù)提供方也可以通過(guò)六道關(guān)中的精準(zhǔn)提問(wèn)、直覺(jué)驗(yàn)證、背景調(diào)查等方式，考察企業(yè)風(fēng)格是否與本人價(jià)值觀匹配。

從傳統(tǒng)的工作到未來(lái)的工作，組織無(wú)法像對(duì)內(nèi)部員工一樣進(jìn)行緊密的管理與監(jiān)督，人才選擇上需要更高程度的重視。

賦能式的對(duì)話、溝通不會(huì)改變

未來(lái)的工作模式中，外部勞務(wù)供應(yīng)方與組織內(nèi)部員工相比，與企業(yè)的接觸點(diǎn)和接觸頻率更少，要讓其按照組織整體目標(biāo)開(kāi)展工作，與企業(yè)內(nèi)部人員協(xié)作無(wú)間，需要合作期間更加緊密的溝通與互動(dòng)。

在討論未來(lái)的工作時(shí)，對(duì)零工經(jīng)濟(jì)一個(gè)主要的擔(dān)憂就是現(xiàn)場(chǎng)交流與溝通的減少，會(huì)降低工作協(xié)同的效率。有人說(shuō)，企業(yè)中70-80%的問(wèn)題都是溝通的問(wèn)題，可見(jiàn)，在當(dāng)前的雇傭關(guān)系中，員工之間、員工與管理者之間的溝通做的也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

馬歇爾·盧森堡在《非暴力溝通》-書(shū)中提出了非暴力溝通的四要素（見(jiàn)圖5）。在這一模型中，盧森堡建議，首先留意發(fā)生的事情，接著表達(dá)感受，然后說(shuō)出產(chǎn)生這種感受的內(nèi)心需要，最后明確告知他人自己的請(qǐng)求，讓對(duì)方知道我們對(duì)他的期待。筆者在工作中的實(shí)踐表明，這一溝通模型不僅在日常生活中，更能夠在工作的場(chǎng)景中發(fā)揮作用，但它在實(shí)踐中被忽視了。非暴力溝通還有另外一個(gè)方面，就是傾聽(tīng)， “在非暴力溝通中，傾聽(tīng)他人意味著，放下已有的想法和判斷，一心一意地體會(huì)他人”。保持對(duì)四要素和傾聽(tīng)的關(guān)注，并幫助他人這么做，雙方就可以持續(xù)的良性互動(dòng)，這是解決未來(lái)工作模式中良性合作的高效工具。

美國(guó)著名管理學(xué)家斯蒂芬·羅賓斯（ Stephen P.Robbins）在《管人的真理》 -書(shū)中提到了針對(duì)1500位職場(chǎng)人的調(diào)查，對(duì)于“什么是最有力的激勵(lì)因素”，職場(chǎng)人給出的答案是——“認(rèn)可，認(rèn)可，還是認(rèn)可！”人性如此，不論工作者在組織內(nèi)部還是屬于零工供應(yīng)方的一份子，獲得認(rèn)可、贊賞與肯定的需求不會(huì)因工作模式的改變而改變。

在《重構(gòu)績(jī)效》-書(shū)中，我們提到，“一個(gè)好的管理者，首先是一個(gè)好的‘教練，教練在與輔導(dǎo)對(duì)象的溝通中，遵循的首要原則就是提問(wèn)而不是給出答案”。零工供應(yīng)方同樣需要一位“教練”，定期向他提出如下問(wèn)題，以幫助他持續(xù)的改進(jìn)與成長(zhǎng)：

.完成這項(xiàng)工作，體現(xiàn)了你的哪些優(yōu)勢(shì)7

.哪些方面你感覺(jué)是有遺憾的7

·你這段時(shí)間的收獲是什么？有哪些困惑和瓶頸7

·要實(shí)現(xiàn)下一個(gè)目標(biāo)，你還有哪些需要突破的？困難在哪？

從傳統(tǒng)的工作到未來(lái)的工作，組織不再像對(duì)內(nèi)部員工一樣進(jìn)行頻繁的考核，卻需要更多的對(duì)話、溝通與賦能。

寫(xiě)在最后的話

未來(lái)的工作，讓人才不再依賴(lài)組織獲得安全感，但人才仍然需要通過(guò)組織獲得使命感、成長(zhǎng)感與成就感。

使命與目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)、價(jià)值觀的牽引、對(duì)優(yōu)秀人才的精準(zhǔn)選擇、賦能式的溝通，這些對(duì)人才和行為的管理模式，即便是今天的企業(yè)，真正做好的并不多。無(wú)論工作模式如何改變，管理的對(duì)象來(lái)自于內(nèi)部還是外部，這些助力企業(yè)成功的本質(zhì)要素不會(huì)改變。如果想在未來(lái)的工作模式中持續(xù)生存，在零工經(jīng)濟(jì)中依然保持持續(xù)增長(zhǎng)的動(dòng)力，所有的組織都需要從現(xiàn)在開(kāi)始，探討與實(shí)踐上述具有本質(zhì)特征的管理命題。