摘 要：財務共享作為目前企業(yè)壓縮成本、改善管理流程、提高服務水平中成效較為卓著的一種管理體系，得到了財政部的認可，并在政策層面得到積極推動。本質上來說，財務共享服務平臺是由信息技術所推動通過大數(shù)據(jù)和移動互聯(lián)等技術掌握大量的內外部信息，為集團企業(yè)經營和管理決策提供數(shù)據(jù)支持的新型管理模式。

關鍵詞：財務共享;業(yè)財融合;信息化

一、業(yè)財融合背景下的財務共享中心建設背景

（一）財務共享中心的歷史演變

勞動分工的思想在19世紀后期隨著工業(yè)革命的進行得到了發(fā)展，以亞當·斯密為代表的經濟學家認為專業(yè)化分工能從兩個方面加快社會財富增殖：一是專業(yè)化的工作提升了產品質量;二是生產流程的優(yōu)化，提高了工作效率，從而降低經營成本。

將專業(yè)化思想引入財務工作中，這就是財務共享最基本的概念。其以提高財務工作質量、提升業(yè)務處理效率、實現(xiàn)資源優(yōu)化配置為目標，將處理趨同、頻率較高的財務工作進行集中和優(yōu)化，支撐財務由信息反映型向決策支持型轉變，幫助企業(yè)從戰(zhàn)略、價值、質量、管控四個角度，全面提升管理，給企業(yè)帶來效益。福特公司早于20世紀80年代就在歐洲設立了世界上第一個財務共享中心，為分支機構提供共享服務，這也與福特的“流水線”改革一脈相承。

隨著信息技術的進一步發(fā)展，我國大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、移動互聯(lián)網、物聯(lián)網、云計算技術不斷進步，智能財務的建設和運營引發(fā)廣泛關注，財務共享服務也有了新的發(fā)展方向。

財政部財會[2013]20號文《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》就指出，“分公司、子公司數(shù)量多、分布廣的大型企業(yè)、企業(yè)集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心”。

（二） C公司財務共享服務建設背景

C公司作為大型的國有裝備制造企業(yè)，跨國央企，公司產品門類和業(yè)務齊全，品種較多，批量小，部分產品屬于定制化產品，對公司財務成本核算提出了挑戰(zhàn)。隨著公司經營規(guī)模的不斷擴大、國際化經營不斷深入，財務管理對公司經營管理的支撐和管控作用顯得越來越重要。公司原管理模式是基于財務核算分工設立的，一方面大部分的財務人員局限于會計核算業(yè)務，對業(yè)務的支持力度有限，另一方面財務核算流程難以實現(xiàn)核算業(yè)務標準化，核算的效率與質量亟待提升。

公司近幾年來規(guī)模的不斷擴張和分支機構的不斷增加，給企業(yè)集團化管控帶來了更多挑戰(zhàn)。公司國內外分支機構共28家，機構重復設立導致的運營成本增加、經營風險和財務風險增加，各分支機構的內部控制及經營決策機制方面不健全分支、財務管理水平參差不齊加大了集團化管控的難度，因此，公司迫切需要轉變分支機構的財務管控模式，將分散的財務核算職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元，降低人工成本及經營風險，提升內控水平。

二、建設業(yè)財深度融合的高效財務共享服務平臺

（一）頂層設計

1. 業(yè)財深度融合的財務共享服務頂層設計

以加強集團管控、財務共享、管理會計轉型為目標，從財務共享服務平臺建設入手，通過流程再造、組織變革、系統(tǒng)集成等手段，導入“業(yè)財融合、管理會計”理念，以費用控制、資金計劃、往來管理為重點，點面結合，逐步形成“戰(zhàn)略決策支持、業(yè)務協(xié)同推進、基礎財務共享”的財務管理格局，實現(xiàn)財務核算集約化、財務管理專業(yè)化、財務業(yè)務一體化的財務管理新局面。

通過進一步細化財務崗位職責，把易于標準化、流程化、系統(tǒng)化的會計核算業(yè)務集中到財務共享服務中心處理，將與財務管理、財務分析、財務決策等管理會計職責細化到公司經營活動的各個環(huán)節(jié)，構建新型的“業(yè)財融合”型管理會計控制體系。

（二）制度和流程標準化

為促進管理會計體系建設，完善管理會計報表體系，形成法定會計報表和管理會計報表并行編報的報表體系，2017年C公司財務中心組織完成了53項財務制度完善與修訂?；跇I(yè)財融合模式，公司通過優(yōu)化核心業(yè)務流程、細化業(yè)務分類、提煉管理需求，充分滿足業(yè)務部門的信息需求，達到流程優(yōu)化、降本增效、質量提升、控制風險的目標。為推進財務共享系統(tǒng)的搭建，公司在系統(tǒng)上線之初共梳理完成13個主流程104個子流程，基本搭建了覆蓋公司所有財務業(yè)務的流程與框架，為系統(tǒng)實施奠定了基礎保障。

（三）推動業(yè)財深度融合

針對公司現(xiàn)有信息化管理系統(tǒng)各管一方、互不協(xié)同的“信息管理孤島”問題， 推行多系統(tǒng)集成，消除“信息孤島”。通過金蝶財務共享系統(tǒng)平臺同步集成、交互共享，實現(xiàn)了公司人力資源、物流、研發(fā)、工藝、成本、采購、銷售、固定資產管理等業(yè)務系統(tǒng)與財務信息系統(tǒng)的深度融合。

人力資源管理協(xié)同。通過同步公司人力資源系統(tǒng)員工職務、職稱、層級等信息，規(guī)范權限控制;規(guī)范系統(tǒng)授權、審批管理;規(guī)范經辦、審核、審批流程;系統(tǒng)實時記錄審核審批過程，明確經辦人員責任。通過同步人力資源系統(tǒng)員工層級等信息，自動生成員工差旅費等報銷標準，確保實現(xiàn)費用報銷的一致性、準確性。薪酬通過同步各單位獎金和扣款信息，通過銀企互聯(lián)，實現(xiàn)自動核算實時工資發(fā)放管理。

物流管理融合。公司物流管理以條碼、移動化作業(yè)、實時過程管理等為手段，支撐公司高速發(fā)展的物流業(yè)務體系。公司庫房與供應商、分子公司、事業(yè)部數(shù)據(jù)聯(lián)動，庫房出庫推出供應商、分子公司、事業(yè)部入庫，實現(xiàn)批量處理，數(shù)據(jù)同步。財務部門通過同步物流系統(tǒng)相關出入庫信息，關聯(lián)相關訂單、合同等，對采購、存貨流轉及財務結算數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控，保證了公司物資和財產安全完整。實時盤點核算庫存，快速物料庫齡分析，為有效降低存貨和實現(xiàn)“零庫存”提供支持。

項目研發(fā)融合。基于項目進行產品設計，從源頭實現(xiàn)項目、臺車成本分離。通過確定產品結構、圖紙等產品、材料的技術參數(shù)和型號，輸出BOM清單，為采購和工藝分析提供數(shù)據(jù)輸入。設計過程通過篩選既有庫存信息，通過設計有效降低庫存和產品成本。

工藝管理融合。生成“工藝BOM”與“制造BOM”。通過實現(xiàn)工藝流程劃分、工藝定額控制、工序物料分配，實現(xiàn)材料、人工定額管控;為采購管理提供數(shù)據(jù)輸入;為生產排程提供數(shù)據(jù)支撐;為作業(yè)成本和臺位成本管理提供支持。

生產管理融合。在生產排程、過程制造、過程質量管理等過程中，結合“云平臺”的移動開工、自動報工、完工、報故障、交接等功能，實現(xiàn)生產過程移動化。實現(xiàn)作業(yè)成本多級次核算，實時在產品盤點。精確統(tǒng)計員工工時，為薪酬計算和標準工時優(yōu)化提供數(shù)據(jù)支撐。

ERP系統(tǒng)融合。ERP系統(tǒng)通過采購訂單同步至供應商門戶，實現(xiàn)了公司的采購訂單、合同、供應商供貨、物流部質檢入庫形成的入庫單、應付發(fā)票、財務報賬單、資金排程及支付結算等系統(tǒng)數(shù)據(jù)的關聯(lián)共享。規(guī)范費用報銷單、差旅費報銷單、出差申請單、應付報賬單等業(yè)務單據(jù)和使用規(guī)則。自動對單據(jù)明細數(shù)據(jù)批量進行核對與校驗，確保財務報賬單據(jù)與業(yè)務數(shù)據(jù)一致。

銷售管理融合。訂單在產品結轉發(fā)出商品后，實現(xiàn)開票、記賬與銷售聯(lián)動管理，督促、配合營銷部門及時開展銷售回款工作，回款信息關聯(lián)應收賬款，并反饋銷售部門，完善交互訂單往來數(shù)據(jù)信息，實現(xiàn)訂單全周期管控，實現(xiàn)財務與營銷業(yè)務深度融合。

資本性支出管理融合。業(yè)務部門在基建采購同時，創(chuàng)建固定資產卡片，通過設備及基建管理系統(tǒng)關聯(lián)生成固定資產基礎信息，以固資編碼作為唯一識別依據(jù)，系統(tǒng)提示報賬轉固，建立資本性資產管理報表和臺賬。無形資產管理嵌入系統(tǒng)進行卡片管理和自動核算。財務部門同步信息進行核算，實現(xiàn)對資本性項目進行全生命周期的管理。

（四）搭建管理會計信息化風險管控體系

公司在管理會計信息化進程中注重過程控制，通過費用審批、權限控制、資金管理、標準控制等多種途徑搭建風險防范網絡，覆蓋涉及與財務業(yè)務相關的各個環(huán)節(jié)，推動力公司內部控制升級優(yōu)化。

面向業(yè)務前端，風險管控前移。共享平臺為業(yè)務部門有效利用財務數(shù)據(jù)設計了多個面向業(yè)務部門的系統(tǒng)模塊，如面向全公司的費用預算執(zhí)行查詢、合同執(zhí)行情況系統(tǒng)查詢、合同掃描影像實時調閱，面向采購部門的合同價格核對、供應商門戶管理、應付款支付情況查詢;面向營銷部門的應收款管理、合同管理、發(fā)出商品管理等。一方面規(guī)范了業(yè)務前端操作，提升工作效率，降低財務風險，另一方面加強了財務與業(yè)務部門的聯(lián)動，財務直接參與業(yè)務活動，規(guī)范業(yè)務操作、提示業(yè)務風險，使得公司風險管控整體前移，推動業(yè)務效率的提升。

集中支付、統(tǒng)籌安排。公司總部及各分支機構所有支付都必須通過“財務共享服務中心”審核、處理，規(guī)范了預付款，杜絕了超付款，而且“財務共享服務中心”還對資金流出用途、目的和依據(jù)實施過程監(jiān)管和控制，解決了分散經營模式下資金集中管理的難題，大大提升了集團總部資金管控的能力。同時資金計劃的分級審批、分批下達、超額審批等管控方式統(tǒng)籌安排資金，加強了資金支付的計劃性，將有限的資金用在刀刃上，提高了資金利用率，最大限度的發(fā)揮了“現(xiàn)金”為王的重要作用。銀行賬戶基本都實現(xiàn)銀企直連支付功能，提高付款效率，U盾由公司統(tǒng)一管理，資金支付有效集中。各級單位提交的支付申請由內部進行一審，“財務共享服務中心”審批完畢后由公司本部集中支付，不僅加強了對資金支付金額、用途等的監(jiān)管，同時也規(guī)避了金融風險。

（五）多維度績效管理

借助目視化績效管理模式，運用信息技術，對共享數(shù)據(jù)實時取數(shù)，從員工單據(jù)填報、部門領導審單耗時、單據(jù)質量、財務共享審單效率和質量等方面，對公司共享服務全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)共享過程中存在的問題和不足，實現(xiàn)對財務資源進行合理控制輸出與調度分配。

三、業(yè)財深度融合的財務共享服務實施效果

（一）深入業(yè)財融合和支持戰(zhàn)略優(yōu)化

“財務共享”平臺的運用，使大量財務信息數(shù)據(jù)更加多元、精細，財務中心成為公司的經濟信息中心，公司的業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務通過分析和輸出重要財務信息，在兩金壓控、強化預算引領、投資并購、成本費用管控、資金管理等方面已經取得顯著成效，實現(xiàn)業(yè)財融合，為公司“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)保駕護航。

（二）降低運營成本

精細業(yè)務流程，使財務管控更加標準化、流程化、信息化，財務核算更加簡潔高效。通過優(yōu)化財務人員結構，精簡日常核算人員，強化財務分析和財務管理，實現(xiàn)財務轉型，降低運營成本。財務共享全面實施后，實施財務共享后，公司財務人員編制需求較共享前減少29人，實現(xiàn)了公司財務會計組織職能和管理會計職能的明確劃分及人員結構的優(yōu)化配置。未來隨著公司業(yè)務規(guī)模的擴張，及財務共享相關信息系統(tǒng)功能的不斷完善，以及財務共享核算會計工作熟練程度的提升，因共享模式帶來的在重復業(yè)務配備上的資源節(jié)約效益將會更加顯著。

（三）提升管理效率，實現(xiàn)精益管理

優(yōu)化審批流程，財務延伸至業(yè)務前端，做好基礎財務信息部署，規(guī)范核算單元，制定業(yè)務報賬、資料、財務審核標準，實現(xiàn)電子審批、移動審批、銀企互聯(lián)、自動快速結算，自動生成憑證、臺賬、報表;統(tǒng)一審核標準，對分子公司? 采用標準作業(yè)流程，提升管理效率

通過業(yè)務分類、單據(jù)設計、流程安排，實行多維度預算管控、票據(jù)和合同電子影像化管理、操作信息詳細記錄，有效保證了業(yè)務的真實性和可追溯性。

（四）財務風險管理與控制加強

統(tǒng)一審批流程、核算系統(tǒng)、管理標準與制度，實行單據(jù)隨機安排，風險得到有效管控。從業(yè)務源頭進行風險控制，如員工同一時段，從系統(tǒng)上進行控制，不能填寫兩張出差報銷單;質保金、預付款從業(yè)務源頭控制，防止超付、重付、錯付風險。

建立業(yè)務、政策、稅收知識庫，提供專業(yè)管理意見，降低財務風險;實時掌控子公司經營活動，重點管控特殊業(yè)務，降低經營風險。

（五）實現(xiàn)資金價值提升

建立的資金集中賬戶和資金池管理平臺，實現(xiàn)了資金集中管理，日清日結;逐步開展向成員企業(yè)放款和資金歸集業(yè)務，解決分子企業(yè)資金周轉問題，提升公司存量資金效益。

完善資金計劃系統(tǒng)，每月系統(tǒng)按結算單據(jù)和應付賬款自動生成資金計劃，通過統(tǒng)籌安排資金計劃，高效排程，按額度設置權限審批支付，充分利用資金使用效率。實現(xiàn)通過銷售訂單編號，聯(lián)查該訂單全部采購原始單據(jù)、合同、付款結算情況，訂單項目分析高效可靠。

參考文獻

[1] 楊寅，劉勤，黃虎，劉梅玲.智能財務共享服務中心運營管理研究[J].會計之友，2020（19）：143-147.

[2] 王皓禹.業(yè)財融合下的智控云財務共享服務建設實踐——以G公司為例[J].現(xiàn)代商業(yè)，2020（14）：178-179.

[3] 陳瀟怡，李穎.大數(shù)據(jù)時代企業(yè)集團財務共享服務的創(chuàng)建[J].財會月刊，2017（04）：17-21.

[4] 張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究——基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010（07）：57-64+96.

[5] 何瑛.企業(yè)財務流程再造新趨勢：財務共享服務[J].財會通訊，2010（06）：110-113.

[6] 張瑞君，陳虎，胡耀光，常艷.財務共享服務模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008（03）：19-27.

[7] 劉婷媛.企業(yè)財務共享服務管理模式探討[J].財會研究，2007（02）：40-41.

[8] 《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》.財政部財會[2013]20號文.

作者簡介：蔡萬霖（1996-），男，漢，碩士在讀，財務管理與資本運營，杭州電子科技大學。