■ 高 歡 杜杏利 沈婉婉 趙忻蕊 陳安民 李 剛 廖家智

2020年5月26日，《健康報(bào)》搜狐號(hào)發(fā)表了“專訪國(guó)家衛(wèi)生健康委醫(yī)政醫(yī)管局監(jiān)察專員焦雅輝：公立綜合醫(yī)院將探索單體多院區(qū)模式”[1]一文，指出公立醫(yī)院?jiǎn)误w多院區(qū)模式可能是下一步綜合醫(yī)院發(fā)展的方向，引發(fā)了新一輪對(duì)公立醫(yī)院建設(shè)多院區(qū)的思考。

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，人民群眾對(duì)高質(zhì)量醫(yī)療服務(wù)需求與大型醫(yī)院建設(shè)空間受限之間存在的矛盾日漸加深，致使許多知名大型公立醫(yī)院開始探索多院區(qū)運(yùn)行模式[2]。在我國(guó)四川大學(xué)華西醫(yī)院、復(fù)旦大學(xué)附屬華山醫(yī)院、華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院、鄭州大學(xué)第一附屬醫(yī)院等均建有3個(gè)及以上院區(qū)。通過文獻(xiàn)計(jì)量分析可以發(fā)現(xiàn)，探討多院區(qū)管理的論文自2013年開始，逐年增多[3-6]。本文介紹了華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“同濟(jì)醫(yī)院”）5年來開展多院區(qū)建設(shè)與管理的經(jīng)驗(yàn)，為同類醫(yī)療機(jī)構(gòu)、衛(wèi)生行政部門及研究人員提供借鑒和參考。

1“一體化”管理模式

隨著武漢市城市建設(shè)的發(fā)展和人民群眾日益增長(zhǎng)的就醫(yī)需求，同濟(jì)醫(yī)院于2015年10月28日在武漢市東湖高新開發(fā)區(qū)開設(shè)光谷院區(qū)[7]，2016年10月8日在蔡甸區(qū)開設(shè)中法新城院區(qū)，與漢口院區(qū)構(gòu)成一院三區(qū)的多院區(qū)格局。

針對(duì)多院區(qū)同質(zhì)管理難、文化整合難、品牌建立難、人員調(diào)動(dòng)難、成本支出增大等問題，同濟(jì)醫(yī)院提出“一體化管理同品質(zhì)醫(yī)療”的管理理念。具體而言就是外觀設(shè)計(jì)一體化、管理一體化、人力資源一體化、信息支持一體化、后勤保障一體化。3個(gè)院區(qū)人財(cái)物統(tǒng)一管理，績(jī)效管理實(shí)行統(tǒng)分結(jié)合。通過“一體化”管理確保醫(yī)務(wù)人員同質(zhì)化、醫(yī)療流程同質(zhì)化，使病人感受到的服務(wù)品質(zhì)同質(zhì)化，如此在百姓心中建立“分院區(qū)與主院區(qū)一樣”的品牌形象。

1.1 外觀設(shè)計(jì)一體化

2010年后同濟(jì)醫(yī)院漢口院區(qū)新建的外科大樓、內(nèi)科大樓及2個(gè)分院區(qū)均由同一德國(guó)知名設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)，由同濟(jì)醫(yī)院獨(dú)立投資興建。院區(qū)病房及公共區(qū)域建筑設(shè)計(jì)貫徹同質(zhì)化的理念，采用同樣的裝飾風(fēng)格和色調(diào)搭配，各院區(qū)的標(biāo)識(shí)標(biāo)牌、文化展板、職工服飾均一致，確保到訪者無論在哪個(gè)院區(qū)，感受到的氛圍一致。

1.2 管理一體化

同濟(jì)醫(yī)院三個(gè)院區(qū)執(zhí)行“同一品牌，同一法人，同一制度”的管理模式。2個(gè)新開設(shè)的院區(qū)在所有權(quán)和運(yùn)營(yíng)權(quán)上完全歸屬同濟(jì)醫(yī)院，以此確保三個(gè)院區(qū)均為同濟(jì)醫(yī)院，三個(gè)院區(qū)是同一套領(lǐng)導(dǎo)班子。同時(shí)，2個(gè)新院區(qū)的管理政策與業(yè)務(wù)流程與漢口院區(qū)一致，所有工作人員均由漢口院區(qū)選派，管理政策與業(yè)務(wù)流程與漢口院區(qū)一致，財(cái)務(wù)、信息、后勤等科室由漢口院區(qū)科室統(tǒng)一管理。這種“由主院區(qū)派駐工作人員，實(shí)行統(tǒng)一管理”的模式很好地保證了管理上的一體化，同時(shí)構(gòu)建了垂直扁平化管理的格局，提高了管理效率，減少了分院區(qū)管理駐扎人員數(shù)量，降低了管理成本。

1.3 人力資源一體化

早在光谷院區(qū)籌建之初，同濟(jì)醫(yī)院就提前數(shù)年開展人才儲(chǔ)備。在醫(yī)療層面，2個(gè)分院區(qū)新增設(shè)的病區(qū)納入主院區(qū)臨床科室統(tǒng)一管理。分院區(qū)開業(yè)后，由主院區(qū)科室派出科室副主任擔(dān)任主任，同時(shí)選派其他主院區(qū)醫(yī)務(wù)人員至分院區(qū)工作。在管理層面，同濟(jì)醫(yī)院的副院長(zhǎng)/副書記任分院區(qū)院長(zhǎng)，管理科室除院區(qū)綜合辦公室和醫(yī)療辦公室外，其余職能科室人員均由主院區(qū)選派。所有科室和部門負(fù)責(zé)人也是分院區(qū)相應(yīng)科室和部門的責(zé)任人。

1.4 信息支持一體化

為了提高效率，降低成本，3個(gè)院區(qū)的信息系統(tǒng)互通，實(shí)行同一套集團(tuán)專網(wǎng)、同一套信息系統(tǒng)、同一套數(shù)據(jù)中心。目前建成的“同濟(jì)云平臺(tái)”圍繞“臨床”和“運(yùn)營(yíng)”兩個(gè)核心構(gòu)建信息服務(wù)體系，建立了檢驗(yàn)、放射、心電診斷、病理診斷等共享服務(wù)中心。分院區(qū)的標(biāo)本、影像資料可及時(shí)傳回主院區(qū)進(jìn)行診斷、閱片，支持跨院區(qū)的患者信息互通共享、支持跨院區(qū)轉(zhuǎn)診和復(fù)診、遠(yuǎn)程查房和會(huì)診。醫(yī)院業(yè)務(wù)建立的運(yùn)營(yíng)共享服務(wù)中心實(shí)現(xiàn)人員統(tǒng)一調(diào)配，財(cái)務(wù)統(tǒng)一核算，物資統(tǒng)一配置，為“一體化管理”模式的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。

1.5 后勤保障一體化

后勤保障實(shí)行一體化運(yùn)行管理，統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)。后勤部門在院區(qū)間設(shè)立轉(zhuǎn)運(yùn)車，醫(yī)療標(biāo)本轉(zhuǎn)運(yùn)實(shí)行定時(shí)定點(diǎn)管理。通過資源整合，實(shí)現(xiàn)院區(qū)間大型醫(yī)療設(shè)備聯(lián)合招標(biāo)、統(tǒng)一購(gòu)買，確保3個(gè)院區(qū)能一體化管理與運(yùn)營(yíng)。為了便于職工每天早上到分院區(qū)工作，醫(yī)院在每個(gè)工作日早晨提供24個(gè)班次的大巴車供分院區(qū)職工免費(fèi)通勤使用，在工作日白天還提供16個(gè)班次的轉(zhuǎn)運(yùn)車供3個(gè)院區(qū)職工免費(fèi)轉(zhuǎn)運(yùn)乘用。

2 激勵(lì)機(jī)制

實(shí)行一體化管理最大的難點(diǎn)在于如何確保骨干人員和醫(yī)療專家愿意去分院區(qū)工作。對(duì)于許多中高年資職工，他們已經(jīng)習(xí)慣了在漢口院區(qū)的工作，形成了固定的生活模式。為了激勵(lì)職工愿意去分院區(qū)工作，同濟(jì)醫(yī)院從經(jīng)濟(jì)和晉升兩方面制定了激勵(lì)機(jī)制。

2.1 經(jīng)濟(jì)激勵(lì)

醫(yī)院規(guī)定所有醫(yī)療專家每周必須在分院區(qū)有一定的坐診量，以此納入個(gè)人工作績(jī)效考核和科主任工作績(jī)效考核中，與收入掛鉤。醫(yī)院在考核員工績(jī)效時(shí)，3個(gè)院區(qū)同一科室獎(jiǎng)金統(tǒng)一核算，還規(guī)定分院區(qū)的工作人員按一定比例額外享受津補(bǔ)貼，以此在經(jīng)濟(jì)上形成激勵(lì)。

2.2 職稱晉升激勵(lì)

醫(yī)院規(guī)定所有新晉副高級(jí)職稱醫(yī)生申請(qǐng)開設(shè)專家門診前，必須首先在新院區(qū)完成一定的門診量。醫(yī)院最新制定的文件要求，本院醫(yī)生晉升副主任醫(yī)師前每年必須在新院區(qū)完成20次門診，晉升主任醫(yī)師前每年必須在新院區(qū)完成50次門診。

3 運(yùn)營(yíng)成效

本文選取醫(yī)院床位使用率和病例組合指數(shù)(CMI)分別從醫(yī)療服務(wù)的“量”和“質(zhì)”兩個(gè)角度來反映多院區(qū)建設(shè)成效。對(duì)于新院區(qū)，能夠打響品牌、吸引病人就醫(yī)，維持基本良性運(yùn)作是第一要?jiǎng)?wù)。在此基礎(chǔ)上逐步提高服務(wù)水平，兩者相輔相成。對(duì)3個(gè)院區(qū)及全院床位使用率和CMI這2組指標(biāo)5年變化進(jìn)行趨勢(shì)分析后發(fā)現(xiàn)：⑴開業(yè)后分院區(qū)運(yùn)營(yíng)情況良好。在業(yè)務(wù)量方面，2個(gè)新開設(shè)院區(qū)的床位使用情況在開業(yè)后第二年就進(jìn)入了良性循環(huán)階段，達(dá)到了較高的床位使用率。經(jīng)過1年的運(yùn)營(yíng)，人民群眾認(rèn)可了同濟(jì)醫(yī)院“一體化管理 同品質(zhì)醫(yī)療”的管理模式，認(rèn)為分院區(qū)與主院區(qū)有同等高品質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)。⑵分院區(qū)緩解了主院區(qū)床位使用緊張情況。分院區(qū)的投入使用抑平了主院區(qū)床位使用率增長(zhǎng)趨勢(shì)，改善了主院區(qū)人滿為患、床位供不應(yīng)求的局面，提升了患者就醫(yī)感受。⑶分院區(qū)提供的醫(yī)療服務(wù)水平不斷上升。由表1中CMI值的變化可以發(fā)現(xiàn)，2個(gè)分院區(qū)的CMI值在不斷增長(zhǎng)，許多高難度的技術(shù)可以慢慢從主院區(qū)復(fù)制到分院區(qū)開展，為周邊群眾提供同樣高品質(zhì)值的醫(yī)療服務(wù)。

4 討論

4.1 多院區(qū)有利于公共衛(wèi)生防治體系建設(shè)

焦雅輝專員在總結(jié)抗擊新冠肺炎疫情時(shí)提到，像武漢同濟(jì)醫(yī)院、武漢協(xié)和醫(yī)院等，都是一個(gè)主體多個(gè)院區(qū)，在發(fā)生新冠肺炎疫情時(shí)，可以快速征用一個(gè)單獨(dú)院區(qū)，把它轉(zhuǎn)換成重癥患者收治的定點(diǎn)醫(yī)院。單體多院區(qū)的布局在進(jìn)行大規(guī)模傳染病應(yīng)急救治時(shí)，以單個(gè)院區(qū)為單位進(jìn)行快速改造，可以在符合醫(yī)學(xué)防護(hù)標(biāo)準(zhǔn)的情況迅速擴(kuò)大可用醫(yī)療資源，解決醫(yī)療資源擠兌難題。

表1 同濟(jì)醫(yī)院3個(gè)院區(qū)CMI值變化趨勢(shì)

4.2 多院區(qū)建設(shè)是大型公立醫(yī)院未來發(fā)展方向

多院區(qū)是我國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的必然產(chǎn)物。一方面人民群眾就醫(yī)需求不斷攀升，另一方面大型公立醫(yī)院往往在原址上擴(kuò)張受限，會(huì)帶來優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源緊缺、患者就醫(yī)擁堵等問題。許多城市在開發(fā)興建新區(qū)有提供醫(yī)療服務(wù)的需求，引入大型公立醫(yī)院建設(shè)新院區(qū)是一件多方共贏的決策，最重要的是為大型公立醫(yī)院發(fā)展提供了出口。

4.3 “一體化管理”是一種科學(xué)有效的多院區(qū)管理模式

同濟(jì)醫(yī)院2015年實(shí)施的多院區(qū)“一體化管理”模式，實(shí)行垂直扁平化管理，在保證新院區(qū)醫(yī)療水平和品牌效應(yīng)的同時(shí)，節(jié)約了人力資源，特別是管理人員，縮減了成本，還避免了各院區(qū)之間惡性競(jìng)爭(zhēng)及文化認(rèn)同不一等問題。經(jīng)過了實(shí)踐檢驗(yàn)，取得了良好的運(yùn)營(yíng)效果，證實(shí)同濟(jì)醫(yī)院多院區(qū)“一體化管理”模式科學(xué)有效，值得同行借鑒。