曹烈 羅桂濱(中國石化西南油氣分公司勘探開發(fā)研究院，四川 成都 610041)

0 引言

中石化西南油氣分公司勘探開發(fā)研究院(以下簡稱研究院)是分公司所屬的重要綜合性研究機(jī)構(gòu)和油氣戰(zhàn)略決策參謀部，以及油氣勘探與開發(fā)的技術(shù)支撐中心。承擔(dān)常規(guī)和非常規(guī)油氣領(lǐng)域地球物理處理解釋、油氣田中長期規(guī)劃、區(qū)帶評價與目標(biāo)優(yōu)選、鉆井部署跟蹤、開發(fā)方案編制、氣藏穩(wěn)產(chǎn)對策、地質(zhì)建模、儲量計算與經(jīng)濟(jì)評價、地質(zhì)實驗等20余項研究工作。

研究院自2010年建立ISO:2008質(zhì)量管理體系以來，在生產(chǎn)科研項目管理上建立實施三級質(zhì)量管理，項目實施管理歸口部門為院生產(chǎn)技術(shù)科。近年來，研究院每年承擔(dān)分公司及以上生產(chǎn)科研項目約140項，由所屬的12個基層單位(即“研究所”，其下轄“研究室”)承擔(dān)。本文應(yīng)用基于風(fēng)險的思維和PDCA循環(huán)管理的過程方法來完善生產(chǎn)科研項目實施過程質(zhì)量管理。

1 過程方法的應(yīng)用

根據(jù)ISO9000:2015《質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語》[1]，過程的定義為：利用輸入實現(xiàn)預(yù)期結(jié)果的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動?！斑^程方法”就是：“將相互關(guān)聯(lián)的過程作為一個體系加以理解和管理，這種方法就是采用基于風(fēng)險的思維和PDCA循環(huán)管理使組織能夠?qū)ζ潴w系的過程之間相互關(guān)聯(lián)和相互依賴的關(guān)系進(jìn)行有效控制[2]。

基于顧客導(dǎo)向過程方法，研究院識別生產(chǎn)科研項目實施過程，過程輸入可以是：(1)合同、標(biāo)書、任務(wù)書或委托書的全部要求；(2)適用法律和法規(guī)要求；(3)顧客要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)及業(yè)務(wù)管理規(guī)范；(4)研究工作中執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、細(xì)則。過程輸出以研究報告、圖(以紙質(zhì)或電子文檔)的方式提供，并包含原始數(shù)據(jù)的輸出，以滿足指導(dǎo)顧客生產(chǎn)和服務(wù)以及以后類似設(shè)計工作的需要，以及正常使用的要求。

生產(chǎn)科研項目實施過程由三個階段過程組成，如圖1所示。

圖1 生產(chǎn)科研項目實施過程

1.1 項目設(shè)計書審查

設(shè)計書內(nèi)容包括：(1)研究的現(xiàn)狀和條件、研究任務(wù)；(2)根據(jù)顧客要求編制項目詳細(xì)研究內(nèi)容、研究流程、任務(wù)階段劃分；(3)技術(shù)思路、方法及難點；(4)研究計劃；(5)預(yù)期成果及考核指標(biāo)；(6)各階段的評審、驗證和確認(rèn)的時間安排，即項目開題(設(shè)計)審查、中期檢查、終審；(7)人員組成與分工，其職責(zé)和權(quán)限；(8)經(jīng)費(fèi)預(yù)算。對審查進(jìn)行審查，形成審查意見，經(jīng)項目組修改后上報委托方審查。

1.2 項目階段審查

分為定期或不定期審查，包括定期的中期審查。根據(jù)項目進(jìn)展及設(shè)計要求，生產(chǎn)技術(shù)科組織對項目進(jìn)行定期或不定期檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。確保項目的成果質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求。階段審查至少一次，即中期審查，項目執(zhí)行的中期(每年的8—9月份)生產(chǎn)技術(shù)科組織院科學(xué)技術(shù)委員會(簡稱院科委會)對項目進(jìn)行檢查，重點對項目進(jìn)展、初步認(rèn)識與成果質(zhì)量、存在問題及后期工作安排做一次全面評估，并形成評估紀(jì)要。項目組根據(jù)專家意見對項目成果進(jìn)行整改完善。

1.3 項目驗收審查

項目成果報告終審前，生產(chǎn)技術(shù)科組織院科委會對項目進(jìn)行院審，確保項目成果質(zhì)量達(dá)到合同、設(shè)計要求，并對成果質(zhì)量做出綜合評價，院審結(jié)論按五級評定：優(yōu)秀、優(yōu)良、良好、合格、不合格，院審合格后方可提交顧客終審。

2 項目三級質(zhì)量管理

研究院項目掛靠在“研究所”下設(shè)的“研究室”。項目質(zhì)量管理實行研究室(室級)、研究所(所級)、院科委會(院級)三級質(zhì)量管理。項目運(yùn)行過程中，首先開展室級審查，由項目長按室級主審人審查意見整改完善后，再經(jīng)室級質(zhì)量責(zé)任人審核通過，提交二級(所級)；其次開展所級審查，由項目長按所級主審人審查意見整改完善后，再經(jīng)所級質(zhì)量責(zé)任人審核通過，提交三級(院級)；然后開展院級審查，由項目長按院科委會主審人審查意見整改完善后，再經(jīng)院級質(zhì)量責(zé)任人審核通過，提交顧客單位，如圖2所示。

圖2 項目三級質(zhì)量管理體系

項目三級質(zhì)量管理體系是指在項目實施過程都執(zhí)行研究院內(nèi)部三級質(zhì)量審查，每級按PDCA循環(huán)管理，按設(shè)計書輸入內(nèi)容、日常生產(chǎn)科研工作要求開展策劃(P)，項目組按相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、技術(shù)路線、資料等開展研究工作(D)，根據(jù)顧客或研究院要求開展質(zhì)量審查(C)，然后由項目長組織項目組根據(jù)審查研究進(jìn)行完善，最后由質(zhì)量責(zé)任人審核確定項目是否達(dá)到評審意見要求(A)。三級質(zhì)量審查的PDCA循環(huán)依次由室級、所級、院級階梯式上升運(yùn)行發(fā)展，最終完成顧客審查的PDCA循環(huán)。

3 項目三級質(zhì)量管理的困境

研究院生產(chǎn)科研項目研究人員約300人，一年平均2～3人承擔(dān)一個項目，研究人員超飽和工作。在這種情況下，出現(xiàn)三級質(zhì)量管理不到位等情況。新《中華人民共和國標(biāo)準(zhǔn)化法》實施以來，研究院進(jìn)一步明確項目設(shè)計書應(yīng)標(biāo)明適宜的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范。但實際上，項目設(shè)計書相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)/規(guī)范與研究內(nèi)容針對性不強(qiáng)、個別廢止技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)仍被繼續(xù)引用，這樣的情況在體系外審中被查出列入不符合項整改。項目運(yùn)行過程中，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)宣貫應(yīng)用與研究任務(wù)結(jié)合不緊密，沒有充分發(fā)揮先進(jìn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對生產(chǎn)科研工作的指導(dǎo)作用。

項目運(yùn)行過程中，項目沒有按設(shè)計書的計劃進(jìn)度開展階段檢查，缺失項目階段檢查三級評審記錄等文件記錄。項目室級、所級檢查時間集中體現(xiàn)在院、分公司檢查時間的前一天開展，審查、整改完善效果不充分，導(dǎo)致顧客不滿的現(xiàn)象出現(xiàn)。項目評審記錄的三級質(zhì)量記錄不規(guī)范，整改落實情況填寫不具體，如多數(shù)所級或院級質(zhì)量責(zé)任人僅填寫“已按要求整改”，未明確填寫關(guān)鍵的整改內(nèi)容；部分項目QHSE記錄填寫不及時，缺少相關(guān)層級的質(zhì)量監(jiān)控QHSE記錄；項目整改落實情況未及時簽字確認(rèn)或簽字時間不合理等，明顯表現(xiàn)出事后補(bǔ)記錄，甚至個別編造記錄的情況。

4 項目質(zhì)量管理對策

研究院承擔(dān)的項目成果質(zhì)量對分公司油氣經(jīng)營管理起重要參謀作用，因此油氣勘探開發(fā)項目實施質(zhì)量管理的有效性關(guān)系到院在分公司的作用和地位。運(yùn)用基于風(fēng)險思維和PDCA循環(huán)管理的過程方法完善并實施項目三級質(zhì)量管理體系十分必要。

4.1 細(xì)化項目各階段實物質(zhì)量檢查

項目各階段應(yīng)開展術(shù)語規(guī)范(含錯別字)檢查；文字報告、多媒體材料格式模板符合分公司要求；對各級審查的檢查整改項進(jìn)行復(fù)核驗證、簽字確認(rèn)；保留各階段實物材料。更注重基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)圖件、成果數(shù)據(jù)、成果圖件等實物材料的即時審查，項目月度任務(wù)分解計劃完成情況檢查，項目按設(shè)計進(jìn)度時間點要求、項目考核指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)進(jìn)展情況檢查。

4.2 加強(qiáng)項目績效考核制度建設(shè)

為了提高工作效率、提升成果質(zhì)量，促使研究人員從“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?，研究院制定《生產(chǎn)科研量化考核加減分實施細(xì)則(試行)》，以此強(qiáng)化項目獎懲管理。(1)生產(chǎn)技術(shù)科根據(jù)分公司、研究院等相關(guān)審查情況，嚴(yán)格執(zhí)行正負(fù)面清單扣分記錄，于次月上旬發(fā)布生產(chǎn)科研正負(fù)面清單執(zhí)行情況通報。(2)加強(qiáng)各級質(zhì)量責(zé)任人考核，與研究院質(zhì)量管理負(fù)面清單掛鉤。項目相關(guān)各責(zé)任方獎罰比例為：項目組(含一級質(zhì)量審查)：二級質(zhì)量審查：三級質(zhì)量審查=1:0.2:0.1。(3)項目長、質(zhì)量審查人如未認(rèn)真履職，導(dǎo)致質(zhì)量事故發(fā)生，按照研究院質(zhì)量事故管理細(xì)則給予相應(yīng)處理。

4.3 強(qiáng)化各級質(zhì)量監(jiān)督

加強(qiáng)質(zhì)量監(jiān)督管理，確保項目過程控制受控。一是基于問題導(dǎo)向、風(fēng)險思維，質(zhì)量管理歸口部門每月到基層單位抽查項目是否重復(fù)出現(xiàn)同樣的問題；二是指導(dǎo)基層單位質(zhì)量管理員及時、有效開展研究所質(zhì)量審查，質(zhì)管員對本所生產(chǎn)科研運(yùn)行情況清楚，更能督查項目運(yùn)行。

4.4 進(jìn)一步提高全員質(zhì)量管理意識

通過組織開展“消費(fèi)者權(quán)益日”、中石化“質(zhì)量日” “質(zhì)量月”活動，進(jìn)一步提高全員質(zhì)量意識，發(fā)揚(yáng)“工匠”精神，重視顧客意見，激發(fā)質(zhì)量創(chuàng)新動力，共同推動質(zhì)量強(qiáng)國建設(shè)事業(yè)。

5 結(jié)語

近年來分公司提出“雙百億”氣田建設(shè)目標(biāo)，研究院承擔(dān)的生產(chǎn)科研項目數(shù)量隨之逐年增多，造成項目三級質(zhì)量管理執(zhí)行力不夠、過程管理記錄形式化、體系與生產(chǎn)科研兩張皮、質(zhì)量管理部門監(jiān)督不到位等，致使項目質(zhì)量潛在下降的風(fēng)險?；陲L(fēng)險的思維和PDCA循環(huán)管理完善油氣生產(chǎn)科研項目三級質(zhì)量管理體系，更能達(dá)到顧客滿意。下一步將建立生產(chǎn)科研項目質(zhì)量管理信息化平臺，形成線上審查、監(jiān)督，以期預(yù)防或降低項目質(zhì)量風(fēng)險的發(fā)生。