丁心卓

（中化二建集團有限公司，山西 太原 030021）

引言

A 企業(yè)是一個擁有6000 人的大型國企，屬于化工建筑類企業(yè)，該企業(yè)絕大多數(shù)崗位都屬于管理崗位，一直以來實行的都是崗位薪酬制，薪酬標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)的是職務(wù)等級和職稱等級，對同級或同類別的崗位薪酬水平一樣，沒有考慮到崗位的差異化，也沒有拉開適當(dāng)?shù)男匠瓴罹?，存在“能力高低一個樣”的不公平現(xiàn)象。近年來，企業(yè)活力有所下降，該企業(yè)計劃對薪酬結(jié)構(gòu)實施市場化改革，使企業(yè)的薪酬體系達到外部競爭性和內(nèi)部公平性，實現(xiàn)“一崗一薪、易崗易薪”。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)要想開展薪酬結(jié)構(gòu)改革，實施對不同崗位的崗位評價是第一步工作，也是必要工作。

一、崗位評價及方法選擇

“不患寡而患不均”形容的是公平對于管理工作的重要性，尤其對于人力資源管理中最為敏感的薪酬管理，公平顯得更加重要。通俗地講，薪酬的公平就是“多勞多得，少勞少得”。如何評價“多勞”還是“少勞”，一方面要靠績效考核，對工作完成的數(shù)量和結(jié)果進行評價；另一方面要對崗位本身的相對價值進行評價。本文重點是探索如何對崗位的相對價值進行衡量，也就是崗位評價。

崗位評價是在崗位分析的基礎(chǔ)上，對崗位本身所具有的價值（如對企業(yè)的影響、責(zé)任大小、工作強度、工作難度、工作條件等）進行評價，從而確定各崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對價值及相互關(guān)系的過程。崗位評價是企業(yè)薪酬分配的重要依據(jù)，常見的評價方法有排序法、分類法、因素比較法、要素計點法。根據(jù)A 企業(yè)規(guī)模大、管理崗位占絕大多數(shù)的特點，本文探索使用要素計點法開展對管理人員崗位進行評價。

要素計點法是一種量化的評價方法，在國際上已有廣泛的應(yīng)用。該方法將所有的管理人員崗位分解成若干個薪酬要素，對每個要素進行分級界定，同時對要素下面的各個指標(biāo)根據(jù)不同的水平賦予一定的點數(shù)，然后對每一個崗位各項指標(biāo)分別進行評價計點，最后根據(jù)總點數(shù)確定該崗位的相對價值。通過要素計點法可以實現(xiàn)對每個崗位的量化評價，結(jié)果直觀、員工易于理解、便于操作。

二、崗位評價的要素和指標(biāo)選擇

A 企業(yè)屬于施工類企業(yè)，偏重于生產(chǎn)經(jīng)營和現(xiàn)場施工，每年都要完成各項經(jīng)濟指標(biāo)。結(jié)合企業(yè)特點，對于該企業(yè)管理人員的崗位評價可以選擇下列3 個要素10 個指標(biāo)：

其中，崗位資格指完成本崗位所具備的知識、技能和經(jīng)驗；難易程度指本崗位的勞動復(fù)雜性、勞動強度、勞動環(huán)境及溝通程度；崗位責(zé)任指本崗位對企業(yè)的重要程度，所要擔(dān)負的職責(zé)范圍、考核力度及承受的心理壓力。

三、崗位評價的程序

（一）準(zhǔn)備階段

1.由人力資源部門對企業(yè)各類管理人員開展崗位分析，建立崗位說明書。崗位說明書包括崗位描述、崗位職責(zé)、任職要求等，作為將來進行崗位評價的主要依據(jù)。

A 企業(yè)管理人員崗位評價策劃的評價標(biāo)準(zhǔn)體系

2.成立崗位評價專家小組。對專家組成員的選取有如下要求：一是對企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理非常熟悉，在企業(yè)內(nèi)部有一定權(quán)威；二是能夠分別代表不同部門的要求；三是必須擺脫個人利益，站在企業(yè)整體利益的角度，必要的時候可以引進外部專家；四是由公司主要負責(zé)人擔(dān)任組長，提高信服力。整個專家小組的人數(shù)應(yīng)控制在11-15人，選擇單數(shù)。

3.確定崗位評價方案和評價標(biāo)準(zhǔn)體系。該項工作是整個崗位評價的核心工作，由人力資源部門提出方案，按照“三重一大”決策程序，分別由黨委會、總經(jīng)理辦公會和董事會審議討論，形成最終的方案。其中核心的地方有兩點：一是確定3 個評價要素每個要素所占的權(quán)重；二是對10 個評價指標(biāo)分解為不同的水平等級并賦予不同的點數(shù)。A 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點、工作性質(zhì)、公司戰(zhàn)略、經(jīng)濟指標(biāo)等要素，適當(dāng)賦予每個評價要素不同的權(quán)重，賦予每個評價指標(biāo)不同水平相應(yīng)的點數(shù)。經(jīng)過分析和調(diào)研，對A 企業(yè)管理人員崗位評價策劃的評價標(biāo)準(zhǔn)體系如下：

通過上述崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系，我們看到，一共有10 個評價指標(biāo)，每個指標(biāo)點數(shù)最高為100 點，總點數(shù)為1000 點。每個指標(biāo)對應(yīng)的不同評價要素有不同的權(quán)重，分別是崗位資格（20%）、難易程度（50%）、崗位責(zé)任（30%）。這樣，根據(jù)每一個指標(biāo)的評價點數(shù)乘以相應(yīng)的權(quán)重得出實際點數(shù)，最后將10 個指標(biāo)的實際點數(shù)相加匯總，得到每個崗位最終的實際點數(shù)，我們就可以根據(jù)最終的實際點數(shù)對崗位進行排序，建立企業(yè)的崗位等級結(jié)構(gòu)，為建立崗位薪酬體系提供重要依據(jù)。

（二）培訓(xùn)階段

該階段主要任務(wù)是對專家組成員進行培訓(xùn)，使所有人熟悉崗位評價的工作流程、指標(biāo)含義、評分標(biāo)準(zhǔn)及注意事項。另外，需要在培訓(xùn)中選擇一個標(biāo)桿崗位，標(biāo)桿崗位就是一把能夠衡量其他崗位相對價值的尺子。結(jié)合A 企業(yè)特點，選擇技術(shù)員崗位作為標(biāo)桿崗位，一是因為技術(shù)員崗位在該企業(yè)數(shù)量最多，具有代表性；二是技術(shù)員崗位是該企業(yè)核心業(yè)務(wù)的支撐崗位，分布在各施工現(xiàn)場；三是對技術(shù)員崗位能夠清楚地進行描述和分析，便于和其他崗位進行比較。

（三）評價階段

崗位評價工作依據(jù)的工具有3 個，分別是崗位說明書、標(biāo)桿崗位評分和崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系。具體工作流程是：第一，將崗位說明書、標(biāo)桿崗位評分和崗位評價標(biāo)準(zhǔn)體系發(fā)放給專家組成員，并做評分講解；第二，專家組成員對每個管理人員崗位進行獨立評價計點；第三，匯總評價表并統(tǒng)計點數(shù)結(jié)果；第四，對評價結(jié)果進行審議，對差異較大的崗位進行重新評價；第五，通過重評和糾正，統(tǒng)一結(jié)果，最終形成各崗位綜合得分，并建立企業(yè)崗位等級結(jié)構(gòu)。該崗位等級結(jié)構(gòu)需要按照企業(yè)“三重一大”決策程序進行審議、公示。

（四）反饋和修正階段

崗位評價工作剛開始實施的時候，需要給予半年或一年的試用期。試用期間，一是廣泛收集企業(yè)員工的意見和建議，將匯總后的意見和建議報送崗位評價專家小組審議；二是對照各崗位實施前后的薪酬變化情況，看看是否符合預(yù)期變化，是否達到預(yù)期目標(biāo)；三是由專家小組根據(jù)反饋的情況出具新的實施方案，經(jīng)企業(yè)相關(guān)程序?qū)徸h后正式實施。

四、要素計點法存在的缺陷及注意事項

要素計點法適合于對大型企業(yè)管理崗位的評價，但其自身還存在一定的缺陷，在實施過程中還有一些注意事項：一是要素計點法的設(shè)計和實施都比較復(fù)雜，對企業(yè)的管理水平和管理成本要求比較高，有時候還要吸取外部專家的意見；二是評價過程存在一定的主觀因素和利益分歧，因此如何制定科學(xué)的量化指標(biāo)非常關(guān)鍵；三是需要得到廣大員工的理解和支持，有些員工會因為本崗位的點數(shù)差異產(chǎn)生一定的排斥心理；四是在評價過程中一定要注意評價的是崗位本身，不要受到目前崗位上所在的人的干擾；五是崗位評價結(jié)果要與外部人力資源市場上同樣崗位的價值水平進行比較和調(diào)整；六是崗位評價結(jié)果不代表薪酬結(jié)果，二者之間還需要根據(jù)企業(yè)的實際情況建立科學(xué)的對應(yīng)關(guān)系。