馬昌博

摘要：隨著中國短視頻大潮的興起，越來越多的媒體人加速轉(zhuǎn)型投入短視頻行業(yè)。轉(zhuǎn)型的媒體人需要面臨從“手藝作坊”思維到工業(yè)化內(nèi)容產(chǎn)品方法論思維的轉(zhuǎn)變，以及對內(nèi)容行業(yè)組織系統(tǒng)之間競爭本質(zhì)的認(rèn)知更新；同時，轉(zhuǎn)型的媒體人也面臨數(shù)字衡量、管理杠桿、制度遵從和信任力驅(qū)動幾大痛點(diǎn)。針對上述問題，需要通過建立內(nèi)容機(jī)構(gòu)和個人的OKR（Objectives and Key Results）法則，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果（行動）法，為機(jī)構(gòu)和人的轉(zhuǎn)型提供系統(tǒng)性推動。

關(guān)鍵詞：媒體人 短視頻 轉(zhuǎn)型 OKR法則

隨著短視頻的興起，短視頻內(nèi)容創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)成為風(fēng)口，從2012年到2019年7年間，越來越多傳統(tǒng)的媒體人轉(zhuǎn)型投入短視頻創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)大潮，“在傳播格局發(fā)生巨大變化的當(dāng)下，在傳播形態(tài)不斷遷徙流變的今天，媒體人創(chuàng)業(yè)的結(jié)構(gòu)性機(jī)會已然出現(xiàn)”。其中有成功案例，也有更多失敗的教訓(xùn)。自2019年始，短視頻行業(yè)重新洗牌，出現(xiàn)越來越大的頭部集團(tuán)和越來越難的中小機(jī)構(gòu)，這都對短視頻創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者提出了更高的轉(zhuǎn)型要求。

筆者從事內(nèi)容行業(yè)超過15年，有著從傳統(tǒng)媒體人轉(zhuǎn)型為新媒體創(chuàng)業(yè)者，再聚焦轉(zhuǎn)型到短視頻創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷，在短視頻行業(yè)擁有超過8年的經(jīng)驗(yàn)。本文以短視頻創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者的視角，從個人認(rèn)知和組織管理角度出發(fā)，探討媒體人轉(zhuǎn)型的本質(zhì)、痛點(diǎn)和可能的改善方式。

一、轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是改變內(nèi)容生產(chǎn)模式及對組織系統(tǒng)競爭的認(rèn)知

媒體人轉(zhuǎn)型，首先普遍著力的是改變內(nèi)容輸出語態(tài)，簡單說是努力讓自身的表達(dá)有“網(wǎng)感”。但從筆者近8年的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)看，表達(dá)方式的改變只是轉(zhuǎn)型的淺層次，轉(zhuǎn)型背后是內(nèi)容生產(chǎn)模式和組織系統(tǒng)的改變。

1.從手工業(yè)的“手藝作坊”思維變?yōu)楣I(yè)化的內(nèi)容產(chǎn)品方法論思維。傳統(tǒng)媒體人轉(zhuǎn)型，首先要理解目前短視頻行業(yè)內(nèi)容創(chuàng)作的標(biāo)準(zhǔn)性、可復(fù)制性和追求規(guī)?；a(chǎn)的特點(diǎn)：內(nèi)容優(yōu)劣不單憑個人主觀判斷，還有一個清晰、可描述、可執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)，而且基于該標(biāo)準(zhǔn)可進(jìn)行質(zhì)量可靠的規(guī)?；a(chǎn)。

就筆者所在的視知（北京）傳媒科技有限公司（以下簡稱視知）而言，轉(zhuǎn)型的過程其實(shí)是區(qū)分創(chuàng)作和創(chuàng)業(yè)，即作品和產(chǎn)品的過程。視知認(rèn)識到，不能過分強(qiáng)調(diào)自己所在內(nèi)容行業(yè)“創(chuàng)意”的特殊性而掩蓋對內(nèi)容產(chǎn)品方法論的工業(yè)化構(gòu)建。這就要求媒體人要從手工業(yè)的“手藝作坊”思維轉(zhuǎn)變?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容產(chǎn)品方法論和大規(guī)模品控思維，從追求模糊的少數(shù)“最高分”，到追求高質(zhì)量的大規(guī)?！捌骄帧薄?/p>

2.內(nèi)容行業(yè)競爭的本質(zhì)是組織系統(tǒng)能力的競爭。在上述要求下，短視頻內(nèi)容的升級為內(nèi)容產(chǎn)品系統(tǒng)能力的競爭。與此對應(yīng)的趨勢是，自2019年以來，短視頻的每個垂直領(lǐng)域都在形成越來越大的頭部集團(tuán)，從各大平臺的排行榜可見，中國短視頻領(lǐng)域的頭部機(jī)構(gòu)已經(jīng)穩(wěn)定在30到50家左右。這些頭部集團(tuán)收割了更多的流量、用戶和商業(yè)收入。反之，這些因素又倒逼頭部集團(tuán)不斷進(jìn)行系統(tǒng)性優(yōu)化，提供數(shù)量更多、創(chuàng)新更快、質(zhì)量更穩(wěn)定的內(nèi)容服務(wù)來支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

由此，內(nèi)容行業(yè)最終的競爭變成了組織系統(tǒng)之間的競爭，是公司或機(jī)構(gòu)的組織、戰(zhàn)略、效率等一系列現(xiàn)代商業(yè)機(jī)構(gòu)元素的綜合競爭。從這個角度衡量，中國的大部分內(nèi)容公司都不是合格的，其缺乏作為一個公司應(yīng)有的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和工業(yè)化模式。

視知在建立之初，制作團(tuán)隊(duì)最高曾達(dá)45人，但每個月生產(chǎn)視頻不超過20個?，F(xiàn)在視知的制作團(tuán)隊(duì)縮減到20個人以內(nèi)，但是通過工業(yè)化的制作系統(tǒng)和外包系統(tǒng)，讓每個員工都成為產(chǎn)品經(jīng)理，最終單月可以實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)量提高至少5倍。而媒體人的轉(zhuǎn)型，就是從單純的內(nèi)容創(chuàng)作者，到工業(yè)化的內(nèi)容創(chuàng)作模式構(gòu)建者，再到一個公司化（機(jī)構(gòu)化）的系統(tǒng)管理者的進(jìn)化。

二、媒體人轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)：數(shù)字衡量、管理杠桿、制度遵從和信任力驅(qū)動

如前文所述，傳統(tǒng)媒體人角色單一，更像是一個專業(yè)的“手藝人”，但是短視頻時代的大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)背后需要公司（機(jī)構(gòu)）的系統(tǒng)支撐?！懊襟w人身份從單一的新聞報(bào)道者，轉(zhuǎn)為兼顧媒體創(chuàng)始人、內(nèi)容提供者、服務(wù)商、生產(chǎn)商、甚至商人的多重角色?！倍@些，本身都是轉(zhuǎn)型的痛點(diǎn)。

1.從擅長文字到擅長數(shù)字，對商業(yè)模式要精確衡量。公司作為一家商業(yè)機(jī)構(gòu)，核心目的是“能夠持續(xù)盈利”，這就需要數(shù)字思維。而文字思維（圖像思維）和數(shù)字思維的不同，在于是否有“數(shù)理模型驗(yàn)證”本身，媒體人轉(zhuǎn)型面臨的首要改變是要從擅長文字到喜歡數(shù)字，并從數(shù)字出發(fā)建立思考模型。

筆者創(chuàng)業(yè)之初，曾經(jīng)很困惑為何公司的報(bào)表上有盈利但經(jīng)營中卻很艱難，經(jīng)過細(xì)致的數(shù)字分析，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時公司旗下的某幾個產(chǎn)品模式會經(jīng)常面臨客戶收款未到，但是公司卻已有大量支付成本的情況，這就使得公司現(xiàn)金流壓力巨大?，F(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)企業(yè)并非死于虧損，而是死于沒有現(xiàn)金流。

轉(zhuǎn)型過程中，商業(yè)模式是核心問題，最基本的則是要做清晰的財(cái)務(wù)穿透，建立成本模型。成本不僅僅是一般印象中的人員工資、稿費(fèi)等，還包括公司額外的社保成本、房租分?jǐn)?、人力行政等管理成本分?jǐn)?、銷售成本分?jǐn)?、固定資產(chǎn)等折舊分?jǐn)偂３杀敬┩负?，可能很多看起來有毛利率的?xiàng)目實(shí)際是虧損的。

同時，商業(yè)模式的天花板也很重要：如果內(nèi)容機(jī)構(gòu)基本靠制作收入，沒有附加的IP溢價，收入增加的同時成本也同比例線性增加，甚至成本增加比例高于收入增加，越擴(kuò)大生產(chǎn)利潤越薄，就是個很難做大的商業(yè)模式，一般而言必須要努力結(jié)合垂直產(chǎn)業(yè)鏈找到縱深的持續(xù)性收入。簡言之，媒體人轉(zhuǎn)型要做一個有數(shù)字化商業(yè)覺醒的人。

2.要承認(rèn)管理更要科學(xué)管理，要追求制度更要喜歡制度。傳統(tǒng)媒體行業(yè)中，“記者這個工作有個體勞動者的特征，行動起來像獨(dú)行俠，大多不需要坐班。這跟創(chuàng)業(yè)所要求的紀(jì)律性、規(guī)則性是相沖突的”。

傳統(tǒng)媒體產(chǎn)出一篇報(bào)道通常只需要單獨(dú)或少數(shù)幾個人行動，不需要或只需要少量系統(tǒng)支持，受的制度管束也較少。

然而短視頻內(nèi)容生產(chǎn)是規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化的，這就需要發(fā)揮管理杠桿和制度推動——內(nèi)容創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)已經(jīng)從公眾號時代的單打獨(dú)斗變成大規(guī)模系統(tǒng)能力。但限于之前的工作習(xí)慣，部分媒體人不擅長科學(xué)管理；而對于制度，媒體人往往認(rèn)可公共利益層面的制度，卻不習(xí)慣企業(yè)制度本身對自己的管理，認(rèn)為它代表著對創(chuàng)意的“約束”。

但就筆者的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)而言，一個內(nèi)容機(jī)構(gòu)中，合格的管理和制度本質(zhì)上從來不是為了約束，而是為了形成認(rèn)知、組織和行動上的共識，并實(shí)施它。制度和管理不能解決一切問題，它無法保證創(chuàng)造“最優(yōu)”，但能創(chuàng)造長期穩(wěn)定的“次優(yōu)”。對一個組織系統(tǒng)來說，穩(wěn)定的“次優(yōu)”往往就是“最優(yōu)”。

3.從善于提出質(zhì)疑到善于“信任力驅(qū)動”，擅長“破”更要善于“立”。作為媒體人，其通常習(xí)慣的新聞立場是質(zhì)疑，在質(zhì)疑中尋找真相，包括可能的公共風(fēng)險(xiǎn)，是“破”；但轉(zhuǎn)型后，作為一個創(chuàng)業(yè)者，更需要看到機(jī)會，看內(nèi)容創(chuàng)新的縫隙和機(jī)構(gòu)競爭的可能性，是“立”。

以視知為例，內(nèi)部有一個評估機(jī)制：面對短視頻市場的極致競爭，作為一個創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)者，如果看到30%的可能（對應(yīng)著可能有70%的未知失敗風(fēng)險(xiǎn)），就需要樂觀地相信這件事情能做成，當(dāng)然前提是面對這30%的機(jī)會，視知本身有區(qū)別于其他競爭者的獨(dú)特性，而不是一般優(yōu)勢。

而從組織管理的角度，作為一個轉(zhuǎn)型的內(nèi)容創(chuàng)業(yè)者，不僅要“我相信”，還要確保能驅(qū)動一群人相信，要擅長“信任力驅(qū)動”?！靶湃瘟︱?qū)動”一方面要通過數(shù)理模型推演，從產(chǎn)品模式和商業(yè)模式上確認(rèn)未來的可能性，說服員工；另一方面，要從價值觀和積極性上進(jìn)行感染。這其中，媒體人不太習(xí)慣的“打雞血”，有時恰恰是轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)者和機(jī)構(gòu)本身的催化劑，也是“信任力驅(qū)動”的一部分。因?yàn)檗D(zhuǎn)型者一定要從渺茫中尋找機(jī)會，否則創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)本身就不會開始。

三、轉(zhuǎn)型的工具性方法：建立內(nèi)容機(jī)構(gòu)和個人的OKR法則

就筆者轉(zhuǎn)型多年的經(jīng)驗(yàn)，在以人為核心的內(nèi)容機(jī)構(gòu)中，個人目標(biāo)和機(jī)構(gòu)目標(biāo)的統(tǒng)一，是該機(jī)構(gòu)管理水平的核心。當(dāng)前，一種目標(biāo)管理工具——OKR，正受到國內(nèi)外創(chuàng)新型企業(yè)的推崇，如谷歌、華為和今日頭條與抖音的母公司字節(jié)跳動等。筆者所在的機(jī)構(gòu)也連續(xù)兩年進(jìn)行了實(shí)施，發(fā)現(xiàn)OKR對內(nèi)容機(jī)構(gòu)也很適用，適合更多的媒體人作為個人和機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型中的管理工具。

1.OKR法則適合內(nèi)容機(jī)構(gòu)和人的轉(zhuǎn)型現(xiàn)實(shí)，并產(chǎn)生系統(tǒng)性推動。OKR法則即目標(biāo)與關(guān)鍵成果/行動法，是一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。Objectives是目標(biāo)，Key Results是關(guān)鍵成果/行動。OKR要求機(jī)構(gòu)、部門、員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動，并能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到個人。

此前傳統(tǒng)的績效工具KPI（Key Performace Indicator），往往建立在對固定數(shù)字指標(biāo)的追求上，但實(shí)際上內(nèi)容機(jī)構(gòu)并不是總能用數(shù)字衡量，甚至對很多數(shù)字本身的重要性都需要清晰認(rèn)定——因?yàn)閿?shù)字不簡單等于媒體或內(nèi)容機(jī)構(gòu)追求的影響力。單純的KPI，對內(nèi)容機(jī)構(gòu)而言往往制造的是無意義動作和無效數(shù)字。這一過程中，內(nèi)容型人才的自我成就感和能動性也會急劇減少。

OKR不僅僅強(qiáng)調(diào)“數(shù)字”，也強(qiáng)調(diào)一個狀態(tài)性目標(biāo)，如“成為頭部視頻賬號，具有業(yè)內(nèi)影響力”。所以相比KPI，其也更適合內(nèi)容機(jī)構(gòu)。以視知運(yùn)營部門的OKR為例，衡量賬號IP運(yùn)營結(jié)果的不是簡單的粉絲和閱讀量等數(shù)字，而是幫助IP賬號更好地實(shí)現(xiàn)商業(yè)化影響力。以此為衡量，如果運(yùn)營的IP賬號粉絲一個月增長了100萬，流量增長了一個億，但都是泛粉絲、泛流量，對商業(yè)化沒有意義的話，則判定沒完成目標(biāo)。反之，如果IP賬號粉絲只增長了10萬，流量增長了100萬，但粉絲和流量精準(zhǔn)，行業(yè)影響大，最終商業(yè)化增長強(qiáng)勁，則判定為完成目標(biāo)。上述OKR的目標(biāo)方式，一方面讓數(shù)字有意義，另一方面也能讓內(nèi)容機(jī)構(gòu)和個人從商業(yè)結(jié)果思考問題。

雖然OKR的目標(biāo)設(shè)置未必是數(shù)字，但拆解目標(biāo)的“關(guān)鍵成果/行動”卻一定是可執(zhí)行可量化的。舉例一個IP運(yùn)營的目標(biāo)是“成為頭部視頻賬號”，拆解后，這個目標(biāo)的關(guān)鍵成果或行動之一是“賬號全年有效流量達(dá)到10個億”，然后再繼續(xù)拆解：什么是有效流量，如何才能找到有效流量。

上述做法保證了目標(biāo)不會流于形式，而且拆解目標(biāo)為行動對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵過程進(jìn)行指導(dǎo)、管控和考核，讓員工在實(shí)現(xiàn)中不走型，進(jìn)而保證結(jié)果。其結(jié)果之一是，通過對OKR目標(biāo)和過程的層層拆解，倒逼媒體人從“大而化之”的管理，變成結(jié)構(gòu)化和數(shù)字化管理；從用感覺管理產(chǎn)品和機(jī)構(gòu)，到靠數(shù)字和“目標(biāo)—行動”邏輯來管理產(chǎn)品、機(jī)構(gòu)和個人（自己）。

從這個意義上說，筆者理解的OKR不僅僅是一個目標(biāo)管理系統(tǒng)，它還作為一種“角色定位系統(tǒng)”，讓全體人員清楚自己在目標(biāo)下的角色、位置以及衡量標(biāo)準(zhǔn)。

2.發(fā)揮人的能動性的管理，鼓勵激發(fā)更多人的制度。對于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的媒體人和機(jī)構(gòu)而言，由于新媒體尤其是短視頻行業(yè)的不斷變化，新邊界不斷拓展，模式調(diào)整是常態(tài)。因此，既要保證戰(zhàn)略的確定性，又要保證創(chuàng)新的廣泛性和執(zhí)行的適配性。

前者可以通過機(jī)構(gòu)層面的戰(zhàn)略方針、目標(biāo)管理、制度建設(shè)來框定，后者則需要部門和員工的自我驅(qū)動，提出更多解決辦法。由此，內(nèi)容機(jī)構(gòu)在制定OKR時，需要遵循“自上而下”“自下而上”兩種方式，保證在目標(biāo)和執(zhí)行現(xiàn)實(shí)中找到合適的均衡地帶。其中目標(biāo)“O”是從上往下拆解的，而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵“KR”，由部門和員工自己思考制定。讓其在大目標(biāo)下，擁有充分的解決方式自主權(quán)，以增強(qiáng)成就感和舒適感。

以視知為例，OKR分為幾個層級：第一層級是公司戰(zhàn)略方針；第二層級年度目標(biāo)（O）；第三層級年度關(guān)鍵結(jié)果或行動（KR）；第四層級工作計(jì)劃P（Plan，具體工作打法和任務(wù)）。為了平衡公司戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和一線部門與員工的能動性，規(guī)定公司戰(zhàn)略目標(biāo)年度內(nèi)不更改；年度目標(biāo)（O）除非環(huán)境發(fā)生重大變化一般不更改，但每半年檢討一次；年度KR確定后每季度評估一次，經(jīng)過協(xié)商上下一致后可進(jìn)行季度更改；計(jì)劃（P）可以根據(jù)月度甚至周進(jìn)行頻繁調(diào)整適配。事實(shí)上，新媒體內(nèi)容機(jī)構(gòu)創(chuàng)新性要求極高，一線員工對具體問題往往更有解決辦法。

需要說明的是，OKR制定不僅針對部門，最終也落實(shí)到每一個員工身上，從CEO到最基層。所以，OKR也是個人“進(jìn)化”的管理工具。更重要的是，每年、每季度、每個月、每周都會有ORK的進(jìn)度會，都是對個人和機(jī)構(gòu)的提醒與推動，讓整個系統(tǒng)一起轉(zhuǎn)型進(jìn)化。

OKR最后的考核則按照結(jié)果和過程兩種不同模式，筆者所在的視知，以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果衡量部門，以目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵行動過程衡量個人。因?yàn)閷Σ块T而言，沒有結(jié)果（O），過程沒有意義；對個人而言，執(zhí)行者首先要確保關(guān)鍵結(jié)果或行動（KR）過程的到位，最終才能形成系統(tǒng)結(jié)果。

需要明確的是，雖然筆者一直強(qiáng)調(diào)管理和制度，但管理的最終目的是為了達(dá)成機(jī)構(gòu)的目標(biāo)，只有人可以做到這點(diǎn)，而不是管理和制度本身，尤其內(nèi)容機(jī)構(gòu)是由人生產(chǎn)的產(chǎn)品去影響人。所以對內(nèi)容機(jī)構(gòu)而言，最大的管理就是發(fā)揮人的能動性的管理，最好的制度就是鼓勵激發(fā)更多人的制度，這也是OKR法則的本意。

作者系視知傳媒創(chuàng)始人、中國應(yīng)急管理學(xué)會輿情專業(yè)委員會副主任委員

參考文獻(xiàn)

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