蔡秀晴

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及社會(huì)的進(jìn)步，集團(tuán)企業(yè)人力資源管理模式需要根據(jù)時(shí)代的變化而進(jìn)行相應(yīng)的改革，以提升其在市場(chǎng)中的核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化模式，勢(shì)必會(huì)面臨集團(tuán)管控的問題。本文就在集團(tuán)管控視角下對(duì)企業(yè)人力資源管理模式進(jìn)行分析與探討。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)管控;企業(yè);人力資源管理模式

一、企業(yè)人力資源管控模式分析

企業(yè)人力資源管控模式對(duì)集團(tuán)的積極發(fā)展至關(guān)重要。隨著企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部員工多樣化，業(yè)務(wù)多元化，如何有效管理組織架構(gòu)、優(yōu)化人力資源配置、減少人力成本輸出是每一個(gè)集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展中都必須解決的問題。以下將對(duì)人力資源管控模式的幾個(gè)方面進(jìn)行分析。

（一）設(shè)定部門架構(gòu)及職能，確定管控模式

一般而言，集團(tuán)公司會(huì)在各個(gè)地區(qū)甚至海外設(shè)立分公司，以擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。同時(shí)，集團(tuán)公司需要根據(jù)市場(chǎng)走向制定長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立健全整體管控的流程及制度。對(duì)此，集團(tuán)企業(yè)需要明確人力資源的職責(zé)范圍，根據(jù)實(shí)際情況選擇合適的人力資源管控模式。例如，集團(tuán)可根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)模及對(duì)下屬公司的管控程度采用嚴(yán)管型、監(jiān)督型、放養(yǎng)型或是混合管理的模式，以貼合業(yè)務(wù)往來的需要。

（二）制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃，培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才

如今，市場(chǎng)發(fā)展變化迅速，市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)即人才的競(jìng)爭(zhēng)。集團(tuán)企業(yè)是一個(gè)龐大的公司，不僅需要保證各個(gè)崗位的人才需求，還需要落實(shí)業(yè)務(wù)工作及培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才。對(duì)此，企業(yè)可以通過人才招聘、內(nèi)部員工挖掘培養(yǎng)或是建立合作團(tuán)隊(duì)的方式儲(chǔ)備優(yōu)秀的人才，積極幫助每一個(gè)員工充分認(rèn)識(shí)集團(tuán)企業(yè)文化及戰(zhàn)略發(fā)展理念，使其融入企業(yè)發(fā)展并積極發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)作用，提升人力資源的創(chuàng)造能力，保證集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（三）優(yōu)化集團(tuán)化管控機(jī)制，建立健全企業(yè)治理體系

集團(tuán)企業(yè)發(fā)展模式的盛行，必然要求集團(tuán)建立完善的管控機(jī)制，如建立健全內(nèi)部管理制度，保證整個(gè)集團(tuán)及各個(gè)分公司業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，各個(gè)分公司的經(jīng)營(yíng)范圍存在差異，這需要集團(tuán)集中管理并將管理權(quán)限分散至各個(gè)分公司的管理層，使其按照相應(yīng)的治理權(quán)限及職責(zé)開展各項(xiàng)工作。同時(shí)，集團(tuán)按照每個(gè)季度對(duì)各個(gè)分公司的業(yè)績(jī)進(jìn)行績(jī)效考核，并根據(jù)評(píng)價(jià)機(jī)制對(duì)每個(gè)分公司進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以提升分公司的主動(dòng)性及積極性。如此，集團(tuán)可在最大程度上給予分公司管理權(quán)限，保證其戰(zhàn)略發(fā)展的自主性，也可保證整個(gè)集團(tuán)利益的高度統(tǒng)一。

（四）提升集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門的溝通協(xié)調(diào)能力，保證工作的運(yùn)行效率

集團(tuán)人力資源管理是一項(xiàng)繁雜的工作，涉及各個(gè)層級(jí)的工作人員及大大小小不同層面的事宜，這在一定程度上需要強(qiáng)化人力資源管理工作的過程管理，適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化的需要，提升應(yīng)對(duì)各類問題的能力，及時(shí)有效解決出現(xiàn)的問題，建立起集團(tuán)統(tǒng)一化、流程化的人力管理模式，減少突發(fā)事件，保證集團(tuán)各項(xiàng)工作高速有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

二、影響企業(yè)人力資源管控模式的因素

市場(chǎng)上的集團(tuán)企業(yè)各有其發(fā)展特點(diǎn)，人力資源管控模式也各有優(yōu)勢(shì)，其應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展需要確定適宜的管理方案，切不可生搬硬套，造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失。以下將從幾個(gè)方面對(duì)影響集團(tuán)人力資源管理模式的因素進(jìn)行分析。

（一）企業(yè)管理成熟度

一般而言，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模及管理的成熟度決定了集團(tuán)對(duì)分公司的放權(quán)度及管理模式。企業(yè)處于市場(chǎng)拓展期，管理體系薄弱，一般趨向于權(quán)力的集中化，以便充分保證資源的合理配置，保證在市場(chǎng)上的集中競(jìng)爭(zhēng)力。隨著企業(yè)在市場(chǎng)上持續(xù)擴(kuò)張，人力資源管理的幅度加大，此種方式的局限性逐漸凸顯，往往出現(xiàn)集團(tuán)與分公司信息不對(duì)稱、業(yè)務(wù)管理鏈加長(zhǎng)、信息溝通量加大以致溝通困難的局面，這勢(shì)必影響集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)無法及時(shí)把握市場(chǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)，降低決策的有效性及準(zhǔn)確性。此時(shí)，集團(tuán)企業(yè)可以采取分權(quán)管理的模式提升分公司的主動(dòng)性，使其積極適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

（二）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠起到提升員工工作的自信、把握市場(chǎng)商機(jī)、指導(dǎo)企業(yè)推進(jìn)各項(xiàng)工作進(jìn)程的作用，也能夠有效配置內(nèi)部各類資源，提升管理效率。但不同類型企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略存在一定的差異。例如，直管型管理模式適宜成本領(lǐng)先型企業(yè)，監(jiān)管型管理模式適宜聚焦發(fā)展型企業(yè)，等等。

（三）企業(yè)集團(tuán)面臨的內(nèi)外部環(huán)境

信息化時(shí)代，市場(chǎng)瞬息萬(wàn)變。外部環(huán)境的變化及內(nèi)部的反應(yīng)方案在一定程度上決定了企業(yè)發(fā)展的速度。子公司業(yè)務(wù)涉及市場(chǎng)化程度較高，則需要擁有較大的自主權(quán)對(duì)市場(chǎng)的變化及時(shí)作出應(yīng)對(duì)，方便各項(xiàng)業(yè)務(wù)在市場(chǎng)中的發(fā)展，及時(shí)占據(jù)市場(chǎng)份額。如果此類公司無法擁有最高自主權(quán)，需要通過報(bào)告集團(tuán)方可制定市場(chǎng)發(fā)展決策，就可能錯(cuò)過一定的商機(jī)，影響在市場(chǎng)中的發(fā)展。

三、集團(tuán)化管控體系下人力資源管控模式分析

目前，許多集團(tuán)企業(yè)的管理模式大多沿用單體企業(yè)的管理模式，并沒有建立健全和完善的管控模式，組織架構(gòu)體系也存在短板，這非常影響工作效率。同時(shí)，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部缺乏專業(yè)的人力資源管理人員，基層人員不足，決策層缺乏市場(chǎng)信息來源渠道，決策往往存在一定的問題，這直接造成內(nèi)部管理混亂，工作重復(fù)，效率低，容易激發(fā)內(nèi)部員工的矛盾。集團(tuán)化企業(yè)對(duì)所屬分、子公司的人力資源管控主要體現(xiàn)在以下方面。一是人力資源信息報(bào)告制度。集團(tuán)可采取整體運(yùn)營(yíng)管理模式，明確各個(gè)子公司遵從集團(tuán)的管理規(guī)則，定期向上級(jí)部門呈送工資報(bào)表、人員變動(dòng)信息或是員工培訓(xùn)等材料，并將內(nèi)部人力資源管理存在的問題及時(shí)上報(bào)，方便集團(tuán)統(tǒng)籌各分公司的人力支配，保證優(yōu)秀人才向各分公司的供給。二是建立人力資源例會(huì)制度。集團(tuán)可月度或是年度召開人力資源部大會(huì)，對(duì)上一階段的工作進(jìn)行總結(jié)及對(duì)各項(xiàng)工作流程進(jìn)行梳理，以解決當(dāng)前工作中存在的漏洞，并對(duì)下一階段的工作計(jì)劃進(jìn)行部署，制訂相應(yīng)的方案，以便有計(jì)劃有目標(biāo)地開展各項(xiàng)工作，減少工作的探索期和迷茫期，保證各項(xiàng)資源合理且充分利用，節(jié)約資源成本。三是建立人力資源授權(quán)管理體系。此種管理體系一般包含招聘配置、薪酬福利及職位任免管理等，這需要集團(tuán)公司對(duì)子公司進(jìn)行授權(quán)，明確授權(quán)期限，并根據(jù)實(shí)際評(píng)價(jià)情況對(duì)授權(quán)期限進(jìn)行靈活調(diào)整，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

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