楊建平

包政老師《營銷的本質(zhì)》這本書上講到企業(yè)的三種商務(wù)活動方式模型：大規(guī)模銷售方式、深度分銷方式、社區(qū)商務(wù)方式?，F(xiàn)實中不同企業(yè)的商務(wù)活動，都可以歸納到這三種不同的銷售模式中。它們之間的差異體現(xiàn)在通路構(gòu)建上，其發(fā)力點是完全不同的。

如果說營銷如修路，那么修的是什么路 企業(yè)與客戶之間無外乎三種聯(lián)系：信息流、物流和資金流。所以，修路，第一是跑信息，第二是跑物品，第三是跑資金。對于不同的行業(yè)，這些東西的特征是不一樣的。

回到事件的起源，從歷史實踐看，這些模式是怎么演變來的

大規(guī)模銷售方式

它的代表是福特。福特大規(guī)模銷售的起點是一款創(chuàng)新產(chǎn)品—汽車。

在那個汽車沒有成為家庭標配的年代，汽車實際上是一種創(chuàng)新的產(chǎn)品，它既沒有銷售的現(xiàn)成通路也沒有客戶的大規(guī)模需求。因此，福特汽車公司的創(chuàng)立者亨利·福特進行了大量的客戶教育和引導(dǎo)，其實就是在創(chuàng)造市場，啟發(fā)需求。

他首先構(gòu)建以及著重發(fā)力的是信息通路，通過信息通路的構(gòu)建，以大量的信息傳遞來改變消費者的觀念。亨利·福特的做法就是投放大量廣告，如產(chǎn)品小冊子、報紙廣告，還有公關(guān)事件如汽車大賽、名人汽車郊游野餐會等。大量公關(guān)事件被大量的記者跟蹤報道—汽車生活，那種一個家庭乘坐一輛車的場景，成為社會熱點話題，引發(fā)購買熱潮。

然后亨利 ·福特運用了大量生產(chǎn)方式，實質(zhì)上是提高性價比，著重點在價格成本上。福特靠大規(guī)模的生產(chǎn)，大大降低了成本，也就意味著提高了產(chǎn)品本身的性價比，這大大降低了消費者接受福特汽車的難度，這一步很重要。

大規(guī)模生產(chǎn)的實質(zhì)是提高了產(chǎn)品的性價比，而大規(guī)模銷售的實質(zhì)是創(chuàng)造市場和啟發(fā)需求。那么，什么樣的企業(yè)適用這種銷售模式

大量的創(chuàng)新型企業(yè)都需要采用這種模式。“創(chuàng)新”兩個字其實有時候需要加引號。不是完全沒出現(xiàn)過的才叫“創(chuàng)新”，升級換代的也叫“創(chuàng)新”，或者產(chǎn)品性價比更高也是“創(chuàng)新”，甚至產(chǎn)品相同但強調(diào)服務(wù)不一樣也叫“創(chuàng)新”。

創(chuàng)新的產(chǎn)品一定存在消費者能否接受的問題，因此一定要進行啟發(fā)需求和創(chuàng)造市場的大量推廣。以產(chǎn)品與服務(wù)更能滿足客戶需求為主，進行信息宣貫是它的主要市場策略。一旦宣貫到位，市場被啟動起來，需求自然會拉動其他的環(huán)節(jié)來配套，不必刻意去準備。

比如本來沒有代理商的就會跳出代理商，沒有物流商的就會跳出物流商，這個過程中所需要的配套環(huán)節(jié)，都會自動、自發(fā)地涌現(xiàn)出來，甚至根本不需要你去計劃和組織。所以成敗的要害，就是你的營銷策劃、推廣力度能不能把市場給啟動起來。

總之，這是典型的大規(guī)模生產(chǎn)配合大規(guī)模銷售，要害在于產(chǎn)品及服務(wù)的性價比，以及教育引導(dǎo)消費者，即創(chuàng)造市場、啟發(fā)需求上。在性價比方面，要么降低成本，要么提高性能。比如福特，是把成本降到極致；比如杜國楹，是把心理上認為的性能上升到極致。離開這種特定環(huán)境，離開這類企業(yè)家，大量的企業(yè)是做不成這事兒的，還是需要靠產(chǎn)品的代差。

深度分銷方式

企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)一旦成功，就會有資本的擁入、產(chǎn)品的跟進、模式的模仿，很快就會進入一個進一步爭奪消費者需求的階段。

在這種爭奪中，所謂的產(chǎn)品差異化、定位原則、市場細分，無外乎都是想更加精準地占領(lǐng)這個市場。往往做這些動作的都屬于市場后來者，因為一開始就去打整個市場很有難度，既然全面開打不行，那就先打某一塊。作為進攻者，可以先咬下來行業(yè)巨頭100億市場的3個億，進行差異化定位，進行區(qū)域化爭奪，進行深耕，在一個小領(lǐng)域里成為王者。

市場先發(fā)者不會跟隨，但也不會眼睜睜看著市場被切割而無動于衷，它們會充分利用自己的優(yōu)勢進行回擊，什么優(yōu)勢 相對的先發(fā)優(yōu)勢和相對的市場優(yōu)勢，比如在渠道上進行壟斷。行業(yè)巨頭所擁有的中間資源和渠道本身就是壟斷信息流的重要力量。這些渠道資源，自然具有排他性。后發(fā)對手的策劃、創(chuàng)意再好也沒用，巨頭直接在這個環(huán)節(jié)進行阻斷。行業(yè)巨頭在這些環(huán)節(jié)上的力量會拿著巨頭的說辭來直接教育消費者，阻斷或者反擊對手方面的信息。

總有人會意識到這種中間渠道的重要性，所以隨著市場競爭的進一步演變，當(dāng)資本的投入使產(chǎn)品同質(zhì)化達到一定水平之后，實際上決定勝敗的因素就轉(zhuǎn)移到了中間渠道領(lǐng)域。從銷售模式上看，把競爭的重點放在中間的渠道商上，要做的是什么呢 是渠道一體化，就是廠家和渠道商共同去爭奪市場需求，把兩者之間的關(guān)系從交易關(guān)系、買賣關(guān)系變成分工、分利的體系，依靠渠道的力量直面消費者。

當(dāng)然還有一個前提或者背景，那就是只有在消費者信息溝通上，比如廣告、推廣等方面不能比對手差太多，至少要在一個量級上時，勝敗才決定于渠道領(lǐng)域。單獨在渠道領(lǐng)域運作是不可能勝的。

為什么不把決勝的領(lǐng)域放回產(chǎn)品的性價比提升以及客戶的接受上呢 是因為在沒有技術(shù)創(chuàng)新的時候，產(chǎn)品的升級換代是非常難的。如果只是應(yīng)用創(chuàng)新，很難形成壁壘。

所以如果產(chǎn)品有代差，可以根本不考慮渠道的問題，持續(xù)用它們教育消費者就夠了。因為做好渠道的復(fù)雜程度、難度（包括在規(guī)劃上的復(fù)雜程度，以及運營或者管理上的難度），比只做好產(chǎn)品要高得多，在對管理能力的要求上不是一個量級的，挑戰(zhàn)非常大。一旦管理失效，企業(yè)很容易陷入麻煩。

如果產(chǎn)品沒代差，對消費者教育的投入也不夠，那也很難做好渠道。也就是說，就算專注渠道這一塊，但產(chǎn)品卻輸了一個代差，或者投入輸了一個量級，也很難贏過對手。

按這個邏輯，小規(guī)模企業(yè)是不是就沒有活路了 并不是。

小企業(yè)可以細分市場，不進行全面的爭奪，只在一個細分領(lǐng)域形成自己的優(yōu)勢就夠了。

那么，深度分銷自然會帶出來一個邏輯，就是做區(qū)域市場霸主，相應(yīng)的就又延伸出了一個邏輯，就是做所謂的有差異性的產(chǎn)品。從產(chǎn)品上來進行差異化，爭奪市場，不管這種差異化是真的還是假的，總之要做到讓消費者可感知的差異化。也許是假的，也許只是心理上的，也許只是加引號的創(chuàng)新，但確實有很多創(chuàng)意的機會。

對于小企業(yè)來說，資源有限，大區(qū)玩不起，就玩小區(qū)，從一款產(chǎn)品、一個區(qū)域市場開干，市級市場不行就縣級，直到這個市場推廣所需要的資源和我們的能力匹配。區(qū)域市場是什么 是小池塘里的大魚。真正研究深度分銷就會知道，區(qū)域滾動銷售是切實可行的，看著慢其實速度很快。積小勝為大勝，一旦滾動發(fā)展就停不下來，任何一個企業(yè)都可以這樣干。

對大企業(yè)來講，如果你認為有風(fēng)險，不愿意全面干，沒關(guān)系，你做試點：投入一定預(yù)算的資源，從一個小區(qū)域按照這套打法做起，等將來你看懂了再全面復(fù)制。

社區(qū)商務(wù)方式

社區(qū)商務(wù)啟動的背景是技術(shù)達到了、信息化背景有了、消費者之間的溝通變得可行了，這個時候才能做。

營銷的一個巨大障礙就是成本，當(dāng)成本不經(jīng)濟的時候沒有人愿意做?，F(xiàn)在這個時代是什么情況 就是在信息背景下，跟消費者接觸的便利性和成本相比已經(jīng)完全不是問題了。不管是企業(yè)微信也好，還是其他的技術(shù)工具或平臺也好，總之組織消費者、管控消費者變得可能了。同樣，跟消費者直接結(jié)盟，了解他們的需求，然后直接定制，定向研發(fā)，從品質(zhì)到成本到價格到重建模式，這些都已經(jīng)變得可行。

有什么好處 成本大大降低了。怎么干 怎么能跟消費者深度結(jié)盟呢 或者按我們一貫的邏輯，怎么能把消費者、客戶組織起來 讓他們跟我們之間達成一體化，雙方直接對接，然后，其他人作為資源，有價值的都吸納，沒價值就排除。

市場上的中間商，會存在一個轉(zhuǎn)型的問題，它們需要重新找價值。有的大代理的價值逐漸變成了物流價值，因為總還需要分貨，總還需要倉庫，總還需要配送、分銷，這就變成了物流價值。還有的大代理的價值是變成資金平臺，或者運營平臺。

我給奧飛動漫做顧問的時候，奧飛的大代理原來有全國20多個省代，我讓他們前進一步做成全國200多個城市代理。大代理問需要干嗎，我說你們的價值就是省級運營平臺，就等于企業(yè)的營銷部遷移了，你們成了分中心的營銷管理部。也就是將企業(yè)職能的一部分剝離給你們，讓你們擁有更多、更大的價值。比如，幫品牌做區(qū)域性的市場策劃、廣告投放、渠道發(fā)展以及運維；作為資金平臺，幫品牌墊資，并分解銷售任務(wù)，底下的人如果沒有能力多拿貨，你就先分給他們，等賣完之后再收錢，這就是你們的價值。

總之，社區(qū)商務(wù)方式，就是直接將消費者組織起來，這個時候，原有的整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的人都需要重新找價值?？傄页鳇c價值，否則就出局。

作者：包子堂合伙人、包子堂（北京）企業(yè)管理咨詢有限公司董事長、國際注冊管理咨詢師