楊麗君

摘 要：新時代下的國有企業(yè)集團要貫徹落實習近平新時代中國特色社會主義思想，以打造具有全球競爭力的世界一流企業(yè)為目標，不斷推進自身高質(zhì)量發(fā)展。在市場競爭越來越激烈的當下，戰(zhàn)略管理尤其是財務戰(zhàn)略管理成為國有企業(yè)集團提升自身競爭力的有效方式，對國有企業(yè)持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展具有重要意義。本文以國有集團公司為主體，分析企業(yè)構(gòu)建財務戰(zhàn)略體系的相關(guān)策略。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);集團公司;財務戰(zhàn)略

一、國有企業(yè)集團實施財務戰(zhàn)略的重要性分析

對國有企業(yè)集團來說，財務戰(zhàn)略的制定應緊緊圍繞改革發(fā)展大局，聚焦于服務集團整體戰(zhàn)略落地和高質(zhì)量發(fā)展，突出財務價值創(chuàng)造?，F(xiàn)階段，國有企業(yè)集團的經(jīng)營管理受宏觀政策、市場需求、技術(shù)發(fā)展等因素的影響，只有轉(zhuǎn)變內(nèi)部管理模式，不斷優(yōu)化企業(yè)自身財務戰(zhàn)略，才能更好地抵御財務風險、順應外部環(huán)境變化。具體來說，國有企業(yè)集團實施財務戰(zhàn)略，一方面能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)財務管理職能轉(zhuǎn)型，將投資活動、融資活動、預算管理、收益分配等內(nèi)容納入財務戰(zhàn)略管理范疇。通過戰(zhàn)略目標制定、計劃控制、財務分析等工作，為企業(yè)的投資決策提供充分的信息支持。另一方面，財務戰(zhàn)略是國有企業(yè)連接內(nèi)部資本市場與外部資本市場的橋梁，它以價值為導向，分析投資風險、現(xiàn)金流量以及成本差異等信息，并將財務管理工作拓展延伸到外部環(huán)境，密切關(guān)注市場動向，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)價值增長[1]。

二、國有企業(yè)集團優(yōu)化財務戰(zhàn)略的策略

（一）實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略協(xié)同發(fā)展

從企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略的關(guān)系角度來看，財務戰(zhàn)略是企業(yè)整體戰(zhàn)略體系的頂層維度，它既可以發(fā)揮對企業(yè)戰(zhàn)略的約束作用，也能夠客觀反映企業(yè)戰(zhàn)略部署的實施成效。因此，國有企業(yè)集團可以利用財務戰(zhàn)略來控制企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，即公司戰(zhàn)略目標必須體現(xiàn)財務方面的指標，并將財務指標作為評價企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成效的標準。通過協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略之間的關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)各項戰(zhàn)略目標協(xié)同發(fā)展。

（二）完善企業(yè)財務戰(zhàn)略體系

1.以財務共享中心服務企業(yè)財務戰(zhàn)略

通過財務共享中心的應用，將產(chǎn)品收購、銷售和儲存等業(yè)務環(huán)節(jié)以及資金回收、支出、沉淀等管理環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的動態(tài)或靜態(tài)信息，收集整理到同一瀏覽平臺中。通過財務信息與業(yè)務信息集中化和標準化管理，為企業(yè)財務戰(zhàn)略和經(jīng)營分析提供重要的數(shù)據(jù)支持，服務于企業(yè)整體戰(zhàn)略與財務戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.以價值管理中心創(chuàng)造企業(yè)戰(zhàn)略價值

一方面，國有企業(yè)集團要發(fā)揮內(nèi)部資本市場應用成效，以企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略目標為依據(jù)，借助預算管理手段合理制定資源需求計劃，對企業(yè)現(xiàn)存的資金及資源進行科學配置，協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營管理價值最大化;另一方面，國有企業(yè)集團要以資金管理為財務戰(zhàn)略實現(xiàn)的基本手段，借助現(xiàn)代通信技術(shù)和金融業(yè)務服務體系，構(gòu)建風險和資金集中管理的司庫體系，以此來達到價值創(chuàng)造的目的。

3.以風險管理中心實現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)管

傳統(tǒng)的“條線化”風險管理模式雖然有效發(fā)揮了專業(yè)風險管理的優(yōu)勢，但因企業(yè)溝通渠道不健全，造成橫向信息不對稱問題。而以財務戰(zhàn)略為核心的風險管理中心則聚力構(gòu)建資金流、票據(jù)流、合同流和實物流“四流合一”的管理平臺，將財務管理系統(tǒng)與業(yè)務管理系統(tǒng)實現(xiàn)端口對接與信息口徑統(tǒng)一，可以及時有效地捕捉風險數(shù)據(jù)，并分析風險危害等級和實際影響，進而觸發(fā)風險處置預案系統(tǒng)，發(fā)揮財務戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)督管理的作用[2]。

4.以績效評價為工具推動財務戰(zhàn)略落地

績效評價作為一項綜合性的考評工具，不僅可以衡量企業(yè)工作效率，還能夠?qū)ζ髽I(yè)資金使用效率和經(jīng)營業(yè)績進行全面評價，為后續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定提供信息支持。目前，國有企業(yè)集團中較多應用EVA，其是一種以價值增長為業(yè)績評價依據(jù)的方法。各個國有集團公司也可以依據(jù)自身的業(yè)務特征與管理需求，選擇其他合適的評價方法，推動集團財務戰(zhàn)略落地。

三、國有集團公司支持財務戰(zhàn)略實施的具體措施

（一）防范化解重大風險

1.多措并舉“降杠桿”，嚴控資產(chǎn)負債率

在當前中美貿(mào)易摩擦不斷升溫加劇、大宗商品市場波動頻繁的嚴峻環(huán)境下，集團公司可以適時啟動“剛性核定、持續(xù)跟蹤、偏差約談”的工作機制，明確財務戰(zhàn)略管控目標，完善制度建設，嚴格控制投資，強化兩金周轉(zhuǎn)，細化考核目標及側(cè)重點，全力壓控資產(chǎn)負債率水平。協(xié)同內(nèi)部財務公司資源，多措并舉增厚權(quán)益，持續(xù)改善國有企業(yè)集團公司的資本結(jié)構(gòu)。

2.拓展融資渠道，降低融資成本

在直接融資方面，集團公司可以積極把握市場機會，提高直接融資占比，控制發(fā)債資金融資成本。在間接融資方面，可以積極尋求低利率銀行貸款資源，降低集團公司整體利息支付負擔。同時，重視集團公司信用評級工作，進一步增強國有企業(yè)集團公司的資信及議價能力。

3.加強資金集中管理，優(yōu)化集團資金統(tǒng)管共享

國有集團公司要充分發(fā)揮財務公司作為集團內(nèi)部銀行和資金統(tǒng)管共享平臺的作用，為集團企業(yè)提供高效的金融支持與服務。通過提供結(jié)算、預算、資金池、外匯產(chǎn)品等多種金融服務，按市場化機制調(diào)整存貸款利率水平，建立賬戶管理系統(tǒng)對集團合作銀行范圍內(nèi)的賬戶實現(xiàn)可視化管理等手段，實現(xiàn)集團資金集中管理，持續(xù)提升可歸集資金的集中度，進一步實現(xiàn)集團內(nèi)資金融通。

（二）推進提質(zhì)增效工作

國有企業(yè)集團應以提質(zhì)增效為主線，統(tǒng)籌推進處僵治困、虧損企業(yè)減虧、低效無效資產(chǎn)退出等工作，持續(xù)深化供給側(cè)改革，提升發(fā)展質(zhì)量。通過對集團公司內(nèi)部情況進行系統(tǒng)梳理，找準企業(yè)集團內(nèi)部出血點，重點推進提質(zhì)增效財務管控措施，加強減虧舉措審核，按月跟蹤落實情況，聚焦監(jiān)管單位，重點關(guān)注虧損子企業(yè)，堅持推動國有資本向核心主業(yè)集中，加大低效無效資產(chǎn)退出力度。

（三）強化融資、分紅管理

1.融資管理

國有企業(yè)集團在融資戰(zhàn)略部署之前，需要做好企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的建設與完善。在這一背景下，國有企業(yè)集團要把握好我國金融市場深化改革的契機，針對融資環(huán)節(jié)建立規(guī)范的融資決策機制。另一方面，債券市場波動在一定程度上影響著國有企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的制定，對此國有企業(yè)集團可以轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的融資理念，將債券融資和股權(quán)融資作為拓寬融資渠道的重要方式。其中，債券融資就是通過企業(yè)發(fā)行債券的方式進行融資，可以解決長期資金需求問題。而股權(quán)融資最直接的方法就是采取IPO上市或定向增發(fā)股票等方式，從資本市場籌集資金。

2.股利分配戰(zhàn)略

企業(yè)股利分配比例取決于企業(yè)的發(fā)展階段與盈利狀況，從發(fā)展階段層面來說，以企業(yè)的生命周期為縱向軸，可以將企業(yè)分為成長期、成熟期、衰退期這三個發(fā)展階段，企業(yè)制定股利分配戰(zhàn)略也需要考慮到資金存量和價值創(chuàng)造等指標。例如：當企業(yè)處于成長期時，其雖然具備一定的價值增值能力，但資金運行缺口較大，因此為了企業(yè)的長效發(fā)展，其應當減少現(xiàn)金紅利分配額，將更多的資金用于盈余留存，以有效解決下一輪融資問題;當企業(yè)處于成熟期時，其已經(jīng)具備充足的現(xiàn)金流量作為企業(yè)運營的基礎(chǔ)，紅利分配則以股東利益為核心，制定合理的股利政策，并逐步提升股利支付率，以達到穩(wěn)定股東投資信心的目的;當企業(yè)處于衰退期，則企業(yè)價值增值能力不足，且資本回報率偏低，但仍有部分盈余，為支撐企業(yè)正常運營，則應當降低紅利分配比例或以無股利政策為主，盡量增加企業(yè)的資本累積。此外，國有企業(yè)集團在股利分配政策制定以前，還需要考慮到企業(yè)凈利潤、未分配利潤、股利支付率、利潤留存率等歷史指標，既要確保股價與市場價值的一致性，還要增加利益相關(guān)者的投資信心，確保企業(yè)資金運營的穩(wěn)定性[3]。

四、結(jié)語

對國有企業(yè)集團來說，財務戰(zhàn)略是企業(yè)適應外部政策環(huán)境、實現(xiàn)財務轉(zhuǎn)型的重要路徑之一。因此，國有企業(yè)集團可以從防范化解重大風險、推進提質(zhì)增效、強化融資分紅管理這三個方面入手，落實支持財務戰(zhàn)略實施的相關(guān)措施，不斷提高企業(yè)財務管理質(zhì)量與抗風險能力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障。

參考文獻

[1]趙斌.影響國有企業(yè)財務戰(zhàn)略風險的因素分析[J].財會學習，2019（36）：73-74.

[2]譚一軍，易濤.關(guān)于集團公司財務管控模式的探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2019（6）：226.

[3]龔依.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略研究[J].財經(jīng)界，2019（34）：125-126.