曹欣蓓

2010年，雷軍帶領13名兄弟，在保福寺橋銀谷大廈的一間小辦公室里，一人喝了碗小米粥。

2020年，這家名為小米的公司位列IDC報告中的全球前五大智能手機出貨廠商，市值接近5 000億元。

小米成長的十年，也是中國智能手機行業(yè)發(fā)展的十年。在血雨腥風的手機江湖中，小米經(jīng)歷過線上用戶紅利的見頂，也面對過手機供不應求、用戶怒斥“小米耍猴”的困頓，而其對于極致性價比的執(zhí)著是祝福也是枷鎖。在“硬件綜合凈利率不超過5%”的承諾之下，作為一家商業(yè)企業(yè)，小米需要不斷思考該如何更好地贏利。

我們將從小米的低價利基戰(zhàn)略選擇入手，考察小米成立十年來對于價值網(wǎng)絡的構建和修復，對于同樣希望通過性價比取勝，卻又擔心被同業(yè)模仿反超，或是憂心難以靠低凈利率取得盈利的企業(yè)而言，具有參考和借鑒作用。

破局：“5%”困境是噱頭還是無奈

哈佛商學院教授邁克爾·波特認為，利基戰(zhàn)略的核心思想是選擇一個相對狹窄的行業(yè)或市場。公司將集中資源于該市場，從而最大限度地獲取收益。通常而言，理想的利基市場具有以下特征：市場規(guī)模足夠大、強大競爭對手對此并不感興趣、具有未來發(fā)展?jié)摿Α?/p>

如果我們回到2011年的夏天，即初代小米問世時，就會發(fā)現(xiàn)其所采取的正是利基戰(zhàn)略。彼時，標價1 999元的小米1擁有1GB內(nèi)存、4GB機身存儲，支持32GB MicroSD的配置，成了均價4 000元及以上智能手機行業(yè)不折不扣的攪局者。

在2011年9月5日正式開放網(wǎng)絡預訂的半天之內(nèi)，銷售超過30萬臺的小米佐證了面向中低端人群利基市場的存在。在這個被蘋果、三星等大廠所忽視的市場中，大量用戶們追求的不只是新科技，而是物美價廉的新科技。也正是因此，趁熱打鐵推出了小米2、小米1S青春版、小米2S等版本的小米更是以“感動人心、價格厚道”的標語，開啟了國產(chǎn)手機逆襲的序幕。發(fā)表“永遠堅持硬件綜合凈利率不超過5%”言論的雷軍，被人們親切稱為“雷大善人”。

圖 1 小米各板塊毛利率情況

對以性價比為利基市場的小米而言，在性價比所帶來的高聲望的背后，意味著本就要承受比同業(yè)更低的凈利率，突破5%的凈利率更是難上加難。

但是這一切，只是浮在冰山上的表象。

如果我們探頭望向冰川之下，可以發(fā)現(xiàn)這份“永遠堅持硬件綜合凈利率不超過5%”的良心售價背后，包含了太多來自內(nèi)外的無奈。

首先，如果與其他硬件公司進行橫向?qū)Ρ?，可以發(fā)現(xiàn)在一定程度上，5%可謂是硬件行業(yè)的天塹。榮耀總裁趙明在接受采訪時，曾表示“從全中國來看，沒有幾家硬件公司的綜合凈利潤率能夠達到5%的”，即使是長期深耕硬件的海爾，其凈利潤率也大多維持在4.5%的水平。更何況對以性價比為利基市場的小米而言，在性價比所帶來的高聲望的背后，意味著本就要承受比同業(yè)更低的凈利率，突破5%的凈利率更是難上加難。

其次，如果我們將視線聚焦于小米，會發(fā)現(xiàn)公司硬件綜合凈利率離5%尚有不小的差距。雷軍曾發(fā)表了一封致投資人公開信，其中寫道：“2018年小米硬件綜合稅后凈利率為正，小于1%?！倍鶕?jù)東方財富數(shù)據(jù)顯示，2020年第二季度，小米公司整體凈利率為6.44%，這其中還包括了毛利率高達60.3%的互聯(lián)網(wǎng)服務（圖1）。對小米而言，若是想取得硬件綜合凈利率5%，依然還有很遠的距離。

那么，“低于5%綜合凈利率”的極致性價比背后，究竟代表了什么？

事實上，不只是受制于盈利的天花板，甚至曾有一度，小米手機價格還面臨著“地板”——再低就虧了。

大家都知道小米1的售價為1 999元，但又有多少人知道，最初的小米1定價其實為1 499元。可在2010年11月，小米發(fā)現(xiàn)，每臺小米1僅成本就達到了2 000元。若按規(guī)劃生產(chǎn)30萬部，定價1 499元就意味著公司要為了第一部手機虧損1.5億元。

價值網(wǎng)絡是一種新的業(yè)務模式，將顧客日益提高的苛刻要求和靈活以及有效率、低成本的制造相連接，形成以價值創(chuàng)造為導向，基于交換共聯(lián)的動態(tài)體系，以適應不斷發(fā)生的變化。

要不要把小米1定價從1 499元改到1 999元？經(jīng)過徹夜的思考，雷軍在第二天召開的會議上黑著眼圈將定價改為如今人們所熟知的1 999元。對于那場發(fā)布會，紀源資本管理合伙人童士豪在GGV投資筆記專欄《創(chuàng)業(yè)者雷軍》一文中回顧道：“另外一件讓我印象深刻的事情是，2011年小米舉辦了第一次手機產(chǎn)品發(fā)布會，雷軍站在舞臺正中央，當他闡述完小米的優(yōu)勢和配置，在發(fā)布會快要結束之后，正式宣布小米手機第一代的價格為1 999元，在場2 000多位粉絲瞬間燃爆了，大家站起來熱烈鼓掌。看到粉絲們充滿誠意的認可，一直壓在我心上的石頭在這一刻終于掉了下來?！?/p>

在這份更貼近于成本價格的背后，是以小米為代表，打著親民價格的旗幟，站穩(wěn)低價利基市場起家的硬件廠商所面臨的普遍困局：受制于行業(yè)和公司兩方面因素，硬件板塊在早期更大的目標在于盈虧相抵，遑論通過硬件大幅盈利。

那么，對實行低價利基戰(zhàn)略的公司而言，該如何提升盈利水平？

雷軍曾表示，“小米不是單純的硬件公司，而是創(chuàng)新驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)公司”。在分析了硬件行業(yè)及小米自身凈利潤的局限性后，我們可以更好地理解作為一家以硬件為主營業(yè)務的企業(yè)，為何要將自身打造為創(chuàng)新驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)公司——既然靠硬件盈利道阻且長，不如索性換一種思考方式，用最吸引眼球的硬件銷售引流，通過互聯(lián)網(wǎng)服務和生活消費品另謀“錢”途。而這，即是小米經(jīng)典的商業(yè)模式“鐵人三項”。

但手機由于其天然屬性，注定了無法實現(xiàn)高復購率。無論是在發(fā)布會當晚守候多時，只為第一時間搶到手機的忠實米粉，或是被小米的極致性價比所驚艷，但半年前剛換了其他品牌手機的用戶，都很難在短時間內(nèi)再次購買手機。

表 1 小米硬件導流與其他公司比較

其次，如果一款開心果在Costco廣受歡迎，那么商家可以增加進貨規(guī)模。但手機的背后所牽涉的研發(fā)設計、生產(chǎn)制造、預算計劃、供應鏈配合等，其復雜程度顯然不能與日用品進貨相提并論。

對舍棄了會員費盈利，將其轉化為用戶認可度的小米而言，如果無法將這份認可度一直保持，自然不會產(chǎn)生用戶黏性，那么貼近手機成本價的導流就失去了意義，成為一種浪費。

為了增加小米在用戶面前的曝光頻率，小米借助了時代發(fā)展的大勢。2013年，雷軍意識到，IoT的風口不遠了，他雄心勃勃地表示道：每個階段都有成就萬億級大公司的機會。也正是因此，小米開始采用“入股不控股”的方式，按手機周邊、智能硬件、生活耗材的分類，逐層向外擴張（圖6）。

在生態(tài)鏈體系中，第一圈層的手機周邊產(chǎn)品包括了耳機、移動電源等，與手機有著較高的關聯(lián)度，第二層智能硬件則包括了空氣凈化器、平衡車、凈水器等智能硬件，第三層生活耗材則包括了毛巾、牙刷等消耗品。

而這也成為小米構建生態(tài)鏈體系的意義所在——當大量低頻商品聚集在一起，原本的低頻也成為高頻，這份由復雜硬件廠商對零售超市Costco極致性價比的模仿，也終得以穩(wěn)固存在。

據(jù)此，我們可以更清晰地梳理小米的邏輯：先將極致性價比作為價值網(wǎng)絡的基石，由此吸引大量關注。隨后，通過打造生態(tài)鏈價值網(wǎng)絡，小米讓低頻化為高頻，以此延續(xù)客戶的關注，保持客戶黏性，從而為其他業(yè)務板塊盈利進行導流（圖7）。截至2020年第二季度，通過大量的導流積淀，小米集團IoT與生活消費品、互聯(lián)網(wǎng)服務及其他業(yè)務營收占總營收比重接近半壁江山，達41.9%。

圖5 中國智能手機用戶換機周期

圖 6 小米生態(tài)鏈圈層

圖7 按已連接設備計算的消費級IoT市場份額

到了這里，我們還可以再進一步，雖然理解了小米構建生態(tài)鏈背后的意義，但為什么生態(tài)鏈打造選擇的是“入股不控股”？

源星資本管理合伙人于立峰表示：“我認為參股不控股的戰(zhàn)略是與小米整體戰(zhàn)略相關的，如果控股了，就不叫小米生態(tài)鏈戰(zhàn)略，而變成了集團發(fā)展戰(zhàn)略。如果全都是控股子公司，那會成為一個非常龐大的組織，對于資金也是不小的考驗?！?/p>

小米于2018年在香港上市，根據(jù)招股說明書，我們最早可以追溯到2015年時的財務狀況。彼時，小米歸母凈利潤尚為負值（-75.81億元），遑論2013年開始投資生態(tài)鏈企業(yè)之時，大量投資控股顯然不符合小米的財政狀況。而在雷軍的采訪中，我們也可以發(fā)現(xiàn)對于財政情況的考量，對于投資生態(tài)鏈企業(yè)，雷軍曾表示：“第一考慮是，符不符合我們的戰(zhàn)略，第二條能不能不賠錢，老賠錢我們也扛不住?！?h3>圖8 2013年中國手機市場品牌關注比例分布

價值傳遞：動態(tài)競爭下的修復與補漏

通過性價比創(chuàng)造價值的過程帶來了小米的快速崛起，到了2014年上半年，這個初出茅廬不過兩年多的品牌，在手機市場從原本的攪局者搖身一變，成為不容忽視的引領者，在安卓手機活躍度前10名中，小米手機占據(jù)了半壁江山。

面對小米的突飛猛進，其他手機品牌也不甘示弱。2013年，榮耀發(fā)布了3C和3X系列；2014年，伴隨著羅永浩氣勢如虹的宣傳，紅極一時的錘子手機Smartisan T1正式發(fā)布；同年，一加手機也在北京發(fā)布了首款產(chǎn)品?！?013～2014年中國手機市場研究年度報告》顯示，“聯(lián)想、華為、酷派等國產(chǎn)手機奮力追趕，力求縮小與三星、蘋果的差距，2013年成為國產(chǎn)手機品牌集體嘗試高端市場的元年”（圖8）。

隨著行業(yè)競爭激烈度的加劇，發(fā)展勢頭正盛的小米迎來了新的問題。如何在智能手機市場中站穩(wěn)腳跟，并不斷發(fā)展？結合關于價值網(wǎng)絡的分析，我們可以將此轉化為更戰(zhàn)略性的思考：在找準了性價比作為基石，并由此構筑價值網(wǎng)絡后，企業(yè)應該如何保持長久競爭優(yōu)勢？

學者們普遍認為，企業(yè)的價值網(wǎng)絡的構建應長期處于動態(tài)競爭之下，并不斷根據(jù)環(huán)境因素進行調(diào)整。“動態(tài)競爭”是策略管理的三大研究主軸之一，其觀點強調(diào)對任何一個企業(yè)而言，所有競爭優(yōu)勢都是暫時的。因此，企業(yè)需要有一個動態(tài)的眼光，隨時關注對手的變化，及時準確地回擊，通過持續(xù)創(chuàng)新來應對競爭。

如果回顧小米十年來的發(fā)展歷程，我們可以看到這是一個在構建價值網(wǎng)絡后，不斷根據(jù)外界因素的變化，對價值網(wǎng)絡進行修復沉淀，從而更好地傳遞價值的過程。

變局：當用戶紅利遇見天花板

在《一往無前》中提道：“早期的小米一直是互聯(lián)網(wǎng)的崇拜者，也是互聯(lián)網(wǎng)銷售堅定不移的執(zhí)行者。雷軍把當時的小米叫作‘堅定的電商主義信仰者。整個公司都認為，線上模式比傳統(tǒng)的線下模式更有先進性?！?/p>

當了解小米的價值創(chuàng)造與基石后，不難理解小米對電商主義的信仰所在。光是性價比極高的小米產(chǎn)品，以及雷軍強大的個人影響力，就已經(jīng)能在線上吸引眾多“米粉”通宵搶購，形成不同于其他廠商依賴于地推和廣告投放的營銷導流。

但是這份閉環(huán)卻有前提：外在環(huán)境不變，用戶群體的喜好趨于穩(wěn)定。事實上，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，外在環(huán)境的變化讓小米“極致性價比”式營銷導流變得捉襟見肘——線上用戶逐漸見頂了。

圖 9 網(wǎng)民人均每周上網(wǎng)時長

根據(jù)CNNIC數(shù)據(jù)，2014年，中國網(wǎng)民人均每周上網(wǎng)時長已經(jīng)達到了26.1小時，如果我們剔除2020年因新冠肺炎疫情而增加的上網(wǎng)時長，可以發(fā)現(xiàn)從2014到2019年的五年里，網(wǎng)民上網(wǎng)時長基本沒有太大的變化（圖9）。并且，2015年，中國手機網(wǎng)民規(guī)模占總網(wǎng)民比例已超過90%，線上流量紅利逐漸見頂。

另一個不容忽視的現(xiàn)象是，OPPO和vivo憑借強大的渠道投入吸引了大量經(jīng)銷商合作，在三四線城市進行“地毯式”轟炸，在許多縣城和鄉(xiāng)鎮(zhèn)更是承包了廣告牌，有些小賣部也打上了OV的招牌。在低線城市的商業(yè)街上，OPPO和vivo甚至相間排列，因為招牌顏色的不同而被人們稱為“藍綠大廠”。隨著越來越多平價手機的出現(xiàn)，尤其是低線城市用戶家門口“藍綠大廠”的設立，用戶喜好開始有了變化——比起2011年打破市場高價的小米，2015年的用戶有了太多選擇的余地。

當“極致性價比”式營銷導流的前提被打破，公司的業(yè)績自然受到了沖擊。

IDC報告顯示：2016年第四季度，中國智能手機市場出貨量同比增長18.7%，OPPO、華為、vivo分別以18.1%、16.9%和16%的市場份額位居前三。這其中，OPPO增幅最大，從2015年第四季度的第四名直接上升為了第一，vivo則從第五上升至了第三，而2015年還在前三名的小米市場份額僅為7.4%，排在了第五。

曾經(jīng)是平價智能手機領頭羊的小米這才開始追趕。雷軍被媒體拍到出現(xiàn)在競品店考察， 2017年8月，OV經(jīng)銷商甚至集體表示：若看到“刺探軍情”的雷軍，一律采取不歡迎、不理睬、不接待的“三不”原則。

當其他手機品牌迫不及待占領線下門店，電商主義信仰者的互聯(lián)網(wǎng)思維，反而成了限制小米前行的包袱。更何況，在極致性價比之下，硬件產(chǎn)品線上利潤已經(jīng)如此低了，如果轉變?yōu)榫€下開店的重資產(chǎn)形式，公司怎么能夠負擔？

此時，小米的價值網(wǎng)絡再一次發(fā)揮了作用，生態(tài)鏈企業(yè)將原本單一的手機商店變得豐富。童士豪提道：“今天看來，如果沒有小米生態(tài)鏈，2016年下半年，小米線下的店開得不會如此紅火。小米生態(tài)鏈是由共同創(chuàng)始人劉德負責的，生態(tài)鏈使得每家小米門店雖然銷售的是低頻商品，但因為將幾十款產(chǎn)品放到一起，反而形成了好的商業(yè)模式。這是雷軍作為投資人的視角：他希望追求共贏?！?/p>

坪效是線下商場中的常用指標。

坪效=銷售額/門店營業(yè)面積

線下商場難以改變分母項既定的店鋪面積，自然會在分子項銷售額上下功夫。如果引入銷售漏斗公式：銷售額=流量×轉化率×客單價×復購率，那么坪效=流量×轉化率×客單價×復購率/門店營業(yè)面積。

由于雷軍對線下店提出的要求是讓線下的小米之家和線上的小米商城實現(xiàn)同款同價，因此在客單價恒定的情況下，小米要盡量將流量×轉化率×復購率的數(shù)值最大化，而這個數(shù)值，也就是對小米有購買意向的客戶數(shù)。

為了將此數(shù)值最大化，小米在選址上有嚴密的考量，以更好地定位目標用戶。小米聯(lián)合創(chuàng)始人林斌表示，他們發(fā)現(xiàn)小米的用戶和優(yōu)衣庫、星巴克、無印良品高度重合。把店開在地鐵站，人流雖然很大，但是大家不進店；把店開在重奢的商場，大家購買的心態(tài)和頻次都很低。所以，小米確定了和優(yōu)衣庫、星巴克、無印良品對標開店的選址策略。

圖 10 小米之家坪效（萬元）

圖11 小米及其他品牌智能手機線上線下銷量占比

雷軍常對團隊說：利小量大利不小，利大量小利不大。在保證極致性價比的基礎上，小米選擇了靠數(shù)量，而非單品利潤，帶動線下店的營收。當帶著橙色Logo的小米之家五彩城店在北京試運營后，收獲的是月均1 100萬元的銷售額，接近整個商場銷售額的10%。雷軍也曾因此自豪地表示，小米之家平均每個單店可以做到每年7 000萬元，相當于每平方米的月銷售額做到25萬元，而中國最好的零售店的坪效大概是1.2萬元，小米之家做到這個效率的20倍。

如果進行橫向比較，我們可以發(fā)現(xiàn)小米門店面積平均在200平方米，年均營業(yè)額在6 500萬元到7 000萬元之間，坪效在25萬元/年左右，僅次于蘋果零售店的40萬元，也遠高于全球最大家用電器和電子產(chǎn)品零售集團百思買（圖10）。

如果說從線上拓展至線下是由于外部環(huán)境因素變化所導致對價值網(wǎng)絡的修復，那么供應鏈問題則是從成立伊始就潛藏于企業(yè)中，只是被早期迅猛的發(fā)展勢頭所掩蓋。

值得注意的是，雖然小米線下店鋪的設立是出于對流量紅利見頂時的價值網(wǎng)絡修復，但既然線下店鋪身處于價值網(wǎng)絡之中，勢必要更好地為價值傳遞更好的服務。

從數(shù)據(jù)而言，小米智能手機線上銷售占比為56%，居全球主要手機品牌第一（圖11），這代表了線上依然是小米不容忽視的主要戰(zhàn)場，因此，與其他手機線下店不同的是，小米線下店鋪非常注重向線上導流，用戶在小米之家購買商品時，店員會引導用戶在手機上安裝小米商城App，讓其更好地向線上導流，形成線下線上的價值互通。

供應鏈：讓品牌不被罵“耍猴”的關鍵

如果說從線上拓展至線下是由于外部環(huán)境因素變化，所導致對價值網(wǎng)絡的修復，那么供應鏈問題則是從成立伊始就潛藏于企業(yè)中，只是被早期迅猛的發(fā)展勢頭所掩蓋。

在很長一段時間里，“小米耍猴”是常會被提及的詞。數(shù)據(jù)顯示，2016年1月1日至8月31日，新浪微博上罵“小米耍猴”的微博達到40頁，而當時，已是小米成立的第六個年頭。如果在知乎、貼吧進行搜索，依然可以看到彼時網(wǎng)友的提問：“為什么只說‘小米耍猴，但不說其他手機品牌耍猴？”

原因無他，唯買不到而已。

小米以饑餓營銷聞名，很長一段時間里，小米的新手機才剛上線，往往幾十秒之內(nèi)就售罄。想要作為取得新手機的第一批用戶，就必須掐著點碰運氣搶購，或者找黃牛加價購買?！拔沂墙衲瓿踬I了一款小米1s青春版，官網(wǎng)沒貨，當時在易迅花了比官網(wǎng)高200元左右買的”“我每天定鬧鐘搶，依然搶不到，最后淘寶加價300元買的”……在各大論壇上，依然可見當時用戶們的心酸留言。

但小米真的屬于饑餓營銷嗎？

其實不然。在饑餓營銷的定義中，商品提供者有意調(diào)低產(chǎn)量，以期達到調(diào)控供求關系、制造供不應求“假象”、維持商品較高售價和利潤率的目的。奢侈品就是一種典型的饑餓營銷，愛馬仕一直聲稱受制于生產(chǎn)能力，定價幾萬元到幾十萬元的經(jīng)典款式Birkin和Kelly長年都處于缺貨狀態(tài)，而這種缺貨也激起了用戶對產(chǎn)品的渴望，因此才會有“如果你沒有在Waiting List上排過隊，就不能算是一個合格的奢侈品粉絲”的名言。

可小米并非利潤率極高的奢侈品，也就意味著其達不到饑餓營銷定義中“維持商品較高售價和利潤率”的目的。更何況到了2016年，小米早已在市場站穩(wěn)了腳跟，具有足夠的知名度，如果是為了單純的造勢，真的有必要繼續(xù)這份被微博吐槽了40頁的“饑餓營銷”嗎？

沒有必要，可小米卻不得不做。

所謂的饑餓營銷，只是媒體們加了濾鏡后，套上了市場營銷學的帽子，對供應鏈管理不足的美化版解讀。在這看似模仿奢侈品“饑餓營銷”的表象之下，潛藏的是小米供貨不足的問題。在小米所搭建的包括供應商、生態(tài)鏈企業(yè)以及客戶的價值網(wǎng)絡中，小米供應鏈上的價值傳遞并不那么順暢。

在《一往無前》中，提到了小米Note的缺貨：“它本身非常受米粉的追捧，但是由于曲面玻璃的良率問題，導致小米Note缺貨了好幾個月。等到產(chǎn)能爬坡終于結束時，產(chǎn)品在市場上的熱度已經(jīng)過去了。在小米產(chǎn)品始終缺貨的狀態(tài)下，正在對小米進行‘群毆的那些品牌卻能夠正常出貨，它們填補了市場上人們對手機更新?lián)Q代的需求，從而也搶占了一定的市場份額?！?h3>圖 12 小米手機成本結構示意圖

圖 13 小米、聯(lián)想控股與海爾電器橫向凈利潤比較

缺貨直接導致小米的業(yè)績受到影響。IHS iSuppli中國研究總監(jiān)王陽表示，在小米產(chǎn)品結構調(diào)整時期，紅米3和紅米Note3缺貨的情況下，小米手機有這個成績還是不錯的。如果縱向?qū)Ρ刃∶?015年第一季度1 498萬臺的銷售量，這個數(shù)字不算很難看。但是放在行業(yè)橫向坐標里，小米的處境令人堪憂。在2015～2016年期間，有關“小米被困、雷軍補課”“雷軍的焦慮”等內(nèi)容在報道中頻繁出現(xiàn)。

讓我們再進一步，為什么供應鏈的波動，在其他手機品牌上并未體現(xiàn)出如此強大的影響，對于小米而言卻格外顯著？

這要追溯到小米的生產(chǎn)模式。雖然2019年年末，雷軍在世界5G大會上表示，小米在亦莊經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)的自建工廠即將在12月正式投產(chǎn)。但在此之前，為了追求極致性價比，進一步降低固定資產(chǎn)的成本支出，打造價值網(wǎng)絡，講究互聯(lián)網(wǎng)思維的小米采用的是代工模式。更何況，小米的亦莊工廠主要是作為量產(chǎn)前的試研工廠，而不是量產(chǎn)手機。而與之相比，OPPO與vivo擁有自建的工廠和生產(chǎn)線，華為則是高端依靠自有工廠，部分低端依靠代工（圖12）。

在價值網(wǎng)絡上，企業(yè)價值的流動與傳遞是相通的。如果價值網(wǎng)絡一端的供應商出了問題，就會影響到企業(yè)的價值傳遞，甚至影響到價值網(wǎng)絡另一端的用戶。

代工是一把雙刃劍。

一方面，代工讓小米得以實現(xiàn)極致性價比。物業(yè)、廠房及設備及土地使用權是重資產(chǎn)企業(yè)的主要生產(chǎn)資產(chǎn)組成，如果我們將小米的歸母凈利潤除以其物業(yè)、廠房及設備及土地使用權之和，可以發(fā)現(xiàn)其比值為83.3%，而聯(lián)想控股與海爾電器的比值則分別為2.7%和26.6%，反差顯著（圖13）。較之于聯(lián)想控股與海爾電器，小米的代工廠模式使其成為了一家輕資產(chǎn)公司，并未像其他硬件公司那樣對生產(chǎn)資料投入過多的資金，也不需要依靠多年的盈利才能逐漸回籠生產(chǎn)資料投資成本，有助于更好地實現(xiàn)極致性價比。

但另一方面，小米對于供應鏈有極高的依賴度。畢竟較之于代工，自建工廠能夠更好地把控供應鏈并掌握生產(chǎn)進度，不至于出現(xiàn)發(fā)貨周期跟不上產(chǎn)品熱度的情況。且高度依賴代工還容易導致更為嚴重的后果：用戶會忍不住懷疑，代工的手機產(chǎn)品質(zhì)量真的能有保證嗎？

在價值網(wǎng)絡上，企業(yè)價值的流動與傳遞是相通的。如果價值網(wǎng)絡一端的供應商出了問題，就會影響到企業(yè)的價值傳遞，甚至影響到價值網(wǎng)絡另一端的用戶。

對于產(chǎn)品品質(zhì)的擔憂，源性資本管理合伙人于立峰表示：“其實我認為這是對小米手機的一種輿論誤讀。你不能說因為價格低，質(zhì)量就一定不好，這兩件事是不能畫等號的。在是否建廠方面，不同品牌采取的戰(zhàn)略都不一樣，不能非要求小米向華為、OV看齊，小米有自己性價比的特點，它可以通過公司內(nèi)部的品控體系以及更好的供應鏈管理，走出符合自己的路?！?/p>

為了證明小米手機的質(zhì)量絕非坊間傳言的組裝山寨機，耿直的雷軍更是不止一次當著記者的面，直接摔了手機。在2011年的小型媒體發(fā)布會上，隨著“啪”的一聲，小米手機從1.6米的高度自由落地，摔在了水泥地上，電池板飛出。當工作人員將電池板裝回后，小米正常開機，雷軍的臉上露出了滿意的笑容?！拔沂痉兑幌拢皇潜磉_一種態(tài)度：我對小米手機的品質(zhì)非常在意，我們非常努力在做好手機?！?/p>

并且，為了讓小米在競爭中立于不敗之地，2017年春節(jié)后，公司成立了專門的質(zhì)量委員會，全年共召開245次跨部門質(zhì)量討論會，專項改善200余項。小米甚至派員工蹲守在代工廠，將其所觀察到的問題記錄在小本上，督促廠長們改進。到了2017年年底，小米售后維修率下降了40%。

此外，為了解決“小米耍猴”的缺貨問題，雷軍請到了原紫米科技創(chuàng)始人張峰負責供應鏈?！敖o我三天時間，我去和股東們交代一下，然后任命一個新的CEO，三天之后，9月1日早上9點，我準時去小米報道。”2016年8月28日，張峰這樣對雷軍承諾。

三天后，如約出現(xiàn)的張峰為小米的供應鏈帶來了更多柔性化的變通以及信息化改革，當供應商生產(chǎn)線過剩，希望小米多做一些業(yè)務時，張峰會將訂單提前一些；又例如當某供應商中層告訴張峰，為了實現(xiàn)股票激勵和升職，當年他和小米的訂單成交額還差500萬元時，張峰在公司內(nèi)部發(fā)起了討論，最終決定在訂單中向供應商傾斜500萬元，而小米也因此和改價供應商結下了情誼，對方愿意在小米有需要時，努力爭取資源。

也正是因此，小米的供貨量開始增長，2017年1～8月，帶有“小米耍猴”關鍵字的微博只有15頁，比一年前少了62%。

表 2 石頭科技主要供應商

小米對供應鏈的優(yōu)化還帶來了另一項優(yōu)勢：這份保持高度合作的供應商不僅服務于小米手機，也能同時服務于小米生態(tài)鏈。以石頭科技為例，在成立早期，石頭科技雖然有優(yōu)秀的研發(fā)團隊，但公司資源渠道薄弱，想要一家家精挑細選供應商，對于初創(chuàng)企業(yè)而言需要耗費太多的資源和精力。而此時，小米就可以對生態(tài)鏈企業(yè)進行賦能補位，石頭科技生產(chǎn)的米家掃地機器人的主要供應商欣旺達、德賽電池、AVNET TECHNOLOGY均為小米的供應商（表2），比起其他公司在早期辛苦地尋找供應商，這份互聯(lián)互通的價值網(wǎng)絡有助于石頭科技在成本端快速取得優(yōu)勢。

圖 14 掃地機器人發(fā)展歷程

對于小米而言，這也讓其價值網(wǎng)絡新添了一員大將，2016年，當市場上Neato的掃地機器人售價尚為6999元時，石頭科技生產(chǎn)的米家掃地機器人橫空出世，以1699元的定價震驚市場。石頭科技CEO昌敬曾表示：“沒有小米生態(tài)鏈的支持，我們也走不到今天”（圖 14）。

組織：回流到企業(yè)的更高要求

作為長期處于動態(tài)競爭之下的價值網(wǎng)絡，對于用戶、供應鏈等外在環(huán)境因素的變動而進行的修復，勢必最終要回流到企業(yè)自身，迫使企業(yè)進行改變（圖15）。

小米亦不例外。

圖 15 價值網(wǎng)絡及價值流動

亞當·斯密的《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點，直到20世紀80年代，管理學界高度強調(diào)分工，但是從90年代起，隨著組織結構越來越龐大，管理學界開始強調(diào)簡化組織結構，減少管理層次，使組織結構扁平化，讓組織能夠更好地對市場需求的快速變化作出反應。

小米就是扁平化管理的堅定擁護者。從價值網(wǎng)絡而言，雷軍對扁平化組織的選擇不難理解，畢竟德魯克曾一針見血地指出：“組織不良最常見的病癥，也是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈?！?/p>

雷軍向來講究高效，扁平化組織恰好能有效減少冗余信息的存在，加速價值傳遞與流通，提升企業(yè)效率。早期小米的架構只分三層：聯(lián)合創(chuàng)始人-部門負責人-員工。相對于其他大公司而言，小米的組織架構極為扁平。并且，在小米創(chuàng)業(yè)的前三年，公司全員6×12小時工作，但小米從未推行過KPI考核制度，甚至連創(chuàng)始人們早期買過的考勤打卡機也不曾使用過。

但這份三層式的扁平化組織架構，真的能長期沿用嗎？

當然不是。小米早期不設立KPI的原因在于公司高度強調(diào)責任感。雷軍曾表示：“扁平化是基于小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強的自驅(qū)力和自我管理的能力。我們的員工都有想做最好的東西的沖動，公司有這樣的產(chǎn)品信仰，管理就變得簡單了?！?/p>

這份責任感的背后，體現(xiàn)的其實是人治——公司每名員工都足夠優(yōu)秀，自驅(qū)力足夠強大，為了共同目標奮斗，沒有人渾水摸魚。但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，以人治為底層邏輯的管理模式將不可避免地顯得捉襟見肘。

在2016年5月，雷軍接受小米手機部業(yè)務之前，手機部門根據(jù)結構、基帶等關鍵器件被劃分為若干小部門，每個小部門完成手頭的工作后，再轉至下一部門。這樣的做法看似順暢，但實際工作中，每個小部門為自己爭奪話語權的問題特別嚴重，彼此之間隔閡逐漸加深，一些核心部門更是“狂傲到不可理喻”。而當雷軍完成了與200名團隊成員的一對一對談后，他不禁感嘆：小米竟然是在組織結構如此脆弱的情況下，走到了世界的前列。

圖 16 分工與效率和交易成本的關系

正如羅納德·科斯指出，市場和企業(yè)都是兩種不同的組織勞動分工的方式，無論是企業(yè)內(nèi)部交易，還是市場交易，都存在著不同的交易費用。

在企業(yè)成立早期，公司的分工往往處于圖16中的a或b，員工們或是處于a中自給自足的狀態(tài)，與其他部門沒有交集，或是處于b中局部分工的狀態(tài)，交集在部分人群中發(fā)生，帶有少量的交易費用。但隨著企業(yè)發(fā)展，會逐漸進入c中的完全分工，不同部門不同員工彼此之間都有可能產(chǎn)生交集，這也會帶來交易費用的大幅提升。

扁平化的組織從原先的效率加速器，漸漸變成了效率的拖累項。

此后，雷軍將手機部原有的項目組織架構調(diào)整成成品、研發(fā)、供應鏈和質(zhì)量四大模塊，打破部門之間的阻礙。并且看重效率的小米在保持價值網(wǎng)絡快速流通的前提下，開始逐漸增加更多的層級，對原先僅有三層的扁平化逐漸修正。

從2018年9月起，小米開始打造一個全新的、以80后為主的總經(jīng)理階層，給年輕人更多晉升的機會。為了讓價值網(wǎng)絡高速傳遞價值，小米在盡可能保持扁平、維持線性權力關系的前提下，通過業(yè)務切分，設立更多的部門，并開始為重要部門設立三級線性權力結構（圖17），減少圖16的c中每名員工需要對外產(chǎn)生交易費用的工作量。

圖 17 小米組織架構變化

但即使如此，小米部門層級依然相對較少。如何才能實現(xiàn)既要扁平高效，又能解決部門間的協(xié)調(diào)溝通，在魚與熊掌兼得的情況下，保證價值的傳遞和流通？

小米的答案是設立組織部和參謀部。

前者能負責各個部門的組織建設和編制審批等事項，后者能督導各個業(yè)務部門的戰(zhàn)略執(zhí)行，讓部門之間的協(xié)作更為流暢。當了解了這一點，自然就能夠更好地理解雷軍曾經(jīng)在內(nèi)部信中的講話：“小米已經(jīng)成為營收過千億元、員工近兩萬人的公眾公司。為保障公司可持續(xù)的發(fā)展，我們必須把組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃放到頭等位置，建立更具前瞻性的戰(zhàn)略領航與更堅實有力的組織保障能力。”

我們可以發(fā)現(xiàn)，小米所宣稱的“把組織管理、戰(zhàn)略規(guī)劃放到頭等位置”并非大話空話，而是一家注重效率，致力于讓價值網(wǎng)絡上的價值流通更為順暢的公司，在員工人數(shù)不斷增加時，為了維持相對扁平的層級所帶來的價值快速傳遞，通過加強組織戰(zhàn)略的相關職能，從而更好地協(xié)調(diào)各部門之間的事務。

表 3 2016年全球前五大智能手機廠商的出貨量、市場份額、同比增長率

表 4 2019年全球前五大智能手機廠商的出貨量、市場份額、同比增長率

逆轉：意料之外、情理之中的價值實現(xiàn)

“世界上沒有任何一家手機公司銷量下滑后，能夠成功逆轉的，除了小米！”發(fā)布會上的雷軍充滿了自豪與驕傲。

2015年、2016年連續(xù)兩年，激烈的市場競爭導致小米的銷量不及預期，在IDC公布的2016年全球手機出貨廠商排名中，小米更是直接掉出了前五，但是在2017年，小米重新殺回了榜單，將原本占據(jù)榜單第五的vivo擠了下去（表3）。

這份銷量下滑再反轉的故事，連昔日的手機帝王諾基亞都未能實現(xiàn)。從2000年起，隨著智能機的出現(xiàn)，諾基亞的銷量急轉直下，使用iPhone的人越來越多，用諾基亞的人越來越少。

但小米卻做到了。

不同于未能跟上時代變革步伐的諾基亞，小米從成立起，就致力于構筑價值網(wǎng)絡，并將自身處于動態(tài)競爭之下，對價值網(wǎng)絡不斷進行修復，解決了包括用戶端線上紅利見頂、供應鏈端出貨能力弱，組織架構有待完善等問題。因此，在2017年起，小米的手機出貨量就追回了IDC榜單的第五位，而在2019年的報告中，更是占據(jù)了第四位，僅次于三星、華為與蘋果（表4）。

截至2020年6月，小米營業(yè)收入1032.4億元，歸屬于母公司凈利潤66.62億元，同比增長31.2%。公司已在全球90多個國家和地區(qū)部署業(yè)務，整體毛利率由2019年第二季度14%上升至2020年第二季度的14.4%（圖18）。

如果我們與其他硬件公司進行對標，可以發(fā)現(xiàn)對強調(diào)性價比的小米而言，雖然凈利率在同業(yè)水平中較低，但小米擁有顯著低于同業(yè)的銷售費用率，而這要歸功于小米對于價值網(wǎng)絡的構建以及不斷修復，確保了小米品牌在用戶心目中的地位。并且，正是憑借著這份在其他硬件企業(yè)中較低的凈利率，小米獲得了足夠高的凈利潤，將薄利多銷，“感動人心，價格厚道”的理念發(fā)揮到了極致（圖19）。

但在亮眼數(shù)據(jù)的背后，也存在著困惑。

近年來，小米生態(tài)鏈上的企業(yè)逐漸出現(xiàn)了上市“單飛”的現(xiàn)象。隨著華米、云米、石頭科技等企業(yè)紛紛上市，這些生態(tài)鏈企業(yè)開始研發(fā)生產(chǎn)更多非小米系的產(chǎn)品，對小米的依賴度也不斷下降。

以石頭科技為例，自2016年以來，小米品牌收入占比開始顯著下降，其2020年半年報中寫道：“公司逐步拓展自有品牌銷售渠道，加大品牌宣傳推廣?！苯刂两衲晟习肽?，石頭科技自有品牌收入占營業(yè)收入比重已由2016年時的1.42%上升至86.25%（圖20）。不滿足于只當小米打工仔、替小米生產(chǎn)掃地機器人的石頭科技，早在2016年就開始了獨立謀生之路。

圖 18 小米的整體毛利率

圖 19 2020年上半年小米及其他公司銷售費用率、凈利率和凈利潤

如果追究背后的原因，其實與小米對極致性價比的追求有關。

圖 20 石頭科技的小米與自有品牌收入占比

圖 21 米家智能掃地機器人和石頭智能掃地機器人毛利率對比

在石頭科技的招股說明書中提到，公司從2017年開始生產(chǎn)自有品牌的石頭智能掃地機器人，2017年、2018年兩年毛利率分別為44.87%和42.06%。但與之相比，米家智能掃地機器人對應年份的毛利率分別為18.75%和14.99%，兩者相差顯著（圖21）。生態(tài)鏈企業(yè)無法達到小米手機的高銷量，也沒有形成硬件導流、互聯(lián)網(wǎng)和IoT等業(yè)務賺錢的模式，尋求毛利率更高的自有品牌，提升盈利水平，成了理所當然的舉措。

對生態(tài)鏈企業(yè)而言，早期創(chuàng)立時，在小米生態(tài)鏈中獲利，后期壯大時，又逐步跳出小米生態(tài)鏈，打造自主品牌謀獨立、謀上市，這似乎已經(jīng)成了無可避免的通用路徑。這份“去小米化”的舉動，是否意味著從長期而言，生態(tài)鏈終將瓦解？作為價值網(wǎng)絡的重要價值節(jié)點之一，生態(tài)鏈企業(yè)的離去，是否會對價值網(wǎng)絡造成沖擊？

對于這個問題，源星資本管理合伙人于立峰表示：“我覺得這其實也是媒體的誤讀。生態(tài)鏈指的是一個比較大的產(chǎn)業(yè)集群，每個企業(yè)都可以有自己的特色，我們看到，近年來小米的生態(tài)鏈企業(yè)中開始出現(xiàn)了獨角獸，有的企業(yè)已經(jīng)上市或正在準備上市，有些媒體把這叫作生態(tài)鏈的瓦解崩潰，但我們認為，這恰恰是小米生態(tài)鏈的成功，說明了小米在挑選和孵化企業(yè)上的慧眼獨具?！?/p>

于立峰繼續(xù)解釋：“隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，自然要開始思考業(yè)務與客戶的多元化，所導致的結果是小米產(chǎn)品業(yè)務占比逐漸下降，但這其實是企業(yè)成長后的正常發(fā)展現(xiàn)象。非得生態(tài)鏈企業(yè)業(yè)務高度依賴于小米、小米系產(chǎn)品營收占比占據(jù)總營業(yè)收入比重的大頭，才能算與小米合作成功嗎？當然不是。在生態(tài)鏈企業(yè)成長后，小米作為參股公司，依然能享受到高額的投資回報。并且，生態(tài)鏈企業(yè)的成長發(fā)展，對于小米的品牌也有著正向的推廣宣傳作用，小米也能夠積累在該方面的技術、資源，未來還可以進一步進行戰(zhàn)略和資源上的共享合作?！?blockquote>“無論你是做一個非常成功的小米品牌產(chǎn)品，還是獨立做大，小米都將是受益者。如果有一天你長得比小米都大了，我們作為股東也將享受巨大的投資回報。從長期看，生態(tài)鏈公司成功就是小米成功?！?/blockquote>

而這一點在《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》中得到了印證。生態(tài)鏈企業(yè)逐漸獨立、上市是近兩年的事，但在2017年年初出版的《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》中，小米已經(jīng)未雨綢繆地考慮到了后續(xù)可能的結果，并給出了肯定的回答。

“小米生態(tài)鏈中的公司，每一家會負責闖一個領域，同時，它們也會把那個領域的資源打通，包括人才、技術、專利、供應鏈等等。它們打通的這些資源，又可以被小米和其他生態(tài)鏈企業(yè)共享?！?/p>

“無論你是做一個非常成功的小米品牌產(chǎn)品，還是獨立做大，小米都將是受益者。如果有一天你長得比小米都大了，我們作為股東也將享受巨大的投資回報。從長期看，生態(tài)鏈公司成功就是小米成功?！?/p>

作為價值網(wǎng)絡上的重要節(jié)點，生態(tài)鏈企業(yè)并非沒有獨立性，也不是只能依附于小米存活的專屬代工廠，而是聚集了優(yōu)秀的技術人才和創(chuàng)新能力的企業(yè)。并且，小米與生態(tài)鏈企業(yè)在合作的過程中形成了共有專利，石頭科技在年報中提道：“根據(jù)公司與小米簽訂的業(yè)務合作協(xié)議及其附件中的約定，雙方均有權自行實施使用共有知識產(chǎn)權，無需向另一方通報及分享收益?！边@些專利也為小米在其他領域積累了更多的無形資產(chǎn)。

雖然打破了對于生態(tài)鏈“終焉”的懷疑，但我們同時要關注另一方面。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，2020年第二季度，小米在印度智能手機市場連續(xù)第12個季度保持排名第一，但隨著印度部分政治因素的干預，小米在印度等海外市場的銷量可能會受到影響。而作為市場主體，小米能夠做的唯有不斷發(fā)展海外市場的其他價值網(wǎng)絡節(jié)點，增加在其他國家的銷量，以盡量抵消來自部分國家和地區(qū)海外市場銷量的沖擊。

GGV紀源資本管理合伙人童士豪在GGV投資筆記專欄里提道：“小米創(chuàng)業(yè)以后，作為投資人，我常常去小米拜訪團隊，我去過小米的每一個辦公室，每次都看到員工們總在熱火朝天地忙碌著。一家中國公司，沒有‘爹可拼，想要做出自己的品牌，只能靠自己一步一步去爭取，沒有員工們的主動與勤奮是不可能做起來的，每個人都往上拼，才能做出成功的小米?！?/p>

小米的十年，是從零做起不斷追求極致性價比的十年，也是打造并磨練價值網(wǎng)絡的十年，隨著5G時代的來臨，小米在未來將會如何前行？我們拭目以待。

編后手記

價值網(wǎng)絡理論源于價值鏈的不斷改良優(yōu)化，學者們在此基礎上不斷研究，普遍認為價值網(wǎng)絡是一個包含供應商、客戶、合作伙伴的動態(tài)連接系統(tǒng)，實現(xiàn)利潤最大化的目標驅(qū)動該系統(tǒng)的運行，通過動態(tài)連接可以更好地滿足顧客需求，獲取高利潤率。

每個企業(yè)都能夠構建屬于自身的價值網(wǎng)絡，企業(yè)的供應商、客戶，以及其他能為企業(yè)帶來價值的人或機構，例如某個外聘專家，或是曾經(jīng)合作過的大學教授等，都會成為企業(yè)價值網(wǎng)絡上的一環(huán)。從更高的維度而言，不止于企業(yè)，社區(qū)與城市也能構成價值網(wǎng)絡，社區(qū)中所包含的相關利益人（私人機構、社區(qū)組織、社區(qū)居民），以及社區(qū)公共物品供給，都會成為價值網(wǎng)絡的節(jié)點，城市亦同理。

價值網(wǎng)絡的價值創(chuàng)造、價值傳遞以及價值實現(xiàn)步驟，能夠幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)盈利。在VUCA時代，企業(yè)的價值網(wǎng)絡時刻處于動態(tài)競爭之下，每一個價值節(jié)點（如客戶喜好）的變動，都會影響到整條價值鏈的傳遞，因此需要企業(yè)不斷進行調(diào)整。

但對部分企業(yè)而言，即使以非動態(tài)競爭的視角考量，其依然未能實現(xiàn)價值的順暢傳遞。例如，客戶買過商品后，再沒有后續(xù)維護，也不了解客戶最新的需求；邀請名校教授點撥后，也沒有再跟進，成為一個個信息孤島；遑論企業(yè)自身組織架構混亂，總公司與分公司，不同部門之間壁壘重重，審批流程冗長、管理混亂，都會影響到價值的傳遞。

在價值網(wǎng)絡的構建和修復上，小米做得十分出色。

這并非意味著從一開始，小米就是構建價值網(wǎng)絡的天才企業(yè)。事實上，小米的價值網(wǎng)絡隨著公司壯大，而不斷發(fā)展完善。早期的小米憑借價格親民的智能手機驚艷亮相，吸引了大量用戶，而這也為小米的價值網(wǎng)絡奠定了足夠深刻的印象標簽——高性價比。米粉、小米供應商、小米手機以及生態(tài)鏈的相關產(chǎn)品，都緊緊圍繞著極致性價比的標簽。但手機是個低頻商品，為了保持高黏性，小米開始構建生態(tài)鏈，在將大量的低頻商品相互疊加，變成高頻消費，保持曝光度的同時，也豐富了價值網(wǎng)絡的構成。

有時候，小米價值網(wǎng)絡上的用戶出現(xiàn)了變化，線上用戶開始見頂，小米就開始打造更多的線下店鋪，拓展價值網(wǎng)絡的節(jié)點，更好地滿足用戶需求；有時候，小米價值網(wǎng)絡的一端沖得過猛了，例如小米擁有了很多用戶，卻無法提供相應數(shù)量的手機產(chǎn)品。而這背后，就是價值網(wǎng)絡上對供應商維護的缺失。此時，小米又開始對供應鏈進行修補，以更好地滿足用戶的需求。更何況，小米還能夠給生態(tài)鏈相關企業(yè)介紹經(jīng)過篩選和長期關系維護的優(yōu)質(zhì)供應商，增強價值的流動；又有時候，外界不斷變化的環(huán)境需要企業(yè)自身調(diào)整組織架構，小米則在盡可能保持高效扁平化架構的基礎上，拆分更多細分業(yè)務部門，并加入組織部和參謀部保持組織穩(wěn)定。

對于價值網(wǎng)絡的價值節(jié)點依然是一個個信息孤島，未能實現(xiàn)客戶、供應商、企業(yè)、合作伙伴之間的相互打通，或是試圖構建價值網(wǎng)絡，但定位尚且不明確，既想打造高端貴族形象，又想同時顯得接地氣的企業(yè)而言，小米成立十年來，圍繞極致性價比的價值網(wǎng)絡構建與不斷動態(tài)修復的過程，是一個理想的借鑒與參考范本。