魯柏祥

每個企業(yè)存在以后，都有其自身的追求。這種追求未必那么清晰可見，然而它又無時無刻不在影響企業(yè)的所有決策和行動。那么企業(yè)到底在追求什么？企業(yè)又應(yīng)該追求什么？這是個值得探討的問題。

企業(yè)的目標(biāo)與成長

很多企業(yè)都把所謂的使命和目標(biāo)貼在墻上，但企業(yè)實際的經(jīng)營狀態(tài)卻離它越來越遠(yuǎn)，日漸衰落。另一些企業(yè)則在通往夢想的路上披荊斬棘，快步前行，將一個個具體的企業(yè)目標(biāo)變成現(xiàn)實，走向基業(yè)長青。什么導(dǎo)致了這些企業(yè)之間的差異呢？《基業(yè)長青》的作者吉姆？柯林斯研究那些卓越不凡、長盛不衰的公司發(fā)現(xiàn)，他們有一個非常重要的共性特征——超越利潤之上的追求。

這里討論的追求和目標(biāo)不是企業(yè)某個具體的經(jīng)營目標(biāo)、市場目標(biāo)或階段目標(biāo)等等，而是指企業(yè)的終極追求和目標(biāo)。

對于企業(yè)追求什么，相信有很多的答案。有人說企業(yè)就是為了賺錢，有人說企業(yè)是為了滿足市場需求，還有人說企業(yè)是為了謀取自己的利益……這些答案有些不能說錯，但很顯然只是看到了現(xiàn)象。究其本質(zhì)，企業(yè)到底為了什么？從最一般的意義上來說，企業(yè)要干的事情應(yīng)該是：傳播思想，傳播知識，創(chuàng)造財富，奉獻(xiàn)社會。

提到卓越的公司，我們首先想到的是它的廠房還是品牌？其實這些卓越公司呈現(xiàn)的都是無形中的高大品牌形象，變成各自領(lǐng)域的符號代表，代表了一種文化內(nèi)涵和精神追求。它就是一種傳播思想，會產(chǎn)生一種精神層面的東西。這種思想傳播過程中，它需要找到載體，這個載體就是它的產(chǎn)品和服務(wù)。通過這個過程，企業(yè)來創(chuàng)造財富和奉獻(xiàn)社會。

企業(yè)存在的基本理由就在于對社會有價值。如果對社會沒有價值，企業(yè)有再多的錢也活不下去。所以沒有聽過哪個販毒集團(tuán)能夠一直逍遙法外的，就算是澳門地區(qū)的博彩業(yè)，也不是因為它本身賺錢多的原因，更多的是基于就業(yè)、文化等社會因素而允許存在。

更具體而言，企業(yè)的目標(biāo)到底是什么呢？

前文講過企業(yè)并沒有獨(dú)立于自身的利益，而是代表了企業(yè)人的利益。因此，企業(yè)追求的目標(biāo)就是企業(yè)人利益的最大化。這個企業(yè)人包括三方——勞方、資方和客方。勞方就是員工，資方就是股東，客方就是顧客。因而，顧客價值最大化、股東價值最大化、員工價值最大化構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營的三大目標(biāo)。

進(jìn)一步深入分析，新的問題產(chǎn)生了，三方的利益孰先孰后，哪個更重要？在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，常?？梢月牭礁鞣N論調(diào)，其中有三種特別流行。

20世紀(jì)80年代以前，“股東至上論”在西方世界占有統(tǒng)治地位，管理者服務(wù)于股東，管理者的目標(biāo)就是追求股東利益最大化。在很長一段時間內(nèi)，美國企業(yè)一直把企業(yè)目標(biāo)定為股東利益最大化。因此，在美國，股價對企業(yè)的影響舉足輕重。其實今天依然存在，許多職業(yè)經(jīng)理人都將利潤當(dāng)成追求目標(biāo)，對公司利潤指標(biāo)的考核常常決定他們的命運(yùn)。20世紀(jì)80年代之后，日、韓等國企業(yè)的興起，使美國公司受到前所未有的挑戰(zhàn)，在汽車、數(shù)碼等許多領(lǐng)域被競爭者擊敗。美國人開始反思這一基本的企業(yè)治理理念，利益相關(guān)者模式受到重視。

特別是2007年爆發(fā)的美國“次貸危機(jī)”，以及由此引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，更是給曾經(jīng)風(fēng)光無限的商人、政客們當(dāng)頭一棒。這場危機(jī)中暴露出的高管薪酬丑聞、企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管控失效等問題，使得人們更加堅信“股東至上”“利潤至上”不應(yīng)該成為公司的信條。曾被視為“股東價值”運(yùn)動之父的GE前CEO杰克？韋爾奇甚至指出，“從表面上看，股東價值是世界上最愚蠢的想法，股東價值是一種結(jié)果，而不是一種戰(zhàn)略……你主要依靠的是你的員工、你的客戶和你的產(chǎn)品?！边@種觀點在西方許多企業(yè)得到認(rèn)同，他們開始從單純的“股東價值”轉(zhuǎn)向新的價值追求。

股東、客戶、員工

我國開始市場經(jīng)濟(jì)不過幾十年。在過去的100多年里，從封建小農(nóng)經(jīng)濟(jì)到計劃經(jīng)濟(jì)，再到市場經(jīng)濟(jì)，在發(fā)展路徑上，從思想到行動，我們都經(jīng)歷了急劇的轉(zhuǎn)變。從大公無私、集體共有，到個人私有、唯利是圖，不過短短幾十年。今天很多企業(yè)仍然是把股東利益、老板利益當(dāng)成唯一追求，把賺錢當(dāng)成唯一目的。

然而，大洋彼岸的美國，不少公司把“員工第一”當(dāng)作企業(yè)理念。眾所周知的美國西南航空創(chuàng)造了航空界的無數(shù)神話，創(chuàng)始人赫伯？凱勒爾在接受一個財經(jīng)專欄采訪時說道：“當(dāng)我開始創(chuàng)業(yè)時，商學(xué)院的教授們通常會提出一個問題：哪樣?xùn)|西對你來講是最重要的——員工、顧客，還是股東？這個問題似乎很難回答。我的答案很簡單：員工第一。如果你善待你的員工，他們會將這個力傳遞給顧客，而顧客的增多將最終使股東獲益?！蔽髂虾娇諏⑦@一理念貫徹長達(dá)二十年，這也是它能取得低成本優(yōu)勢的一個關(guān)鍵。值得注意的是，凱勒爾還告訴他的員工，“有三樣?xùn)|西是我們特別在意的：業(yè)內(nèi)最低的價格——當(dāng)然要保證收回成本；最好的客戶服務(wù)——這是企業(yè)價值的關(guān)鍵；此外還有一樣最為重要的因素——企業(yè)文化，也可稱之為軟因素。”很明顯的是，凱勒爾沒有否定顧客、股東的利益；相反，他特別強(qiáng)調(diào)了客戶價值，只不過在他看來，員工第一是一條實現(xiàn)三者價值最大化的可行路徑。

“員工第一，顧客第二”也是美國羅氏旅游公司的老板羅森布魯斯先生提出來的營銷之道。該公司在短短15年內(nèi)就把原先只不過是費(fèi)城地區(qū)的一家小旅社經(jīng)營為年營業(yè)額達(dá)15億美元的世界三大旅游公司之一。它的管理實踐同樣告訴我們：只有員工第一，顧客第二，才能真正讓顧客滿意，真正地創(chuàng)造利潤。

還有企業(yè)認(rèn)為“客戶第一、員工第二、股東第三”，阿里巴巴就是其中的代表。阿里巴巴總裁馬云曾多次公開宣稱：員工第一，顧客第二，股東第三。在2010年的一次演講中，馬云如是說，“假如說阿里巴巴有一個原因，我們活下來的其中一個理由，就是我們堅持客戶第一、員工第二、股東第三，不管任何時候。其實我們很多上市企業(yè)基本上在上市之前都是堅持的，因為客戶給我們錢，因為員工創(chuàng)造了價值，因為股東信任我們。但是上了市以后，往往會顛過來說股東第一。假如股東第一，你就會壓力變大，因為股東不了解你的企業(yè)，90%的股東不知道你在干什么，他們是從財務(wù)報表看你，你必須要知道你自己干什么。所以，所有的創(chuàng)業(yè)者必須上了市以后，自己仍舊是普普通通的創(chuàng)業(yè)者，堅信服務(wù)好你的客戶，堅信讓你的員工成長，堅信對你的股東尊重，我認(rèn)為股東第三不是對股東看不起，而是在分配資源的過程中，把股東放在第三位，是對股東資源的決策。但是，對股東必須透明，只要你透明，講實話，講清楚，我相信會得到，因為你做好了客戶，做好了員工，股東利益一定能得到保障?！痹谶@段話中，馬云把客戶、員工和股東之間的利益關(guān)系講得非常清楚。他也沒有否定其中的某一個，而是說為了實現(xiàn)這個利益，企業(yè)應(yīng)該怎么來做更合道理。無獨(dú)有偶，IBM公司的經(jīng)營方針是：第一考慮客戶利益，第二考慮員工利益，第三考慮股東利益。

從這三種代表觀點可以看到，股東、客戶、員工的利益都得到企業(yè)的承認(rèn)，問題的焦點是這三者重要性的處理。尤其首要考慮的是什么，常常是真正決定企業(yè)行為決策的依據(jù)。