潘艷萍

（蕪湖瑞泰汽車零部件有限公司，安徽 蕪湖 241000）

R公司是一家研究、開發(fā)、制造、銷售汽車座椅零部件企業(yè)，涉及生產(chǎn)工藝：焊接、發(fā)泡、縫紉及總裝，前三個工藝生產(chǎn)的半成品統(tǒng)一到總裝車間裝配成座椅成品對外銷售，其中縫紉工藝屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，同時也是公司的生產(chǎn)瓶頸車間。依據(jù)2015年戰(zhàn)略規(guī)劃，公司客戶由2014年單一集團(tuán)內(nèi)客戶增加到2017年包括新能源在內(nèi)的18家主機(jī)廠，涉及客戶基地27個，一方面伴隨著營收和利潤的翻番增長，公司庫存資金急劇上漲，由2014年底不到1000萬上升到2017年底6500萬，其中約1000萬資金超半年未動；另一方面客戶群體增加，R公司存貨管理模式仍沿用原有“分段式”管理方式（主要針對：入庫結(jié)算客戶），庫存管理職責(zé)不清，操作不規(guī)范等多個問題集中反映出各基地盤點差異巨大直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)175萬。

面對公司發(fā)展過程中的問題，管理團(tuán)隊意識到必須進(jìn)行模式調(diào)整，才能適應(yīng)當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。2017年6月公司提出了“流程再造”，由財務(wù)部牽頭梳理公司相關(guān)流程，庫存管理流程就是其中之一。目的是保持一個合理的庫存水平，既能降低存貨成本，又能應(yīng)對缺貨風(fēng)險和呆滯風(fēng)險，減少差異確保公司資產(chǎn)安全。

一、R公司庫存現(xiàn)狀及存在的問題

（一）R公司庫存現(xiàn)狀

首先，R公司縫紉車間一直是公司生產(chǎn)瓶頸車間，故以期與委外加工廠家進(jìn)行合作，銷售旺季時，委外廠家多達(dá)13家。同時為了保證加工成品質(zhì)量，委外加工的原材料供方都是R公司體系內(nèi)的供應(yīng)商。R公司供應(yīng)商與委外加工廠沒有建立長期合作關(guān)系，發(fā)給加工廠的材料，原材料供方要求與R公司結(jié)算，即R公司無法實現(xiàn)與加工廠的總成結(jié)算。R公司、原料供應(yīng)商、委外加工廠三方之間賬實的一致性一直困擾著R公司。

其次，前期商務(wù)為了盡可能爭取與主機(jī)廠合作，合同約定的結(jié)算方式主要為整車下線結(jié)算，且外地供貨主機(jī)廠基本推行TPL+VMI【1】模式，該模式主要是主機(jī)廠將需求訂單提前釋放給R公司，由其依據(jù)主機(jī)廠要貨時點，考慮自身生產(chǎn)周期、在途時間等因素提前運(yùn)輸?shù)街鳈C(jī)廠附近的三方物流，由三方物流送貨至主機(jī)廠。該方式增加了中間環(huán)節(jié)，對R公司而言加大了存貨管理難度，不僅要監(jiān)控三方物流的庫存，也要核對客戶裝車結(jié)算數(shù)據(jù)，任何環(huán)節(jié)出錯，都會導(dǎo)致庫存差異。

最后，R公司因客戶個性化需求，產(chǎn)品配置多且不通用，為了減少“缺貨”風(fēng)險，R公司只能在各種配置上都備一定的安全庫存，但客戶經(jīng)常性在配置上調(diào)整訂單，就出現(xiàn)了個別配置長期不能使用，造成庫存呆滯。

（二）R公司庫存管理模式問題分析

1、委外加工業(yè)務(wù)問題分析

首先，前期R公司委外加工模式?jīng)]有考慮各委外廠家?guī)齑婀芾硭剑y(tǒng)一按“原材料入庫”--“原材料出庫”--“成品合格入庫，同時核銷原材料庫存”方式進(jìn)行，而有的供應(yīng)商規(guī)模小，僅僅只有幾十個工人，沒有倉庫管理人員及賬務(wù)人員，無法提供庫存報表，針對加工過程中出現(xiàn)的料廢、工廢沒有匯總留存；有的供應(yīng)商雖然有賬務(wù)人員，但人員變更頻繁且未做交接，前后數(shù)據(jù)不一致，針對自身報表的賬實不一致無法給出合理解釋。

其次，因有的委外加工廠與原材料廠家距離較近，R公司為了節(jié)約物流成本和管理成本，采用了部分原材料由原材料廠家直發(fā)給委外加工廠，并以雙方合格交接入庫數(shù)給原材料廠家結(jié)算，雖然月初同步給委外加工廠和原材料廠家釋放了需求計劃，要求委外加工廠按計劃拉動，但委外加工廠為了提高生產(chǎn)效率往往會集中生產(chǎn)，為此會提前拉動原材料庫存，而原材料廠家從增加產(chǎn)值和節(jié)約運(yùn)輸成本角度考慮，都會集中性發(fā)貨，如此操作一旦出現(xiàn)客戶訂單變更，將會出現(xiàn)大量庫存積壓。

最后，對于三家月度對賬的要求沒有執(zhí)行到位，且并未采取行之有效的方式督促執(zhí)行；又針對委外廠家?guī)齑嫒角妩c工作一直后延，最終庫存差異越來越大，差異很難分析清楚。

2、R公司外發(fā)成品業(yè)務(wù)問題分析

首先，公司原有庫存“分段式”管理模式，即“原材料庫”責(zé)任單位：物流部；“車間在線庫”“車間半成品庫”責(zé)任單位：生產(chǎn)部；“物流成品庫”責(zé)任單位：物流部；外發(fā)物料責(zé)任單位：商務(wù)部；該模式對于原有單一排序供貨的本地化客戶，管理責(zé)任定在商務(wù)部可以形成物流部與商務(wù)部數(shù)據(jù)間的監(jiān)督。但隨著后期異地供貨，三方物流地界入，物流部只核對了與三方物流的交接數(shù)據(jù)，商務(wù)部只負(fù)責(zé)客戶結(jié)算數(shù)據(jù)，而對于三方物流與主機(jī)廠交接數(shù)據(jù)、主機(jī)廠不合格退貨、客戶結(jié)算數(shù)據(jù)沒有形成數(shù)據(jù)鏈的閉環(huán)，出現(xiàn)管理漏洞。

其次，沒有建立起R公司發(fā)貨、三方物流庫存、主機(jī)廠結(jié)算月度匯總報表，沒有建立月度監(jiān)控報表中異常數(shù)據(jù)的預(yù)警機(jī)制，以及為了核對報表數(shù)據(jù)真實性的年度循環(huán)盤點制度。

3、R公司呆滯庫存問題分析

首先，公司對自己的產(chǎn)品沒有戰(zhàn)略性定位，沒有自己核心平臺，平臺開發(fā)理念只停留于口號，沒有落實到實際開發(fā)過程中，導(dǎo)致開發(fā)多個平臺，平臺之間通用化率低，新開物料順意性大。

其次，沒用實行MRP這種最新的管理理念及管理工具，銷售計劃、各車間生產(chǎn)計劃、采購計劃、物流拉動計劃沒有形成一個統(tǒng)一體，各自為政，加上委外業(yè)務(wù)本身拉長了生產(chǎn)周期，往往銷售訂單已取消，物流還在拉動供應(yīng)商庫存。

二、R公司庫存管理創(chuàng)新策略

2017年8月開始R公司成立跨部門小組，至2018年2月開展“流程再造”工作，結(jié)合R公司實踐，總結(jié)R公司“流程再造”工作具體分為以下幾個階段：第一階段，再造策劃。分為六個子步驟：識別各部門需求；明確再造戰(zhàn)略；營造再造環(huán)境；組建再造小組；制定再造實施計劃；編制實施過程獎懲細(xì)則。第二階段，重新設(shè)計流程。分為四個子步驟：學(xué)習(xí)舊流程；確定舊流程中存在的問題；討論新流程；新流程完善。第三階段，流程規(guī)范化。分為四個子步驟：對新流程規(guī)范化、制度化；調(diào)整組織機(jī)構(gòu)及部門職責(zé)；建設(shè)新的IT結(jié)構(gòu)和信息管理系統(tǒng)；編制崗位作業(yè)指導(dǎo)書。第四階段，再造實施。分為三個子步驟：新舊流程切換；編制新流程運(yùn)行日志；評估新流程。通過再造小組共同努力制訂了“委外業(yè)務(wù)流程圖”“外部基地業(yè)務(wù)流程圖及崗位職責(zé)明細(xì)”、重新修訂《存貨管理規(guī)定》等存貨管理類流程制度，具體方案如下：

（一）委外業(yè)務(wù)庫存管理核心

首先，按現(xiàn)有委外供應(yīng)商管理水平，區(qū)分兩種模式：第一種R公司“原材料入庫”--“原材料出庫到委外商”--“成品合格入庫，同時核銷原材料庫存”，R公司按原材料出庫數(shù)給原材料廠家結(jié)算，按合格成品數(shù)給委外商結(jié)算加工費，R公司監(jiān)控委外商庫存；第二種委外加工廠按R公司訂單直接向原材料供應(yīng)商拉動物料，加工合格的成品交R公司入庫，R公司以合格成品數(shù)按BOM用量倒沖方式給原材料廠家結(jié)算材料費，按合格入庫數(shù)給委外廠家結(jié)算加工費，委外商自行管理庫存。第一種方式針對管理水平差、不長期合同的委外商，第二種方式針對存貨管理水平較好，長期合同的委外商。

其次，針對第一種委外廠家R公司物流部按計劃發(fā)貨，前批物料加工的成品未回時后批原料暫緩發(fā)貨；針對第二種委外廠家R公司、原材料供應(yīng)商、委外廠家三方合同約定月度訂單月度清零，即不存在未完成的上月訂單累加到下月，對不屬于R公司月度需求計劃的訂單由原材料供應(yīng)商、委外廠家自行承擔(dān)呆滯損失；要求月度終了委外廠家報送實物庫存數(shù)據(jù)，并對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性負(fù)責(zé)，通過這一方式R公司及時了解了委外廠家?guī)齑媲闆r，有效規(guī)避了委外廠家多家拉錯情況，同時對于同一車型多個廠家加工生產(chǎn)的，也可以合理調(diào)配庫存資源，避免占用大量庫存資金。

最后，制訂年度循環(huán)盤點計劃，針對第一種模式，月度R公司發(fā)對賬單給委外商，委外商對實物進(jìn)行確認(rèn)，半年度盤點清賬；針對第二種模式，R公司要求委外商月度發(fā)與原材料供應(yīng)商確認(rèn)后的對賬單，以此作為委外商結(jié)算加工費的依據(jù)，年度委外商、原材料廠家、R公司三家盤點清賬。

（二）外部基地庫存管理核心

首先，重新明確物流部、商務(wù)部、財務(wù)部職責(zé)，物流部負(fù)責(zé)批量上線車型三方物流收、發(fā)、存數(shù)據(jù)的核對，負(fù)責(zé)核對三方發(fā)貨與主機(jī)廠結(jié)算的一致性，負(fù)責(zé)差異分析、年度盤點工作組織及出具盤點報告；商務(wù)部負(fù)責(zé)開發(fā)過程交貨成品的扎賬工作，負(fù)責(zé)提供主機(jī)廠結(jié)算數(shù)據(jù)，負(fù)責(zé)客戶原因造成差異的補(bǔ)結(jié)算工作；財務(wù)部負(fù)責(zé)對以上工作的稽核及問題落實情況的通報。

其次，月度出具各基地收、發(fā)、存報表，針對報表中發(fā)現(xiàn)的問題財務(wù)建立跟蹤清單，依據(jù)跟蹤清單完成情況制訂各基地年度循環(huán)盤點計劃，出具盤點報告。

（三）呆滯庫存管理核心

首先，以商務(wù)部市場調(diào)研為基礎(chǔ)確定公司未來產(chǎn)品開發(fā)方向，確定未來5年公司產(chǎn)品開發(fā)平臺，商務(wù)部和產(chǎn)品部后期對外接洽業(yè)務(wù)時主推公司已有平臺，新增項目新開零部件走審批流程。通過平臺化開發(fā)一方面減少零部件種類，增加各車型零部件通用化率，即使客戶訂單變更，公司也可以用最小的成本投入實現(xiàn)庫存的消耗，降低庫存呆滯風(fēng)險；另一方面減少了開發(fā)過程中人、財、物的投入，且使用成熟的平臺降低了后期批量質(zhì)量風(fēng)險。

其次，實行ERP/MRP與準(zhǔn)時制生產(chǎn)相結(jié)合的庫存管理方法——混合控制（Hybrid Control）模式【2】，ERP/MRP在庫存信息管理方面精準(zhǔn)高效，也支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造。通過該模式的運(yùn)行，不僅實現(xiàn)了R公司內(nèi)部進(jìn)銷存業(yè)務(wù)有機(jī)結(jié)合，而且擴(kuò)展到供應(yīng)鏈層面，避免了“信息孤島”，解決了因信息不對稱出現(xiàn)的呆滯庫存。

最后，堅持每月在倉庫現(xiàn)場召開呆滯件會議，制定呆滯件消耗計劃，同時制定相關(guān)獎懲制度，獎懲金額月度績效體現(xiàn)。

本文通過對R公司庫存管理問題的分析，指出“流程再造”方法很好地解決了“呆滯庫存”“庫存差異”兩個突出問題，實現(xiàn)了R公司管理上的創(chuàng)新。