姚云霞

（如東縣雙甸鎮(zhèn)中心衛(wèi)生院，江蘇 南通 226404）

一、引言

自2009年以來，我國醫(yī)療體制改革的不斷深入推進，堅持“保基本、強基層、建機制”的原則，著力破除“以藥養(yǎng)醫(yī)”，2011年4月基本藥物制度的實施，2015年10月實行藥品零差價銷售，建立維護公益性、調動積極性、保障可持續(xù)性的新機制。這次改革明確了政府舉辦的基層衛(wèi)生機構是公益性事業(yè)單位，實行公共財政保障制度，經(jīng)常性收支差額由政府按照：“核定任務，核定收支，績效考核補助”的方式補助，同時完善人事分配制度，建立考核和激勵機制調動人員積極性。具體而言，加強基層醫(yī)療機構績效考核的必要性主要體現(xiàn)在以下方面：

（一）基層人才流失嚴重

醫(yī)療體制的改革，基層醫(yī)療機構公益性屬性的確立，應勢而生的問題是基層醫(yī)院醫(yī)療服務能力不足，醫(yī)務人員技術水平亟待提高；公共衛(wèi)生服務工作經(jīng)費不足，醫(yī)務人員合理待遇得不到保障?；鶎俞t(yī)療單位留不住人才，基層人才流失很強。

（二）社會醫(yī)療保障制度的改革

在醫(yī)保推行以按病種付費為主的多元復合支付方式，分級診療制度的深入推進等多種因素的影響下，基層醫(yī)院“病源”不斷減少，導致醫(yī)院收入降低。原有醫(yī)療機制醫(yī)院業(yè)務收入中藥品收入占醫(yī)療業(yè)務收入的比例比較高，且居高不下。導致醫(yī)院醫(yī)療成本高于其他同等級醫(yī)療單位，削弱了競爭能力。

（三）基層醫(yī)療機構資金壓力大

基層醫(yī)療機構的醫(yī)療服務收費項目由政府統(tǒng)一定價，而經(jīng)營方式又沒有民營醫(yī)院靈活應變。醫(yī)院消耗的各種醫(yī)用成本（耗材、藥品）大多是市場價格，而一些收費項目定價甚至低于所消耗的成本。基層醫(yī)療機構屬于政府財政差額撥款單位。醫(yī)院資金除了要維持單位日?，F(xiàn)金流，還要承擔基本建設，設備購置等許多項目的資金的需求。醫(yī)保推行以按病種付費為主的多元復合支付方式，出現(xiàn)超過醫(yī)保定額費用情況，對超出的定額部分醫(yī)保部門通常采取直接從醫(yī)院的醫(yī)保收入中直接扣除。為此醫(yī)院不得不采取嚴格的控費制度，導致收入降低。同時政府的財政補貼又十分有限，而且資金往往不能及時到位。醫(yī)院的資金壓力很大。

鑒于以上諸多原因，在日漸激烈的醫(yī)療市場競爭環(huán)境下，如果還用原有的管理思想，那么基層醫(yī)院醫(yī)療團隊和服務人員就無法得到激勵，自身的服務能力也無法提高?；鶎俞t(yī)療機構面對經(jīng)營靈活的民營醫(yī)院和醫(yī)療技術服務質量高的高一級醫(yī)療機構，要生存，要發(fā)展，必須進行現(xiàn)代化的科學合理的績效考核。通過考核，希望醫(yī)療服務質量能有所加強，強化人力資源管理，醫(yī)務人員的工資福利待遇能有所提高，激發(fā)醫(yī)務工作人員的工作積極性，有利于強化醫(yī)院團隊的凝聚力，能為基層醫(yī)療機構留住人才。

二、當前基層醫(yī)療機構績效考核存在的問題

（一）進行績效考核的意識不強

醫(yī)院雖然從2012年就開始進行績效工資考核制度，但“平均主義，大鍋飯”觀念沒有得到根本的改變，從下至上大多數(shù)人認為績效考核僅是核算獎金，不同崗位不同層次的人員收入差距沒有拉開差距，醫(yī)院管理人員認為收入越高，績效收入就越高，忽視醫(yī)院一直以來不合理的收入結構，藥品收入占業(yè)務總收入一直在60%以上。很多職工包括部分管理人員仍保留著原有的醫(yī)療服務思想。沒有認識到基層醫(yī)療機構是行使政府福利職能的公益性事業(yè)單位，應該從社會和醫(yī)療環(huán)境的實際情況出發(fā)，認識到績效考核不只是經(jīng)濟指標的考核，還要考慮到非經(jīng)濟指標，因為以收支結余提成或單項提成作為績效分配模式，一味強調的是絕對值的增長，引導醫(yī)務人員一味地追求醫(yī)療絕對收入的增長，忽視醫(yī)療成本耗用，忽視醫(yī)務人員的技術價值，忽視對醫(yī)療服務質量的改善。應該建立以工作量為主導的績效分配，綜合考慮醫(yī)療風險、技術難度、成本控制、社會效益等非經(jīng)濟指標。充分體現(xiàn)醫(yī)務人員的技術價值。激發(fā)醫(yī)院人員的工作動力。

（二）信息化程度不高

醫(yī)院原有的是財務記賬系統(tǒng)，還有醫(yī)院的收費系統(tǒng)。兩個獨立的系統(tǒng)，各自核算，無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)交互，要想取得績效考核數(shù)據(jù)還是需要人工統(tǒng)計。阻礙了對績效考核數(shù)據(jù)的及時性、準確性、系統(tǒng)性把握。

（三）考核指標不科學，不規(guī)范

醫(yī)院存在很多科室，每個科室的實際情況不同，而且不同的崗位有不同的職責，不同的崗位不同的科室不同的角色承擔的工作量和風險不同，每個科室的治療檢查費用和用藥結構費用也存在差異。原來的考核方案未能針對不同科室，不同的治療費用和用藥差異，建立有效的考核指標，不同的崗位做出合理分配，未能體現(xiàn)出高技術，高風險科室的醫(yī)務人員的技術價值，因此績效考核失去了應有的激勵意義。不利于科室的良性發(fā)展和醫(yī)院的整體發(fā)展。

三、加強基層醫(yī)療機構績效考核的對策建議

（一）轉變對績效考核的思想認識

首先轉變全院職工對實行績效考核的思想認識，從根本上消除“大鍋飯”思想，講清進行改革的意義。把績效考核和醫(yī)院的醫(yī)療質量，服務質量以及醫(yī)院的內部控制相結合。要保證績效考核的公開性、公平性。讓全院上下職工能意識到每個人的績效工資與對他們的日?？己讼⑾⑾嚓P。側重于從醫(yī)療服務人員的技術服務能力、工作績效，服務態(tài)度等方面為考核點，進行綜合評價和考核。從績效工資的高低直觀的看得績效考核結果。從根本上激發(fā)所有職工的工作積極性。每個職工的日常工作態(tài)度，服務態(tài)度，工作質量與自身的績效考核工資直接掛鉤。提高績效考核的明朗程度。當然也要做好績效考核監(jiān)管工作。做到系統(tǒng)性，長效性，應變性?？冃Ч芾聿块T應該和科室及職工做到及時有效的溝通，及時做好落實整改工作，不斷優(yōu)化績效考核方案。使醫(yī)院績效考核，醫(yī)院管理，內部控制水平不斷提高。保證醫(yī)院持續(xù)，良好，健康的發(fā)展。

（二）建立專門的績效管理部門，制定科學有效的考核程序及方案

醫(yī)院建立專門績效考核管理小組，由院長牽頭直接負責績效考核，以制定方案為起點，貫穿執(zhí)行、協(xié)調、監(jiān)督全過程?？己朔桨傅闹贫ㄗ⒁鈹?shù)據(jù)分析，結合本院實際，遵循從上而下，在由下而上論證通過。由院辦公室、醫(yī)務科、護理部、信息科、財務科聯(lián)動，共同參與，各司其職。由醫(yī)務科負責以專業(yè)技術能力和醫(yī)德醫(yī)風為考核依據(jù)，護理部以服務質量為考核核心，院辦公室以崗位責任制和勞動紀律為考核核心，信息科以醫(yī)療服務數(shù)量為核心，并匯集整理數(shù)據(jù)，最后由財務科根據(jù)考核方案和收集數(shù)據(jù)進行核算。核算結果報辦公室，由考核領導小組討論通過，最后確定各科室績效工資，在由科室主任到科室進行二次分配。

（三）提高信息化程度，完善考核數(shù)據(jù)

為了保障考核數(shù)據(jù)的系統(tǒng)、準確、及時，就必須把醫(yī)院現(xiàn)有的財務記賬系統(tǒng)和his系統(tǒng)進行改進和完善，加強系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)連接，所有科室的數(shù)據(jù)融合在一起，進行提煉、比較，數(shù)據(jù)實現(xiàn)交互。形成數(shù)據(jù)一體化，管理信息化。夯實績效考核的信息基礎。眾所周知，醫(yī)院科室眾多，產(chǎn)生的數(shù)據(jù)繁雜，如果由人工操作，計算量大，耗用時間多，而且精確度低。所以為了給績效考核提供科學、有效、完善、精準的數(shù)據(jù)，為醫(yī)院管理制定有效的數(shù)據(jù)，必須依靠強大的計算機信息系統(tǒng)，做好信息采集工作。

（四）選擇合適的考核方案，制定明確的考核目標

每年在確定醫(yī)院整體發(fā)展目標的同時，就應該制定每個科室的考核目標，保證科室的發(fā)展目標和醫(yī)院的整體目標一致。將整體發(fā)展目標進行分解，分為醫(yī)院、科室及工作人員三個層次。每個層次的考核結果對與每個崗位的每個人的績效工資直接相關掛鉤。將醫(yī)院的整體目標納入績效考核方案中，以公益性為導向，以技術服務和風險程度為中心，以工作量為核心，根據(jù)各個科室的特色以及收入成本費用比，強化藥占比，耗材比，門診、住院均次費用等指標進行綜合分析，從而確定分配比重。充分體現(xiàn)醫(yī)務人員技術服務的價值，突出分配向臨床、向特色科室傾斜，實行差別化考核。根據(jù)不同的崗位，擔當不同的風險，不同的職稱，技術含量的高低，按照臨床醫(yī)生、醫(yī)技人員、行政人員、財務后勤人員，按照不同類別，不同層次進行差別化績效考核。通過考核，通過績效工資的高低適度拉開檔次，突出高風險，高強度崗位的醫(yī)務骨干人員的薪酬待遇。體現(xiàn)出“多勞多得、優(yōu)質多酬”激發(fā)全院上下人員的工作積極性，為醫(yī)院的良好發(fā)展提供一個優(yōu)質的有凝聚力的內部環(huán)境。

具體績效工資分配按照工作量效能積分的方法，有信息科負責數(shù)據(jù)統(tǒng)計，每月的一定時期內，財務科根據(jù)信息科提供的數(shù)據(jù)，將各科室的工作量按照既定的分配比重，以各臨床科室既定的考核指標為依據(jù)，對考核結果進行匯總分析，計算出科室的考核分值，再乘以科室人數(shù)，得出科室的績效工資總量，計算出各臨床科室醫(yī)生的績效報酬。在由各科室主任按照高、中、初三級職稱，風險程度、服務質量、個人的指標完成率進行二次分配。體現(xiàn)出考核的公平性。

醫(yī)技科室，護理人員以臨床人員的績效為基數(shù)，結合工作性質，專業(yè)技術，勞動強度為依據(jù)，結合出勤率，服務水平，滿意度為杠桿，參照臨床醫(yī)生績效工資的計算方法計算考核工資。

行政財務后勤人員以上人員的工資水平為依據(jù)，根據(jù)崗位職責，服務質量，完成工作任務為參照，計算出績效工資。

希望通過績效考核的不斷推進，能夠激勵醫(yī)院全體工作人員的意志與醫(yī)院總統(tǒng)目標一致。上下聯(lián)動，實現(xiàn)醫(yī)療質量，工作效率，服務態(tài)度等統(tǒng)籌發(fā)展，實現(xiàn)醫(yī)院良好的持續(xù)性發(fā)展。

四、結語

綜上所述，隨著新醫(yī)改的實施，績效考核是現(xiàn)代醫(yī)院管理的一個重要部分，必須深入貫徹落實新時代中國特色社會主義思想及“兩個允許”重要精神，以人民健康為中心，以公益為導向，允許醫(yī)療衛(wèi)生機構突破事業(yè)單位工資調控水平允許醫(yī)療服務收入扣除成本并按規(guī)定提取各項基金后主要用于人員獎勵。以加強醫(yī)務人員待遇保障。充分體現(xiàn)醫(yī)務人員技術服務價值，激發(fā)醫(yī)院內部活力。