曾雪

（浪潮（北京）電子信息產(chǎn)業(yè)有限公司，北京 100000）

一、工程總承包的含義

我國的建筑勘察設(shè)計行業(yè)隨著房地產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展度過了黃金生存期，隨著全球宏觀經(jīng)濟(jì)增速變緩、國內(nèi)建筑工程產(chǎn)能過剩、房地產(chǎn)政策的收緊，使得國內(nèi)勘察設(shè)計企業(yè)純設(shè)計咨詢業(yè)務(wù)呈大幅萎縮態(tài)勢。建筑設(shè)計院要想做大做強(qiáng)，取得跨越式成長，向工程總承包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是客觀必然趨勢。工程總承包已經(jīng)被世界建筑市場所推廣，中國建筑設(shè)計企業(yè)的加入是必要的。

工程總承包被簡稱為EPC（Engineering Procurement Construction），主要在業(yè)務(wù)委托下，根據(jù)合同的要求，有針對性地開展項(xiàng)目設(shè)計、采購、施工等工作，并將總承包有效分解為多個不同承包階段。EPC需要對工程承包質(zhì)量、承包、安全等因素進(jìn)行有效控制。其中，Engineering即工程設(shè)計、管理、組織等整個流程；Procurement即專業(yè)材料和設(shè)備采購、建筑設(shè)備材料采購；Construction包括安裝、施工、技術(shù)培訓(xùn)等相關(guān)環(huán)節(jié)。

不同項(xiàng)目規(guī)模、不同業(yè)務(wù)要求等對應(yīng)的項(xiàng)目建設(shè)工作開展往往存在較大差異。承包商會根據(jù)自身工作經(jīng)驗(yàn)，將對應(yīng)工作分包給相應(yīng)分包商，繼而提高工程建設(shè)及運(yùn)轉(zhuǎn)效率。EPC總承包模式分為：交鑰匙總承包；EP（設(shè)計-采購總承包）；PC（采購-施工總承包）；DB（設(shè)計-施工總承包）；BT（建設(shè)-轉(zhuǎn)讓）等多種模式類型。

二、工程總承包經(jīng)營的優(yōu)勢

工程總承包方參與總承包項(xiàng)目全過程，包括工程設(shè)計、材料采購、項(xiàng)目施工及項(xiàng)目竣工驗(yàn)收等，對工程的進(jìn)度、工期、質(zhì)量、造價等全面負(fù)責(zé)。因此，相比其他的工程實(shí)施形式，工程總承包具有很大的優(yōu)勢：

（一）控制項(xiàng)目成本，降低工程造價

EPC合同通常采用固定總價合同，業(yè)主能清楚獲知整個項(xiàng)目的最終成本、支付時間等信息，而對于工程總承包企業(yè)來講，盡快完成工程項(xiàng)目就意味著能夠爭取最大的利潤，這就鼓勵承包商優(yōu)化設(shè)計、精細(xì)施工，盡最大的努力降低工程造價、節(jié)約項(xiàng)目的成本。按照一般的工程經(jīng)驗(yàn)，工程項(xiàng)目的設(shè)計方案對工程總造價的影響約占90%，施工管理對工程總造價影響只占約5%，所以工程總承包的關(guān)鍵在于項(xiàng)目設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)與否，可以說總承包項(xiàng)目的設(shè)計方案是決定整個總承包項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。以往由于設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)與施工方或設(shè)計單位沒有直接的利益沖突，在保證工程項(xiàng)目滿足行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和國家規(guī)范的同時，更強(qiáng)調(diào)安全的重要性，所以往往會出現(xiàn)偏于保守的設(shè)計方案，是設(shè)計人員對自己的一種保護(hù)，這就造成普遍的浪費(fèi)，導(dǎo)致市場上出現(xiàn)專門的審圖公司，對符合國家規(guī)范的正式施工圖進(jìn)行造價的審核，通過減少含鋼量等方式替業(yè)主減少工程項(xiàng)目總投資。但是在EPC總承包模式下，合同總價固定，迫使總承包商必須滿足安全、適用、符合合同要求的條件下，盡量做到經(jīng)濟(jì)，通過重視設(shè)計方案的可建造性和設(shè)計的優(yōu)化，結(jié)合已知的施工單位情況，憑借自身工作經(jīng)驗(yàn)，開展相應(yīng)設(shè)備優(yōu)化設(shè)施活動，包括對設(shè)計底稿的調(diào)整，從而降低造價，牟取更大的利潤空間。

（二）縮短建設(shè)工期

在EPC模式下，總承包商對項(xiàng)目的可行性研究、核心設(shè)計圖紙、采購、管理及竣工驗(yàn)收等項(xiàng)目的各階段進(jìn)行統(tǒng)一管理，其可以通過合理的計劃組織，促使處于項(xiàng)目前期的設(shè)計提早了解施工單位實(shí)際狀態(tài)，憑借相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，以現(xiàn)行設(shè)備需求為核心，適當(dāng)對相關(guān)設(shè)計進(jìn)行調(diào)整，避免出現(xiàn)大規(guī)模返工現(xiàn)象，進(jìn)而達(dá)到縮短建設(shè)周期的目的。

（三）保證工程質(zhì)量

以往的工程項(xiàng)目實(shí)施，都是業(yè)主分別與設(shè)計和施工單位簽訂單獨(dú)的業(yè)務(wù)合同，由不同的項(xiàng)目參與方共同承擔(dān)整個工程項(xiàng)目，常常會導(dǎo)致工程項(xiàng)目的工作界面不清晰、工作銜接不到位，出現(xiàn)工程缺陷的概率較大，致使工程項(xiàng)目的實(shí)施質(zhì)量難以保證，而且無法界定清楚到底哪一方應(yīng)對工程缺陷承擔(dān)責(zé)任。

但是在EPC模式的合同中，工程總承包方承擔(dān)整個工程項(xiàng)目的全部責(zé)任，包括設(shè)計、采購、施工、竣工驗(yàn)收全過程，也就是單一責(zé)任。業(yè)主不需要對設(shè)計及施工界面問題投以較高關(guān)注度，同時也不會加入到日常管理工作中，只需要按照合同條款和國家規(guī)范及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)對工程項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，在出現(xiàn)工程缺陷時，業(yè)主只需對接EPC總承包商一方即可。故EPC總承包合同既是為業(yè)主提供了強(qiáng)大的功能保障，同時又使承包方能夠共同承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險壓力。

（四）合同關(guān)系簡單化，減輕業(yè)主壓力

對于業(yè)主而言，實(shí)際發(fā)展階段內(nèi)，只需要與工程總承包商簽訂相關(guān)合同，而且合同關(guān)系從數(shù)量上和責(zé)權(quán)利方面都進(jìn)行了很大程度的簡化。業(yè)主在合同簽訂時，只需向總承包方提出工程項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)，總承包的實(shí)施全權(quán)由承包方負(fù)責(zé)，業(yè)主不進(jìn)行過多干預(yù)，業(yè)主只需在工程竣工驗(yàn)收時對項(xiàng)目的建設(shè)目標(biāo)及合同條款進(jìn)行驗(yàn)收。由于建設(shè)過程具體細(xì)節(jié)全部由總承包商一方負(fù)責(zé)，會極大減少業(yè)主在工程安全、質(zhì)量責(zé)任方面的壓力。

（五）有利于項(xiàng)目融資

對于EPC總承包合同而言，采用單一合同主體方式，可以確保按時、按質(zhì)、按量的完成相關(guān)工作任務(wù)，同時避免自身承擔(dān)相對較高的風(fēng)險壓力，包括降低了貸款銀行的風(fēng)險評級，為貸款銀行或者相關(guān)機(jī)構(gòu)提供保障，有利于工程項(xiàng)目的融資。

三、開展工程總承包經(jīng)營的思路

建筑設(shè)計院可通過積極拓展各類總承包項(xiàng)目的經(jīng)營開發(fā)，通過組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、總承包業(yè)務(wù)全過程能力建設(shè)、激勵機(jī)制建設(shè)、人才培養(yǎng)、項(xiàng)目管理體系建設(shè)及信息化建設(shè)等措施，促進(jìn)業(yè)務(wù)的快速發(fā)展與風(fēng)險可控并舉，保障業(yè)務(wù)的運(yùn)營效率與效益。企業(yè)需要制定合理的營收計劃和經(jīng)營目標(biāo)，客觀認(rèn)清自身的優(yōu)勢與劣勢，在市場中準(zhǔn)確定位，在規(guī)劃期內(nèi)通過經(jīng)營創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，持續(xù)做大業(yè)務(wù)規(guī)模，提升業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量，在規(guī)劃發(fā)展期內(nèi)使工程總承包成為公司利潤增長的重要來源。

一是完善工程總承包的項(xiàng)目管理體系。隨著總承包業(yè)務(wù)的開展，有計劃、有重點(diǎn)地逐步完善工程總承包項(xiàng)目管理體系及項(xiàng)目管理信息化建設(shè)，從制度層面保障總承包項(xiàng)目的管理效益，擺脫項(xiàng)目管理效益對項(xiàng)目經(jīng)理等項(xiàng)目管理人員的依賴，為企業(yè)總承包業(yè)務(wù)長遠(yuǎn)發(fā)展奠定管理基礎(chǔ)。

二是加強(qiáng)總包項(xiàng)目管理人才培養(yǎng)。通暢工程總承包項(xiàng)目管理人才的職業(yè)發(fā)展通道，優(yōu)化其績效考核機(jī)制和薪酬分配機(jī)制，從而培養(yǎng)起業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、綜合素質(zhì)高的項(xiàng)目管理隊(duì)伍。

三是發(fā)揮設(shè)計的“龍頭”作用，擴(kuò)大總承包項(xiàng)目綜合效益。以“E”推動“P”與“C”的優(yōu)化與融合，避免簡單的“E+P+C”下各階段割裂，實(shí)現(xiàn)“E×P×C”的效果。在管理機(jī)制設(shè)計方面，建立設(shè)計優(yōu)化機(jī)制，鼓勵設(shè)計人員深度參與總承包業(yè)務(wù)，提升項(xiàng)目利潤水平，從而發(fā)揮企業(yè)的設(shè)計優(yōu)勢。

四是創(chuàng)新總承包業(yè)務(wù)模式。在風(fēng)險可控、資源能力許可范圍內(nèi)，創(chuàng)新總承包業(yè)務(wù)模式，根據(jù)業(yè)務(wù)需要提供EPC、PMC、BT、BOT等形式多樣的總承包服務(wù)。

四、工程總承包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例分析

我國某國際工程承包公司曾與非洲某國衛(wèi)生部門合作了當(dāng)?shù)啬乘t(yī)院項(xiàng)目的設(shè)計施工總承包。在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，我國某國際工程承包公司考慮到與所在地的文化、語言、社會關(guān)系及技術(shù)方面客觀存在的較大差異，選擇使用當(dāng)?shù)毓蛦T，借助本土資源優(yōu)勢為企業(yè)服務(wù)。通過與當(dāng)?shù)刈稍冴?duì)伍的合作，加快公司開展工程總承包業(yè)務(wù)的進(jìn)程。在開展統(tǒng)籌項(xiàng)目管理工作階段內(nèi)，從外部聘用專業(yè)能力較高的管理協(xié)調(diào)人和一名當(dāng)?shù)氐墓浪銕?，?xiàng)目協(xié)調(diào)人主要負(fù)責(zé)增進(jìn)分包管理與協(xié)調(diào)各方之間溝通，實(shí)時監(jiān)督工程質(zhì)量和進(jìn)度。估算師的主要職責(zé)是項(xiàng)目管理、對外交往及索賠工作。在制定相關(guān)項(xiàng)目管理制度過程中，結(jié)合具體項(xiàng)目管理案例的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，形成制度化的程序和要求，深度滲透到公司日常管理工作中，規(guī)范承接項(xiàng)目管理流程和過程，應(yīng)用于公司眾多工程項(xiàng)目的管理中，從而使各項(xiàng)目管理得以有條不紊地進(jìn)行。

國內(nèi)有相當(dāng)一部分企業(yè)已經(jīng)開展工程總承包業(yè)務(wù)并取得成效，甚至已經(jīng)在國際上開展地如火如荼，已然形成自己的業(yè)務(wù)特色和經(jīng)營策略。開展工程總承包戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵在于：

一是具有突出的工程設(shè)計技術(shù)優(yōu)勢。建筑設(shè)計院要把自身的工程設(shè)計技術(shù)做精做專，并把這種優(yōu)勢最大程度的應(yīng)用在工程總承包業(yè)務(wù)中，專業(yè)齊全、技術(shù)頂尖的高素質(zhì)工程技術(shù)專家和人才是開展工程總承包業(yè)務(wù)的強(qiáng)有力后盾，是支撐企業(yè)取得長遠(yuǎn)發(fā)展、工程總承包業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)利潤最大化的核心，不僅可以協(xié)助總承包商獨(dú)立完成工程前期設(shè)計方案比選、確定的工作，還能夠參與編制業(yè)主招標(biāo)技術(shù)文件。

二是企業(yè)需要積累豐富的工程經(jīng)驗(yàn)。建筑設(shè)計院在承攬工程咨詢、設(shè)計業(yè)務(wù)過程中，需要把多年承擔(dān)的大量工程經(jīng)驗(yàn)和問題處理方案等收集歸檔，形成企業(yè)內(nèi)部工程經(jīng)驗(yàn)庫，這是企業(yè)的寶貴財富和無形資產(chǎn)。在開展項(xiàng)目管理等過程中，累積豐富經(jīng)驗(yàn)，注重參與總承包工程項(xiàng)目投資業(yè)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

三是企業(yè)在轉(zhuǎn)型前已經(jīng)具有一定的規(guī)模。向工程總承包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不是適合所有建筑設(shè)計院，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的對象是已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模的建筑設(shè)計院，其自身的工程咨詢、設(shè)計等主營業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)展飽和，市場占有量趨于固定，工程設(shè)計業(yè)務(wù)的繼續(xù)發(fā)展遇到瓶頸，在特有領(lǐng)域或板塊的工程設(shè)計技術(shù)已經(jīng)在業(yè)內(nèi)享有知名度，針對這些建筑設(shè)計院面臨的困境，可以通過向工程業(yè)務(wù)板塊上下游延伸謀求發(fā)展，向工程總承包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是這些建筑設(shè)計院的必然出路和選擇。