王芹

（奈特力斯電子（蘇州）有限公司，江蘇 蘇州 215001）

一、企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是全員參與、業(yè)務(wù)范圍全部覆蓋、管理流程全程跟蹤比較成熟的內(nèi)部管理控制系統(tǒng)。它通過(guò)企業(yè)業(yè)務(wù)流、信息流的整合，把組織中所有關(guān)鍵問(wèn)題融合在一個(gè)體系之內(nèi)，是為數(shù)不多的具有規(guī)劃和計(jì)劃、控制與監(jiān)督、溝通與協(xié)調(diào)、考核與評(píng)價(jià)等多種功能特點(diǎn)的管理控制方法之一。全面預(yù)算中的預(yù)算編制、執(zhí)行與考核等一系列活動(dòng)，最終目的都是為了引導(dǎo)各預(yù)算責(zé)任主體聚焦戰(zhàn)略、專注執(zhí)行、達(dá)成績(jī)效。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制的不斷改革和深入，越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到成功引進(jìn)和全面實(shí)施預(yù)算管理對(duì)規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)、規(guī)范精細(xì)管理、分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、控制日?；顒?dòng)、優(yōu)化資源配置以及提高競(jìng)爭(zhēng)能力有著重大影響，然而從實(shí)際應(yīng)用情況看還存在一些問(wèn)題。

（一）預(yù)算目標(biāo)不明確

公司在進(jìn)行全面預(yù)算目標(biāo)制定過(guò)程中，大部分交由財(cái)務(wù)部門(mén)制定，其他部門(mén)沒(méi)有參與進(jìn)來(lái)，沒(méi)有一起進(jìn)行討論修改，沒(méi)有細(xì)致的考慮其可行性。這時(shí)全面預(yù)算目標(biāo)的設(shè)立較為片面、不具有代表性，成為一紙空文。預(yù)算目標(biāo)傳達(dá)到各部門(mén)過(guò)程較為機(jī)械，造成預(yù)算編制的執(zhí)行力不夠，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)性比較弱，預(yù)算目標(biāo)設(shè)立的準(zhǔn)確性會(huì)被忽視，并不能給企業(yè)帶來(lái)應(yīng)有的價(jià)值，阻礙了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

（二）企業(yè)預(yù)算編制不完善

預(yù)算是把組織有限的資源導(dǎo)向那些對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最具有價(jià)值的行動(dòng)方案上的一個(gè)過(guò)程，實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中各個(gè)部門(mén)編制自己的收入、費(fèi)用、投資預(yù)算等，依據(jù)管理部門(mén)審核和調(diào)整的預(yù)算匯總表，財(cái)務(wù)部門(mén)平衡預(yù)算最終形成預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表。各企業(yè)在相繼實(shí)施全面預(yù)算的編制中取得了一定的效果，但在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中存在暴露不少預(yù)算編制問(wèn)題，如：

1、預(yù)算編制項(xiàng)目的局限性。企業(yè)編制預(yù)算的范圍往往限于影響利潤(rùn)的項(xiàng)目，對(duì)于投資，固定資產(chǎn)采購(gòu)，維修費(fèi)用支出缺乏合理的標(biāo)準(zhǔn)。

2、預(yù)算編制方法不合理。很多企業(yè)編制預(yù)算采用的增量預(yù)算法，它是結(jié)合預(yù)算期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及相關(guān)影響因素的變動(dòng)情況。由于市場(chǎng)的變化莫測(cè)，很難讓企業(yè)在年末或者來(lái)年準(zhǔn)確地預(yù)估出市場(chǎng)的趨勢(shì)，企業(yè)管理者往往參照歷史期實(shí)際經(jīng)濟(jì)活動(dòng)金額進(jìn)行預(yù)期調(diào)整，當(dāng)營(yíng)運(yùn)環(huán)境的變化時(shí)，一旦基期的預(yù)算不準(zhǔn)確，造成各項(xiàng)安排和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果出現(xiàn)誤差，且誤差會(huì)被擴(kuò)大，降低企業(yè)資源配置率。

3、預(yù)算費(fèi)用松弛。在實(shí)際業(yè)務(wù)中，公司管理層只關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行情況的準(zhǔn)確率，導(dǎo)致各部門(mén)管理者在編制預(yù)算時(shí)經(jīng)常會(huì)考慮年底的完成情況，如為本部門(mén)爭(zhēng)取獲得更多的評(píng)估成績(jī)從而虛高預(yù)算成本，造成管理層對(duì)企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力的錯(cuò)誤判斷，從而引發(fā)預(yù)算費(fèi)用的不適用和重大浪費(fèi)。

（三）全面預(yù)算管理與薪酬績(jī)效管理相脫節(jié)

一個(gè)普遍現(xiàn)象存在于企業(yè)中：董事會(huì)制定戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)部門(mén)在做預(yù)算，人事在做績(jī)效管理，戰(zhàn)略設(shè)定不是預(yù)算支持的，預(yù)算支持地跟考核不相關(guān)，而考核的并不是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)想要的。預(yù)算實(shí)施中各部門(mén)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的積極性不高，多數(shù)企業(yè)相關(guān)部門(mén)認(rèn)為全面預(yù)算管理是管理者和財(cái)務(wù)人員的職責(zé)，員工缺乏參與預(yù)算管理的意識(shí)，致使財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相脫節(jié)。預(yù)算顯著地消耗了組織資源，卻創(chuàng)造了少于預(yù)期的組織價(jià)值。

三、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）企業(yè)預(yù)算目標(biāo)要明確

首先，全面預(yù)算目標(biāo)制定應(yīng)該以企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為導(dǎo)向。企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新全面預(yù)算管理體系，就必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略作為導(dǎo)向。從戰(zhàn)略目標(biāo)確定預(yù)算管理目標(biāo)，反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)。

其次，全面預(yù)算目標(biāo)的制定過(guò)程是一個(gè)全體性的問(wèn)題。我們需要站在總體的角度讓全員參與進(jìn)來(lái)，結(jié)合充分考慮各種因素，避免方向性的偏差，制定出預(yù)算管理總目標(biāo)。當(dāng)預(yù)算目標(biāo)制定出來(lái)后，要召集各個(gè)部門(mén)開(kāi)會(huì)，提出修改意見(jiàn)，然后再將修改的意見(jiàn)提交上層管理人員審核，并根據(jù)相應(yīng)的意見(jiàn)進(jìn)行再次修改，確保預(yù)算目標(biāo)順利完成。

最后，將全面預(yù)算目標(biāo)細(xì)化分解，要求各部門(mén)對(duì)細(xì)化的小目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)人身上，充分發(fā)揮預(yù)算的激烈作用，有效調(diào)動(dòng)全員的積極性，推動(dòng)預(yù)算目標(biāo)的完成。

（二）提高預(yù)算編制的質(zhì)量

預(yù)算編制的質(zhì)量體現(xiàn)了預(yù)算管理的水平。企業(yè)要提高預(yù)算編制的質(zhì)量，就得從源頭進(jìn)行疏導(dǎo)，首先得考慮現(xiàn)金流是否充足，沒(méi)有充足的現(xiàn)金流，在完美的預(yù)算也沒(méi)法執(zhí)行?；谄髽I(yè)有充足的現(xiàn)金流的基礎(chǔ)上，可以從以下方面考慮提高預(yù)算編制質(zhì)量：

第一、企業(yè)在編制年度預(yù)算應(yīng)當(dāng)本著遵循經(jīng)濟(jì)活動(dòng)規(guī)律，理解國(guó)家將要實(shí)行的財(cái)政、稅收等經(jīng)濟(jì)政策，結(jié)合自身經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理水平、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理需要，提前關(guān)注大政策，把握有利環(huán)境，應(yīng)對(duì)不利環(huán)境，各部門(mén)按照自身情況編制財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)預(yù)算，確保預(yù)算范圍全面覆蓋。

第二、預(yù)算編制的主體實(shí)行責(zé)任制。編制預(yù)算需要專業(yè)性和可操作性。預(yù)算使用部門(mén)最熟悉其范圍、使用頻率和完成情況。在遵循誰(shuí)做事，誰(shuí)編預(yù)算和差異分析報(bào)告，并進(jìn)行預(yù)算的考核的同時(shí)，還應(yīng)對(duì)預(yù)算的編制情況進(jìn)行第三方審計(jì)：審計(jì)預(yù)算編制情況的合理性和預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的真實(shí)性，形成預(yù)算編制，執(zhí)行和考核的可持續(xù)性模式。

第三、預(yù)算編制方法、預(yù)算指標(biāo)的合理選擇是預(yù)算編制水平高低的具體體現(xiàn)。選擇合理、科學(xué)的預(yù)算編制方法是對(duì)業(yè)務(wù)性質(zhì)類型確認(rèn)的過(guò)程。如成長(zhǎng)型企業(yè)，業(yè)務(wù)類型涉及的項(xiàng)目比較少且不受前期費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用水平的制約，能夠靈活應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的變化，因此使用零基預(yù)算編制方法更加貼近預(yù)算期企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)需要，在預(yù)算編制程序中考慮它的工作量較大，成本較高，編制的準(zhǔn)確性受管理水平影響較大等特點(diǎn)，進(jìn)而制定統(tǒng)一的預(yù)算標(biāo)志標(biāo)準(zhǔn)。再如，企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類業(yè)務(wù)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部管理水平，往往需要以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，因此可以選擇增量預(yù)算編制方法；企業(yè)在預(yù)算編制時(shí)考慮了涉及面廣、業(yè)務(wù)繁多的財(cái)務(wù)類指標(biāo)，因此可以考慮采用因素驅(qū)動(dòng)法突出預(yù)算的引領(lǐng)作用。

編制預(yù)算指標(biāo)需要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)。如對(duì)銷售部門(mén)的預(yù)算指標(biāo)，不僅要考慮它是否完成相關(guān)的收入、毛利指標(biāo)，還需要對(duì)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率及資金周轉(zhuǎn)等指標(biāo)進(jìn)行考慮，以銷售部門(mén)的考核指標(biāo)促進(jìn)企業(yè)提高投資收益率、降低資金占用率形成較好的資金循環(huán)。當(dāng)然企業(yè)在考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的同時(shí)還應(yīng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)重視公司的社會(huì)責(zé)任、聲譽(yù)等。

第四、落實(shí)制度保障。執(zhí)行全面預(yù)算管理時(shí)還應(yīng)特別重視預(yù)算管理制度的建立健全，只有這樣才能保證全面預(yù)算工作的順利有效地進(jìn)行。全面預(yù)算制度體系一般包括全面預(yù)算的組織構(gòu)架和崗位設(shè)置、編制制度、執(zhí)行與控制制度、調(diào)整制度、分析與報(bào)告制度、考評(píng)制度等等。在實(shí)踐中，通常設(shè)立一個(gè)預(yù)算委員會(huì)作為預(yù)算管理組織。

（三）企業(yè)預(yù)算管理與薪酬績(jī)效管理相結(jié)合

1、將業(yè)績(jī)考核目標(biāo)與指標(biāo)掛鉤。兵圣孫子在他的關(guān)鍵制勝要訣中提到五勝之道，其中一個(gè)關(guān)鍵就是“上下同欲者勝”。讓每位員工積極主動(dòng)地參與進(jìn)來(lái)，確保預(yù)算執(zhí)行崗位員工的切身利益與預(yù)算指標(biāo)連接起來(lái)，這就需要企業(yè)預(yù)算通過(guò)上下溝通與妥協(xié)，將考評(píng)結(jié)果納入到績(jī)效考評(píng)體系中，從而提升員工執(zhí)行預(yù)算的積極性，提升企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行效率。當(dāng)業(yè)績(jī)考核借鑒平衡積分卡四層次的邏輯，并為不同指標(biāo)賦予不同的權(quán)重時(shí)，員工不僅關(guān)注財(cái)務(wù)面的改進(jìn)，還會(huì)關(guān)注客戶面、流程面和組織的學(xué)習(xí)，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新層面的提升。但在考核中，員工從來(lái)不會(huì)以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為前提去工作，他們會(huì)基于設(shè)置好的薪酬系統(tǒng)去工作，公司激勵(lì)什么相對(duì)應(yīng)的就會(huì)得到什么，所以考核指標(biāo)一定要與戰(zhàn)略目標(biāo)有因果關(guān)系并且邏輯一致。

2、以“激勵(lì)約束機(jī)制”為全面預(yù)算管理模式的保障，即企業(yè)在完善激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，還要建立相應(yīng)的約束機(jī)制，充分發(fā)揮預(yù)算在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的預(yù)測(cè)、控制、信息反饋、激勵(lì)約束等作用。激勵(lì)約束機(jī)制一方面提供多元激勵(lì)供員工選擇，另一方面著重把“懲罰與獎(jiǎng)賞”“工作設(shè)計(jì)和參與管理”“人力資源管理”和“組織氣氛和企業(yè)文化”作為激勵(lì)約束方法，最后進(jìn)入綜合化、系統(tǒng)化的“現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)理論”階段。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算，其目的就是公司利益最大化。預(yù)算是傳統(tǒng)的管理工具，優(yōu)化、科學(xué)的全面預(yù)算管理是企業(yè)現(xiàn)代管理的產(chǎn)物。從現(xiàn)狀來(lái)看，企業(yè)全面預(yù)算管理正面臨著一些制約和挑戰(zhàn)，本文以多維視角審視企業(yè)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題，并提出針對(duì)性對(duì)策措施，希望為企業(yè)不斷提升預(yù)算管理水平提供一些借鑒參考。