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“以統(tǒng)籌思維”引領(lǐng)國有企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)整合

2020-11-28 00:11
時(shí)代經(jīng)貿(mào) 2020年3期
關(guān)鍵詞:集團(tuán)化核算統(tǒng)一

陳 娜

根據(jù)2015年中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》精神,各地區(qū)國有企業(yè)正在逐步進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整和資源整合,開始在各地方國資委的主導(dǎo)下進(jìn)行重組整合,力圖通過規(guī)模效益來提高市場占有率,提高企業(yè)的競爭能力?;诖四康?,一些原本獨(dú)立核算的中小型國有企業(yè)通過無償劃轉(zhuǎn)等方式整合重組為中型甚至大型的國有企業(yè)。在整合重組的過程中,除了資產(chǎn)、人員等要素需要整合外,財(cái)務(wù)整合成為企業(yè)重組能否成功的最主要一環(huán),是企業(yè)改制重組的核心。

一、財(cái)務(wù)整合的定義和原則

財(cái)務(wù)整合是指并購方對被并購方的財(cái)務(wù)制度體系、會計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強(qiáng)化創(chuàng)造更多的新增價(jià)值。因此,在財(cái)務(wù)整合過程中,企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標(biāo),以成本管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容,通過財(cái)務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動(dòng)上統(tǒng)一管理,在投資、融資活動(dòng)上統(tǒng)一規(guī)劃,最大限度地實(shí)現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。

二、“統(tǒng)籌思維”的含義

統(tǒng)籌從字面上講通盤籌劃的意思。統(tǒng)籌能力是指洞察事物、工作謀劃、整體部署、銜接溝通、整合協(xié)調(diào)和創(chuàng)造性思維等方面的能力。統(tǒng)籌思維近些年興起并被廣泛運(yùn)用于各個(gè)領(lǐng)域,既可應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展、城鄉(xiāng)規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)升級等專業(yè)領(lǐng)域,也可應(yīng)用于時(shí)間、未來生活、教育等社會公共領(lǐng)域,同樣,“統(tǒng)籌思維”也可以被應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中,為企業(yè)改革發(fā)展指明道路、把好方向。

三、如何將“統(tǒng)籌思維”應(yīng)用于財(cái)務(wù)整合當(dāng)中

(一)將“統(tǒng)籌思維”運(yùn)用到財(cái)務(wù)整合中的意義

1、財(cái)務(wù)整合中最重要的原則就是統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性,如何做到將各企業(yè)的財(cái)務(wù)資源整合到一起,最大限度的發(fā)揮“協(xié)同效應(yīng)”,打破各公司之間的壁壘,真正實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的整合效果,滿足集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理要求,就需要充分運(yùn)用好“統(tǒng)籌思維”。

2、作為老的國有企業(yè)重組改制,面臨的問題和困難更多,財(cái)務(wù)核算基礎(chǔ)薄弱、財(cái)務(wù)人員老齡化、歷史問題較多等都成為制約財(cái)務(wù)整合的因素,一旦整合速度過快或者力度過大,都會激化矛盾,無法真正達(dá)到整合目的。

(二)“統(tǒng)籌思維”在財(cái)務(wù)整合中的實(shí)際應(yīng)用

1、做好“統(tǒng)籌”,第一件要做好的事就是要摸清情況

這里所說的“情況”除了被整合企業(yè)的財(cái)務(wù)人員、會計(jì)制度、核算原則等財(cái)務(wù)基礎(chǔ)信息外,還要充分了解整合重組后企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向,運(yùn)營模式、管理方式等企業(yè)經(jīng)營信息,只有將上述信息有機(jī)的整合在一起,才能理清財(cái)務(wù)整合的思路,確定哪些需要延續(xù),哪些需要整改,哪些需要摒棄,最終達(dá)到思想統(tǒng)一,行動(dòng)統(tǒng)一的要求,為財(cái)務(wù)整合打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2、在理清思路的前提下,針對財(cái)務(wù)整合目的和要求,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,找準(zhǔn)實(shí)施具體整合方案的切入點(diǎn)。

通過近幾年的工作實(shí)踐,尋找到了從機(jī)構(gòu)設(shè)置(人員)、賬套體系、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、管理模式4個(gè)方面進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的有效切入點(diǎn),即通過四個(gè)方面的打破和統(tǒng)一逐步完成企業(yè)財(cái)務(wù)整合。

①打破原有部門設(shè)置,統(tǒng)一人員管理

一般國有企業(yè)的改制重組多是以無償劃撥的方式完成的,可以是一家單位先改制,再將其他被重組的企業(yè)無償劃入成為其下屬企業(yè);也可以是新成立一個(gè)企業(yè),將全部被重組企業(yè)無償劃入新企業(yè)成為其下屬企業(yè)??倸w不論采用何種方式,整合后企業(yè)的財(cái)務(wù)人員少則十幾人,多則好幾十人。整合后各企業(yè)間仍獨(dú)立核算,不同企業(yè)之間財(cái)務(wù)人員工作量分配不均,同時(shí)管理缺乏有效的溝通和審核機(jī)制,工作效率低下。

運(yùn)用“統(tǒng)籌思維”進(jìn)行財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)重組,成立會計(jì)核算中心和資金管理中心。會計(jì)核算中心單獨(dú)設(shè)立管理會計(jì)崗,將原有會計(jì)按照職責(zé)分工細(xì)分為管理會計(jì)和核算會計(jì),全部劃入會計(jì)核算中心;將原有出納全部劃入資金管理中心,變之前的以“公司”為財(cái)務(wù)管理對象為以“賬套”為財(cái)務(wù)管理對象(注:賬套是指存放會計(jì)核算對象的所有會計(jì)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)文件的總稱,賬套中包含的文件有會計(jì)科目、記賬憑證、會計(jì)賬簿、會計(jì)報(bào)表等)。每個(gè)賬套配置一名管理會計(jì),一名核算會計(jì)和一名出納,每名財(cái)務(wù)人員可以分別擔(dān)任不同賬套的不同角色,如:王芳可以是賬套A的核算會計(jì),也可以是賬套B的出納,同時(shí)還可以作為賬套C的管理會計(jì)承擔(dān)審核責(zé)任。每個(gè)賬套通過簽訂《賬套負(fù)責(zé)書》來明確不同崗位人員的職責(zé)和義務(wù),通過《賬套評分卡》,將責(zé)任量化成各種具體的指標(biāo)項(xiàng)目,結(jié)合定期檢查對每個(gè)賬套進(jìn)行評分并反饋意見,最終形成一套完整的財(cái)務(wù)考核體系。

經(jīng)過上述機(jī)構(gòu)重組,財(cái)務(wù)部門可以打破原有企業(yè)間的限制,兩個(gè)中心相互協(xié)作,相互監(jiān)督,以“賬套”為財(cái)務(wù)管理對象,化整為零,真正做到分工細(xì)化到崗,責(zé)任落實(shí)到人,有效地提高整個(gè)部門的工作效率和管理水平。

②打破基層單位核算限制,形成集團(tuán)統(tǒng)一管理的賬套核算體系

企業(yè)重組調(diào)整后,一般納入集團(tuán)合并報(bào)表范圍的核算賬套少則5-6個(gè),多則十幾甚至二十幾個(gè)。根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展要求,按照公司業(yè)務(wù)開展和組織架構(gòu),將同類型、同地域或者同業(yè)務(wù)的企業(yè)進(jìn)行合并,相關(guān)賬套進(jìn)行撤銷,最終按照企業(yè)需求形成一套完整的賬套核算體系。然后重新制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度,重新梳理審批流程,最大限度地適應(yīng)集團(tuán)整體發(fā)展需要,達(dá)到財(cái)務(wù)整合的目的。

③打破原有多軟件核算,統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件和核算標(biāo)準(zhǔn)

企業(yè)整合之前,各企業(yè)間往往使用不同類別的財(cái)務(wù)軟件,隨著財(cái)務(wù)大數(shù)據(jù)化的趨勢愈發(fā)明顯,企業(yè)整合后對外報(bào)送的各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)均為集團(tuán)合并口徑,不再需要單一的個(gè)體數(shù)據(jù),原有單一的財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)已無法實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)共享等管理需求。

為了滿足集團(tuán)化管理需求,整合財(cái)務(wù)核算軟件至關(guān)重要,選擇適應(yīng)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的軟件系統(tǒng),可以從根本上改變財(cái)務(wù)管理核算基礎(chǔ),達(dá)到集團(tuán)統(tǒng)一管理的目的。整合財(cái)務(wù)軟件后,各基層單位按照統(tǒng)一的核算口徑和報(bào)表模板生成各項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù),逐級匯總至上一級子公司,各級子、分公司通過憑證協(xié)同、相互抵消合并至集團(tuán)口徑,最終形成對外報(bào)送的各類集團(tuán)口徑的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù),有效降低了人為干擾因素,大大提高了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

同時(shí)運(yùn)用集團(tuán)化財(cái)務(wù)軟件系統(tǒng)后,統(tǒng)一了各級企業(yè)的會計(jì)政策、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及報(bào)表規(guī)范;加大了財(cái)務(wù)實(shí)時(shí)監(jiān)控力度、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);簡化了數(shù)據(jù)匯總流程,提高數(shù)據(jù)分析水平;通過憑證協(xié)同,降低了往來項(xiàng)目對賬風(fēng)險(xiǎn)等等,全面提高了企業(yè)整體財(cái)務(wù)管理水平。

④打破原有單個(gè)公司財(cái)務(wù)管理模式,統(tǒng)一集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理運(yùn)作

隨著企業(yè)財(cái)務(wù)新組織架構(gòu)、核算體系及數(shù)據(jù)核算基礎(chǔ)的整合完畢,在財(cái)務(wù)管理運(yùn)作模式上也要從單個(gè)企業(yè)管理向集團(tuán)化統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)換。

以企業(yè)資金管理方面為例:①在賬戶管理上,根據(jù)集團(tuán)整體發(fā)展的業(yè)務(wù)需要,統(tǒng)一制定企業(yè)《銀行管理制度》,每月對集團(tuán)內(nèi)全部企業(yè)銀行賬戶進(jìn)行監(jiān)控,及時(shí)對閑散且長期閑置的賬務(wù)進(jìn)行清理;②在資金運(yùn)作上,根據(jù)集團(tuán)全年項(xiàng)目安排統(tǒng)籌制定資金使用計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)一運(yùn)作;③在融資需求上,統(tǒng)一對外與銀行接洽融資事項(xiàng),通過綜合授信等方式,提高集團(tuán)融資能力;通過上述一系列管理模式的轉(zhuǎn)變,集團(tuán)資金整體運(yùn)作水平將有明顯提升。

除此資金運(yùn)作以外,預(yù)算、投融資等其他財(cái)務(wù)管理方面也都需要完成從單一企業(yè)向集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)變,通過管理模式的轉(zhuǎn)變最終達(dá)到財(cái)務(wù)整合目的。

四、結(jié)束語

綜上所述,將“統(tǒng)籌思維”應(yīng)用到企業(yè)實(shí)際管理當(dāng)中去,引領(lǐng)國有企業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)整合,以預(yù)算為管理目標(biāo)、以制度為管理手段、以責(zé)任制為管理抓手,細(xì)化分工,責(zé)任明晰,可以有效的提高財(cái)務(wù)整合的效率,最大限度的發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同作用,全面提升企業(yè)集團(tuán)化管理水平,真正助力企業(yè)的深化改革進(jìn)程,為更好地實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)保值增值目標(biāo)作出更大貢獻(xiàn)。

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