文|陳禹安

參與權(quán)在組織的玩娛授權(quán)中起著承前啟后的重要作用。

在技術(shù)快速發(fā)展的今天，僅僅依靠組織內(nèi)部的技術(shù)力量，是沒(méi)有辦法在規(guī)定的期限內(nèi)完成高難度的開(kāi)發(fā)任務(wù)的。而如果拋開(kāi)門(mén)戶(hù)之見(jiàn)，把參與權(quán)授予那些具備了相應(yīng)能力的局外人，等于是將他們變成了局內(nèi)人。

在筆者和陳泓希合著的《玩娛授權(quán)：從授權(quán)管理到授信管理》一書(shū)中，共同探討了面向未來(lái)的公司管理范式，一致認(rèn)為，在賦予員工知情權(quán)后，必須真正給予員工以參與權(quán)。否則，就算員工了解到了一切對(duì)于組織生存發(fā)展至關(guān)重要的信息后，仍然可能無(wú)能無(wú)力，不能采取行動(dòng)，只能做一個(gè)旁觀者。 旁觀者心態(tài)會(huì)讓人產(chǎn)生懈怠之心，與己無(wú)關(guān)，高高掛起。最終導(dǎo)致員工離心離德，整個(gè)組織無(wú)從凝聚力量。

參與權(quán)在組織的玩娛授權(quán)中起著承前啟后的重要作用。一方面是給予員工在知情之后積極參與的可能性；另一方面，是要激勵(lì)員工在參與中發(fā)揮智慧，即刻作出對(duì)企業(yè)整體利益最優(yōu)的決策。

在傳統(tǒng)的官僚制組織中，參與是一種明顯受限制的行為。一個(gè)人只能在自己的崗位職責(zé)范圍內(nèi)參與工作，不得越界，否則就會(huì)引發(fā)其他部門(mén)的不滿(mǎn)。但是，在《玩娛授權(quán)》中提到的參與權(quán)，指的是不受限制的參與權(quán)。員工可以根據(jù)他的興趣、愛(ài)好、心情，甚至什么也不根據(jù)，來(lái)完全自由地選擇是否參與組織中的某項(xiàng)工作。所以，我們可以更鮮明地給出一個(gè)關(guān)于參與權(quán)的注腳：凡是受限的參與權(quán)，都不是真正的參與權(quán)，都不利于完全釋放員工的參與熱情。而一旦員工的參與熱情受到了阻礙，就可能導(dǎo)致參與的欲望下降至零。

我們來(lái)看幾個(gè)參與權(quán)相關(guān)的例子。

比如，在巴西的SEMCO公司，員工就可以隨便走進(jìn)一個(gè)正在召開(kāi)會(huì)議的會(huì)議室，旁聽(tīng)和他毫無(wú)關(guān)系的議程。公司里所有的門(mén)都敞開(kāi)著，沒(méi)有人會(huì)強(qiáng)制他參與或離開(kāi)。在法國(guó)的FAVI公司，即將召開(kāi)的會(huì)議都會(huì)公布在內(nèi)部網(wǎng)上，任何人都可以自行參加任何會(huì)議，在會(huì)議上分享自己關(guān)心的事情或想法。每個(gè)人都可以知道公司發(fā)生了什么，沒(méi)有人被排除在外。

再來(lái)看一個(gè)更加不可思議的例子。

2002年5月一個(gè)周五的下午，谷歌公司的創(chuàng)始人之一拉里·佩奇在谷歌網(wǎng)站上閑逛，他輸入搜索詞條，但對(duì)跳出來(lái)的搜索結(jié)果很不滿(mǎn)意。他想搜索一款川崎H1B的老款摩托，結(jié)果跳出來(lái)了很多律師幫助移民申請(qǐng)H-1B簽證的廣告。

在傳統(tǒng)授權(quán)管理模式的公司里，如果CEO看到了某款產(chǎn)品的問(wèn)題，就會(huì)把相關(guān)的負(fù)責(zé)人叫來(lái)問(wèn)責(zé)，還會(huì)召開(kāi)幾次會(huì)議，商討解決方案，然后決定應(yīng)該如何行動(dòng)。一般來(lái)說(shuō)，整個(gè)過(guò)程會(huì)花去幾個(gè)星期的時(shí)間。

但是，拉里·佩奇沒(méi)有這樣做，而是把自己不喜歡的搜索結(jié)果打印出來(lái)，把存在問(wèn)題的廣告特意做了標(biāo)志，把這幾張紙貼在了臺(tái)球桌旁廚房墻壁上的公告板上，又在紙的上端用大寫(xiě)字母寫(xiě)了“這些廣告糟透了”幾個(gè)字。然后他就回家了。

第二周的周一清晨五點(diǎn)零五分，一位名叫杰夫·迪安的搜索引擎工程師發(fā)了一封電子郵件給拉里。

原來(lái)，周五的下午，他看到了拉里在墻壁上的留言，然后他找了幾位同事，利用周末的時(shí)間，編寫(xiě)出了解決方案的模式以及超鏈接。在郵件中，他詳盡分析了問(wèn)題出現(xiàn)的原因，并提供了一份解決方案，還附上了測(cè)試結(jié)果，證明新的廣告展示模式與正在使用的廣告展示模式相比有哪些優(yōu)越性。

杰夫的核心理念后來(lái)成為谷歌AdWords廣告系統(tǒng)賴(lài)以生存的基礎(chǔ)。后來(lái)的發(fā)展證明，杰夫的這個(gè)理念成就了一項(xiàng)價(jià)值幾十億美元的業(yè)務(wù)。

但是，最關(guān)鍵的點(diǎn)不在這個(gè)地方。事實(shí)上，廣告根本就不屬于杰夫和他的團(tuán)隊(duì)的管轄范疇。那個(gè)周五下午，他們只是碰巧來(lái)到辦公室，碰巧看到了拉里的留言而已。

在傳統(tǒng)公司里，既然廣告業(yè)務(wù)和杰夫無(wú)關(guān)，即便出再大的問(wèn)題也和他無(wú)關(guān)。如果杰夫主動(dòng)去參與，就會(huì)被負(fù)責(zé)廣告業(yè)務(wù)的同事認(rèn)為多管閑事。杰夫做成了，會(huì)引發(fā)廣告部門(mén)同事的嫉妒；沒(méi)做成，便會(huì)遭到恥笑。

好在杰夫是在谷歌工作，他被授予了充分的參與權(quán)，可以參與任何他感興趣的項(xiàng)目。他做成了，人們不會(huì)嫉妒，他失敗了，人們也不會(huì)冷嘲熱諷。

實(shí)行玩娛授權(quán)的組織，可以通過(guò)賦予員工參與權(quán)以極大的對(duì)工作的好感與責(zé)任心。因?yàn)槿藗兌紝?duì)自己親手參與創(chuàng)造的東西有著特殊的親近感。比如，人們對(duì)于從宜家購(gòu)買(mǎi)并親手組裝的家具，評(píng)價(jià)更高。這就是心理學(xué)上的“宜家效應(yīng)”。

所以，當(dāng)員工擁有了參與權(quán)，他對(duì)組織的好感及歸屬感都會(huì)大大增強(qiáng)。

參與權(quán)不但可以授予組織內(nèi)部的人，也可以授予給組織之外的人。

比如，當(dāng)企業(yè)遇到編程方面的難題時(shí)，就可以通過(guò)編程大師網(wǎng)組織有獎(jiǎng)競(jìng)賽吸引程序員參與，從中選出最好的解決方案。這等于是允許組織之外的人來(lái)參與組織內(nèi)部的工作。

編程大師網(wǎng)的客戶(hù)基本上是大型企事業(yè)單位，包括美國(guó)國(guó)家航空航天局、康卡斯特、后尼維爾、哈佛大學(xué)、I型糖尿病研究基金會(huì)等知名機(jī)構(gòu)。

在此前，讓“外面的人”來(lái)參與內(nèi)部的工作，這是不可想象的。

一方面是因?yàn)榻M織內(nèi)部的工作，充滿(mǎn)了商業(yè)機(jī)密、技術(shù)機(jī)密，無(wú)論如何是不能對(duì)外透露的。另一方面，在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)下，即便是內(nèi)部人士，也有可能遭遇層層設(shè)防，不能隨意參與一些保密要求很高的尖端前沿項(xiàng)目。

在技術(shù)快速發(fā)展的今天，僅僅依靠組織內(nèi)部的技術(shù)力量，是沒(méi)有辦法在規(guī)定的期限內(nèi)完成高難度的開(kāi)發(fā)任務(wù)的。而如果拋開(kāi)門(mén)戶(hù)之見(jiàn)，把參與權(quán)授予那些具備了相應(yīng)能力的局外人，等于是將他們變成了局內(nèi)人。

在宜家效應(yīng)的作用下，局外人的身份障礙被消融了，從而愿意傾盡心力來(lái)為局內(nèi)的目標(biāo)服務(wù)。

所以，如果我們真正把參與權(quán)發(fā)揮到極致，就可以在互聯(lián)網(wǎng)的大背景下構(gòu)建一個(gè)員工遍布全球、無(wú)遠(yuǎn)弗屆的超級(jí)公司。也許全球各地的這些為公司工作的人，并不是真正歸屬于公司的員工，公司用不著給他們發(fā)固定工資，交社會(huì)保險(xiǎn)，但他們?yōu)楣舅龅呢暙I(xiàn)卻可能絲毫不亞于那些在冊(cè)的員工。

當(dāng)然，授予員工參與權(quán)，就意味著要無(wú)條件接受員工參與后的探索性錯(cuò)誤。

13世紀(jì)蘇菲派的智者毛拉·納斯魯丁說(shuō)過(guò)：“良好的判斷力來(lái)源于經(jīng)驗(yàn)，而經(jīng)驗(yàn)來(lái)自錯(cuò)誤的判斷?！?/p>

如果組織對(duì)員工的錯(cuò)誤不能保持寬容，以后員工就不會(huì)犯錯(cuò)了，因?yàn)樗静辉敢庠偃⑴c試錯(cuò)了，也就不會(huì)再有以后了。

荷蘭皇家航空是一家鼓勵(lì)員工創(chuàng)新的公司。當(dāng)社交媒體剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，荷蘭皇家航空公司的員工就開(kāi)始利用社交媒體來(lái)和客戶(hù)溝通，推廣公司的形象。

在2014年世界杯足球賽上，荷蘭隊(duì)以2：1戰(zhàn)勝了墨西哥隊(duì)，把墨西哥淘汰了。整個(gè)荷蘭國(guó)內(nèi)熱情飛漲。荷蘭皇家航空的一位員工在推特上發(fā)布了一條推文：“Adios Amigos”（意為：再見(jiàn)了，兄弟），并配上了一張圖片。圖片上是一個(gè)機(jī)場(chǎng)的出發(fā)標(biāo)志，標(biāo)志旁邊站的是一位頭戴墨西哥寬檐帽，留著小胡子的男子。

這條推文借著世界杯的狂熱人氣被廣泛轉(zhuǎn)發(fā)，達(dá)到了上百萬(wàn)次，荷蘭航空由此獲得了極大的曝光度。

但是，這也讓很多墨西哥人深感不滿(mǎn)。墨西哥演員蓋爾·加西亞·伯納爾在推特上予以反擊，告知他的兩百多萬(wàn)粉絲，說(shuō)他將永遠(yuǎn)不再乘坐荷蘭皇家航空公司的航班。此外，還有數(shù)以百計(jì)的墨西哥人對(duì)荷蘭皇家航空公司發(fā)起了投訴。

按照一般的處理方法，荷蘭皇家航空公司可以將這名惹了大麻煩的員工開(kāi)除，以平息公眾的怒火。但是，他們并沒(méi)有這樣做。

他們立即刪除了這條推文，然后由公司出面道歉。荷航發(fā)言人解釋說(shuō)：“這本來(lái)只是開(kāi)玩笑，但造成了太多的負(fù)面影響?！焙珊奖泵来髤^(qū)的總經(jīng)理也親自在推特上道歉說(shuō)：“我們秉承體育精神，對(duì)于受此推文冒犯的人表達(dá)誠(chéng)摯的歉意?！?/p>

而那位惹禍的員工并沒(méi)有因?yàn)樽约旱臒o(wú)心之失而受到任何懲罰。他的過(guò)失，被公司看作是試驗(yàn)性的犯錯(cuò)。

正因?yàn)楹珊降慕M織氛圍寬容員工所犯的錯(cuò)誤，員工們才擁有了足夠的安全感，保留了繼續(xù)探索的勇氣。后來(lái)，員工們僅僅利用了10,000歐元的預(yù)算，設(shè)計(jì)了一個(gè)閱讀量高達(dá)100多萬(wàn)的社交媒體風(fēng)暴。

我們?cè)囅胂?，如果這位無(wú)意犯錯(cuò)的員工被開(kāi)除或者被罰款，以后還會(huì)有員工愿意積極參與，冒險(xiǎn)探索新的可能性嗎？