張曉龍

（上汽通用（沈陽）北盛汽車有限公司，遼寧 沈陽 110045）

財務(wù)共享模式的應(yīng)用，一方面提高了信息傳遞的效率，實現(xiàn)了財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，另一方面也產(chǎn)生了新的風(fēng)險，給企業(yè)內(nèi)部控制工作帶來了新的問題和挑戰(zhàn)。為此，本文將深入研究財務(wù)共享模式下企業(yè)內(nèi)部控制面臨的新問題，并針對問題提出解決對策，以充分發(fā)揮內(nèi)部控制作用。

一、企業(yè)內(nèi)部控制的目標(biāo)和要素

內(nèi)部控制是指由企業(yè)董事會（或者由企業(yè)章程規(guī)定的經(jīng)理、廠長辦公會等類似決策、治理機構(gòu)）、管理層和全體員工共同實施的、旨在保證控制目標(biāo)實現(xiàn)的一系列控制活動。其中，控制目標(biāo)包括：一是推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)；二是改進和提高企業(yè)的經(jīng)營管理效率和效果，有效防范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；三是保證企業(yè)財務(wù)會計報告及管理信息的真實可靠；四是確保企業(yè)財產(chǎn)和資源的安全完整；五是確保企業(yè)整個經(jīng)營管理過程能夠遵循國家法律法規(guī)和相關(guān)監(jiān)管部門的要求。

內(nèi)部控制的基本要素包括五個方面：一是控制環(huán)境，是指影響和制約企業(yè)內(nèi)部控制制度建立和執(zhí)行的各種因素的總稱；二是風(fēng)險評估，是及時識別與分析影響企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的各種不確定因素并采取相應(yīng)應(yīng)對策略的過程；三是控制活動，根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果，結(jié)合風(fēng)險評估環(huán)節(jié)所提出的應(yīng)對策略而實施的確保企業(yè)內(nèi)控目標(biāo)得以實現(xiàn)的具體方法和措施；四是信息與溝通，指及時完整的收集和整理與企業(yè)經(jīng)營管理息息相關(guān)的各類信息，并以有效形式在企業(yè)有關(guān)層級之間及時傳遞和準(zhǔn)確應(yīng)用的過程；五是監(jiān)控活動，是對內(nèi)控制度的健全性、合理性、有效性進行后續(xù)檢查評判的過程。

二、SGM公司財務(wù)共享模式運行現(xiàn)狀

SGM公司為從事汽車及其零部件生產(chǎn)、銷售并提供相應(yīng)售后服務(wù)的中外合資企業(yè)。其總部設(shè)在上海，在全國共有6個分支機構(gòu)，含2個分公司4個子公司，分別為武漢分公司、廣德分公司、沈陽北盛公司、煙臺東岳公司、煙臺動力總成公司、誠新二手車公司。

SGM公司應(yīng)用財務(wù)共享模式，對集團財務(wù)管理體系實施協(xié)同化、標(biāo)準(zhǔn)化運作。公司總部財務(wù)職能模塊包括財稅綜合管理控制、制造控制、財務(wù)控制、商務(wù)控制、遠(yuǎn)期及項目控制。分公司及子公司財務(wù)部只設(shè)置應(yīng)收賬款管理、費用報銷、稅務(wù)管理等基本職能，其中沈陽北盛公司、煙臺東岳公司分別設(shè)置成本控制中心和應(yīng)付結(jié)算中心。財務(wù)共享模式使傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下財務(wù)資源分散、業(yè)務(wù)處理低效、集團控制薄弱等問題得到改觀，實現(xiàn)了財務(wù)集中管控，極大地提高了集團財務(wù)整體的工作效率。

三、財務(wù)共享模式下SGM公司內(nèi)部控制存在的問題

共享型的財務(wù)模式在給集團公司財務(wù)工作帶來巨大便利的同時，也對企業(yè)內(nèi)部控制提出了更高要求與全新挑戰(zhàn)。

（一）內(nèi)控環(huán)境方面

第一，在財務(wù)共享模式下，集團公司主要的財務(wù)職能和工作內(nèi)容都集中到集團總部。工作量明顯增加，綜合性也大幅提升，對總部財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力提出了更高要求。集團內(nèi)各分、子公司的業(yè)務(wù)存在一定的特殊性，財務(wù)人員全面了解各公司業(yè)務(wù)特點的難度隨之增加，難以確保財務(wù)信息的真實性和可靠性。

第二，基層單位財務(wù)工作范圍嚴(yán)重縮減，雖然財務(wù)人員具備一定的專業(yè)技能，但極致的細(xì)化分工，使得財務(wù)人員只需關(guān)注于某一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)和風(fēng)險，普遍缺少大局觀和戰(zhàn)略思維。長期的重復(fù)性工作逐漸消磨了財務(wù)人員對自身工作的積極性和創(chuàng)造性，造成財務(wù)人員流動性大，對財務(wù)信息質(zhì)量造成消極影響。

（二）風(fēng)險評估方面

共享型的財務(wù)信息系統(tǒng)中，人員權(quán)限設(shè)置呈點狀網(wǎng)格化分布，每個信息使用者只能獲取片段性或局部化的權(quán)限內(nèi)信息，這種設(shè)計雖有利于保證財務(wù)信息安全，但對權(quán)限劃分的合理性提出了更高要求。

第一，如權(quán)限界定不清晰或?qū)嵤┉h(huán)節(jié)有偏差，共享型的財務(wù)組織就容易產(chǎn)生管理上的真空地帶，影響風(fēng)險評估的全面性。第二，財務(wù)共享對會計信息的標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化要求，使財務(wù)部門的分工更加精細(xì)，并將財務(wù)信息進行分解和隔離，而風(fēng)險管理往往需要掌握完整的財務(wù)信息，這將影響企業(yè)風(fēng)險評估的準(zhǔn)確性。

（三）控制活動方面

第一，由于地域限制等因素，財務(wù)人員與業(yè)務(wù)部門溝通交流的機會有所減少，導(dǎo)致財務(wù)人員長期處于較封閉的狀態(tài)。財務(wù)人員的主要精力轉(zhuǎn)移到對財務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)?；⒓谢幚砩?，與業(yè)務(wù)本身嚴(yán)重脫離，從而忽視了對經(jīng)濟事項和業(yè)務(wù)背景真實性、合規(guī)性的審核和控制，控制活動普遍存在片面性的問題。

第二，財務(wù)共享模式下，所有的財務(wù)數(shù)據(jù)都集中到總部及共享中心進行處理。數(shù)據(jù)的獲取更加直接高效，但總部財務(wù)和共享中心會計處理結(jié)果反饋到各下屬部門相對滯后，這不利于業(yè)務(wù)部門和基層單位進行工作改進和流程控制。財務(wù)共享模式下，內(nèi)部控制職能也回歸至集團總部，這勢必會削弱分、子公司治理層在內(nèi)部控制活動中的參與程度。

（四）信息與溝通方面

第一，財務(wù)部門內(nèi)部信息溝通不暢。與傳統(tǒng)財務(wù)模式相比，共享型財務(wù)組織的分工更加精細(xì)，每個崗位只負(fù)責(zé)很窄的一方面財務(wù)工作。由于過度強調(diào)精細(xì)化管理，財務(wù)各職能模塊之間也形成了一定的壁壘，導(dǎo)致財務(wù)人員對其他崗位的工作內(nèi)容知之甚少。財務(wù)部門內(nèi)部密切配合與協(xié)作的缺失，導(dǎo)致出現(xiàn)問題時財務(wù)內(nèi)部就不知該找誰進行處理，信息溝通不暢嚴(yán)重影響了財務(wù)共享模式下工作質(zhì)量和工作效率的提高。

第二，部門之間信息溝通不暢。傳統(tǒng)的財務(wù)模式下，當(dāng)部門間對某一業(yè)務(wù)產(chǎn)生分歧時，可以輕易地進行跨部門當(dāng)面溝通，溝通順暢且信息交流也十分充分。而共享型財務(wù)模式下，跨部門當(dāng)面溝通則顯得很稀少，由于跨區(qū)域等原因，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門都習(xí)慣于通過電話會議等形式進行隔空交流。雙方在信任感較差的情況下，溝通與信息交流的效果并不理想，往往一個簡單的事項需要花費大量的精力反復(fù)溝通和確認(rèn)。

（五）監(jiān)控活動方面

第一，內(nèi)部審計力度不足，公司內(nèi)部審計主要關(guān)注具體業(yè)務(wù)的操作是否符合公司現(xiàn)有流程，是否具備相應(yīng)的合同、發(fā)票的支持。財務(wù)共享模式下，內(nèi)部審計的側(cè)重點在于在規(guī)定時間內(nèi)完成對樣本的收集和樣本量的保證，往往忽視對業(yè)務(wù)合規(guī)性與合理性等深層次的監(jiān)督以及現(xiàn)場抽樣和審查。另一方面，內(nèi)審人員往往缺少具體的財務(wù)工作經(jīng)驗，缺乏對業(yè)務(wù)實質(zhì)的職業(yè)判斷能力，很難真正發(fā)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)核算風(fēng)險，內(nèi)部審計往往流于形式。

第二，公司內(nèi)部控制的職能部門隸屬于財務(wù)部門，而財務(wù)部門的匯報對象為公司管理層和總經(jīng)理，內(nèi)部審計很難保持獨立性。在財務(wù)共享模式下，集團公司內(nèi)部控制中心設(shè)置在總部，各分、子公司僅保留一到兩位內(nèi)控人員，按照慣例定期完成常規(guī)的抽樣工作。對分、子公司的內(nèi)部人員實施矩陣式管理，一方面向總部財務(wù)匯報內(nèi)控工作，另一方面接受基層公司財務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)和考核。在這種機制下，內(nèi)控人員無法完成獨立的內(nèi)部監(jiān)督工作。

四、財務(wù)共享模式下完善企業(yè)內(nèi)部控制的對策

不同企業(yè)在財務(wù)共享模式下，內(nèi)部控制體系存在的問題不盡相同，針對其中普遍存在的問題，本文提出如下改進與完善對策。

（一）完善財務(wù)人才體系和組織架構(gòu)

一是共享模式下，企業(yè)應(yīng)明確財務(wù)人員工作職責(zé)，建立完善的財務(wù)控制、業(yè)務(wù)分析、結(jié)果反饋機制，財務(wù)分析管控具備規(guī)劃性且應(yīng)與企業(yè)實際情況相結(jié)合，形成閉環(huán)管理。二是明確財務(wù)人員績效考核方法，通過有效的激勵措施激發(fā)財務(wù)人員業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)熱情和工作積極性。三是財務(wù)內(nèi)部定期輪崗，使財務(wù)技能鏈條化，確保財務(wù)人員熟悉整個財務(wù)流程。

（二）加強業(yè)務(wù)流程再造及標(biāo)準(zhǔn)化

財務(wù)共享模式下，財務(wù)人員務(wù)必以標(biāo)準(zhǔn)化工作流程保證管理目標(biāo)的實現(xiàn)。一是企業(yè)內(nèi)部可制定財務(wù)規(guī)范及業(yè)務(wù)流程手冊供財務(wù)人員學(xué)習(xí)。二是推動業(yè)務(wù)部門及跨部門的流程梳理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化的同時，兼顧各分、子公司的實際業(yè)務(wù)需求。三是定期對業(yè)務(wù)流程進行更新優(yōu)化，不斷改進現(xiàn)有流程中不合理的部分，以適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。

（三）完善風(fēng)險評估與防范

一是對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)而言，定期梳理各個流程中的控制點和風(fēng)險點，并將異常情況及時總結(jié)匯報。二是對因新增業(yè)務(wù)產(chǎn)生的新風(fēng)險進行充分評估，并清晰界定相應(yīng)職能部門的職責(zé)和權(quán)利，避免后期發(fā)現(xiàn)問題后再進行補救。三是定期對系統(tǒng)的設(shè)計和運行效果進行評估，保證系統(tǒng)的兼容性和穩(wěn)定性，避免系統(tǒng)故障帶來的損失，確保系統(tǒng)中財務(wù)數(shù)據(jù)的完整性和準(zhǔn)確性。

（四）拓寬信息交流與溝通的渠道

一是加強部門間的溝通與合作，安排財務(wù)人員到業(yè)務(wù)部門開展學(xué)習(xí)宣傳，提高財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合程度。二是定期邀請業(yè)務(wù)部門到財務(wù)部進行業(yè)務(wù)交流，探討業(yè)務(wù)實施過程中存在的問題和解決方案。三是建立合理的財務(wù)內(nèi)部溝通機制，鼓勵財務(wù)人員自主學(xué)習(xí)上下游財務(wù)工作，營造良好的溝通氛圍，凝聚財務(wù)部門的力量，推動財務(wù)人員間的有效配合，實現(xiàn)共享模式下的協(xié)同效應(yīng)。

（五）健全內(nèi)部監(jiān)督機制

一是提高內(nèi)部審計的獨立性，充分授權(quán)內(nèi)審人員，對財務(wù)共享模式下的各功能模塊進行全面的調(diào)查和審計。二是在審計程序上增加現(xiàn)場審計的頻次以突破空間上的限制。三是完善績效考核機制，對于內(nèi)審人員發(fā)現(xiàn)的重大風(fēng)險點進行必要獎勵，以提高內(nèi)部監(jiān)督工作的積極性。

五、結(jié)語

財務(wù)共享模式已成為集團公司財務(wù)組織形式不可逆轉(zhuǎn)的發(fā)展趨勢，企業(yè)在提高溝通效率、降低運營成本方面取得了顯著成效。但新模式下的企業(yè)內(nèi)部控制也迎來了新挑戰(zhàn)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況，構(gòu)建并完善符合自身發(fā)展的內(nèi)部控制體系，確保內(nèi)部控制目標(biāo)的實現(xiàn)。