蘇州市吳江城市投資發(fā)展集團有限公司

引言

在我國經濟發(fā)展的藍圖中，房地產行業(yè)是其重要的構成板塊，對國民經濟的發(fā)展有一定的支撐作用。近幾年，國家相關部門對房地產行業(yè)的宏觀調控越來越嚴厲，我國房地產行業(yè)的發(fā)展勢頭明顯放緩，身在其中的房地產企業(yè)也在前進中遇到了阻礙。為保證房地產公司可以在政策與市場的雙重壓力下得以生存和發(fā)展，房地產公司采用了更多的管理手段來提升管理水平，例如全面預算就是其重要工具。當然，工具的應用也是在一定環(huán)境中發(fā)揮作用的，房地產企業(yè)自身的條件、人員及其認識也會影響其進行全面預算管理的效果，進而降低其企業(yè)在進行全面預算管理的效果。事實上，當前房地產企業(yè)實施全面預算，是需要企業(yè)全體成員在預算管理過程中能夠更多地關注到企業(yè)的長遠利益而非短期利益，有利于房地產企業(yè)提高其核心競爭力，促進全面預算管理制度在房地產企業(yè)的落地實施。

一、房地產企業(yè)引入全面預算管理的基礎與現狀分析

（一）全面預算管理在房地產企業(yè)引入已是現實

進行預算管理工作是推動房地產企業(yè)發(fā)展的重要內容，能促進企業(yè)財務管理部門實現科學發(fā)展，還能有效地提高房地產公司在社會市場中的競爭力。財務管理部門通過預算管理平臺，既提高了工作人員在預算管理方面的工作水平，能盡早實現企業(yè)制定的發(fā)展目標，便于財務內容的精細化管理，對企業(yè)具有很大的促進作用。就預算管理的職能部門而言，因為主要指標還是財務指標，因此企業(yè)預算管理還是以財務管理部門去牽頭完成，這種做法很難發(fā)揮出財務管理工作的實際效果。雖然根據《管理會計指引》房地產公司的預算管理公司應設立預算管理委員會，來統馭預算相關工作，但在實際上，往往預算工作還是財務部門在負責，而業(yè)務部門參與力度并不大，對于預算制約本身的認識也不清楚，導致預算實施的強制性與目的性認識不足。盡管如此，全面預算管理在房地產企業(yè)引入并逐步得到推廣仍然是當前不爭的現實，房地產企業(yè)目前的工作要點在于如何充分發(fā)揮全面預算管理的功能。

（二）項目預算與公司層面的預算整合與包容關系

在房地產企業(yè)全面預算管理體系中，項目公司作為公司層面的中間環(huán)節(jié)，具有承上啟下的作用，其預算管理具有一定的特殊性與復雜性，兩者之間存在著整合與包容關系。一方面，項目公司是作為公司下屬經營單位，為預算的執(zhí)行部門，可以理解為一個利潤中心，要服從公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，確保實現公司下達的預算目標。另一方面，公司作為投資中心，同時負擔著根據各項目的經營發(fā)展現狀，在各項目間進行綜合平衡，將預算目標進一步分解到各項目，并時刻關注各項目預算執(zhí)行情況，及時提出有效應對措施。由于存在以上特殊性和復雜性，公司層面的全面預算管理工作尤為重要。

（三）全面預算在房地產企業(yè)中的應用尚有不足

任何房地產企業(yè)建立起財務預算管理制度后，唯有嚴格執(zhí)行財務預算管理制度，能夠對企業(yè)的發(fā)展走向起促進作用。而當前，對于一些房地產企業(yè)來講，特別是項目公司而言，預算管理執(zhí)行得還不到位，特別是在當前房地產市場收緊的情況下，更是銷售與現金流為導向，很少經過高素質培訓的具有良好預算管理知識的人才在團隊中，財務預算管理不夠完善，影響企業(yè)的效益。很多項目公司的基層人員并不知道財務預算管理怎么樣去進行更好的實施。

（四）信息化工具對房地產企業(yè)的全面預算支撐力度有限

以國內房地產企業(yè)財務管理信息化發(fā)展的程度來看，大多都有較小的發(fā)展提升，不過實際發(fā)展過程中，很多的房地產企業(yè)都不能夠切實可行地對提高財務信息化管理水平，并且還存在著諸多的問題需要解決。全面預算管理建立與企業(yè)戰(zhàn)略、研發(fā)、采購、生產、銷售、核心業(yè)務、質量管理、組織、預算等各個方面息息相關，涵蓋面之廣、信息量之大，都加劇了全面預算管理體系建設的難度和復雜性。當前，一些房地產企業(yè)還在使用傳統的EXCEL表格進行預算編制、部分房地產公司已通過用友云、明源ERP等軟件進行全面預算管理輔助，但僅限于一般的數據比對，限額控制等，對于預算分析、決策支撐等方面還尚顯不足。

二、房地產企業(yè)應用全面預算管理的著力點

（一）注重項目全周期預算與企業(yè)全面預算的融合

房地產行業(yè)的經營業(yè)務復雜。整個房地產項目包括前期的土地獲取、項目的規(guī)劃設計、向政府的報批報建、項目的開發(fā)建設以及后期的預收回款和竣工驗收等流程，在這些過程中房地產企業(yè)需要與作為土地出讓方的政府、采購材料和設備的供應商、負責勘探設計的設計單位、負責施工建設的施工商以及購買房屋的客戶打交道，同時還可能因業(yè)務的需要而接觸到負責商品房銷售的代理機構和委托代建房屋的委托方。因此，房地產企業(yè)在項目開發(fā)前期，均需要編制全周期預算，或者在項目《開發(fā)綱要》中對相關的預算指標進行明確，作為項目開發(fā)的指導性文件。全周期預算往往是跨越了多個年份，這就要求房地產公司的預算管理者（包括公司高層、財務、業(yè)務等相關崗位）在編制年度預算時，充分結合全周期預算中關于年度的分解，以及項目開發(fā)的實際進度進行預算編制，確保預算的現實性與可行性。在具體預算編制的方法上，可以考慮使用滾動預算或彈性預算的方式來保證全面預算的連續(xù)性與動態(tài)性。

（二）注重房地產公司項目層面與公司層面的全面預算的融合

房地產企業(yè)要首先樹立正確認識財務預算管理的用途，在心底里接納，讓其他各部門的員工都能夠重視起來，整體提高企業(yè)的思想覺悟意識，實現企業(yè)在競爭過程中，企業(yè)效益能夠穩(wěn)步提升。尤其值得注意的是目前，國內的房地產業(yè)目前仍然處于強力調控的背景之下，國內的房地產市場競爭壓力也逐漸增大，直接表現為房地產企業(yè)資金緊缺。特別是政府“三道紅線”的實施，使房地產公司盲目拓展更受制約。而從預算編制與執(zhí)行的實際來看，一般都是通過“上下結合”式的預算編制方式，項目公司作為房地產公司的預算執(zhí)行單位，應充分考慮項目指標的現實性，同時結合企業(yè)發(fā)展目標與戰(zhàn)略進行編制。對于公司層面而言，應合理制定企業(yè)的年度發(fā)展目標，并結合所轄項目的實際情況，避免冒進，避免觸犯監(jiān)管紅線，在企業(yè)穩(wěn)健經營的前提下進行各項目標與權重設定，通過與基層單位的反復溝通協調，確定良好的預算指標。此外，在公司層面，除了制定指標外，還要監(jiān)控預算的良好執(zhí)行，確保預算執(zhí)行不走樣，在整體性原則的指導下確保公司整體指標的完成。

（三）注重房地產公司全面預算的“三全”原則

全面預算特點體現在“三全”：全方位、全過程、全員參與預算編制與實施。房地產公司要真正做好全面預算，就需要結合房地產開發(fā)與運營的業(yè)務特點與項目的實際情況，根據企業(yè)的組織結構、崗位設置合理進行分工，并結合現有資源進行項目開發(fā)。例如進行地產項目投資，需要合理編制預算資金計劃、收益預算計劃，同時開展市場可行性研究，以保證預期現金流的穩(wěn)定可靠性。例如，在跨產業(yè)并購活動中，房地產企業(yè)需要摒棄管理層主觀干預專項預算（可行性研究）的行為，依據專業(yè)的價值評估程序充分獲取被收購公司的財務業(yè)務信息，同時結合單位可資利用的資源，從全員、全流程、全方位做到預算的控制，保證并購活動的成本合理性、財務低風險性。在項目開發(fā)過程中，整個房地產開發(fā)項目不僅業(yè)務復雜而涉及的交易對象也是多種多樣，從而導致了房地產行業(yè)的資源整合特性。這就要求房地產公司各崗位結合自身的職能定位，根據年度預算與項目的全周期預算嚴格進行開發(fā)與運營，實現房地產企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展。

（四）促進信息化技術在房地產公司全面預算中的應用

全面預算管理體系建設需要大數據、云計算、人工智能等技術和充分的信息環(huán)境作為支撐。這也要求軟件開發(fā)商切合房地產企業(yè)的需求與業(yè)務特點，切實開發(fā)出實用的信息化軟件。對于房地產公司而言，要切實找準全面預算管理的中的難點、“痛點”，例如費用控制、回款閾值、關鍵比率等方面的設置，在軟件采購或開發(fā)的過程中，立足于關鍵控制環(huán)節(jié)與實際流程需要，設置合理的系統功能，同時融合內部控制的相關要求，一方面兼顧目標實現與費用控制，另一方面兼顧內部控制原則，既確保效率提升，更確保預算運行的順暢。

結語

隨著我國政府相繼出臺了的一系列針對房地產市場的宏觀調控政策，一定程度上也加劇了房地產企業(yè)所面臨的競爭壓力。因而，為了能夠在激烈的市場競爭中得以生存，要認識到全面預算管理對房地產企業(yè)無論是目前管理階段以及未來的發(fā)展壯大階段都有著不可估量的重要作用。因此，從而通過全面預算管理工作使企業(yè)的內部聯系更加緊密。預算管理制度的設立，雖然能夠對企業(yè)有著積極的推進影響，但也需要循序漸進地推進，通過項目與公司層面的密切互動，信息化手段的推進，做好項目開發(fā)全周期預算與全面預算的融合，是房地產企業(yè)做好全面預算管理的關鍵。