馮仁民，朱江艷，馮雨婷

(1. 廣西大學(xué)商學(xué)院，廣西 南寧 530004；2. 天津職業(yè)技術(shù)師范大學(xué)，天津 300222；3. 杭州醫(yī)學(xué)院，浙江 杭州 310053)

一、 引言

人力資源管理關(guān)系著企業(yè)長期發(fā)展，自人力資源管理理論誕生以來，便得到企業(yè)的重視和寵愛；隨著社會的發(fā)展，人力資源管理方式也相應(yīng)發(fā)生著改變。 21 世紀以來，隨著技術(shù)密集型和知識密集型企業(yè)的不斷涌現(xiàn)，人力資源管理方式以及管理轉(zhuǎn)變方向已然成為企業(yè)管理的工作核心，尤其是到2010 年前后，優(yōu)步、愛彼迎等一系列共享平臺的出現(xiàn)，共享經(jīng)濟開始展現(xiàn)其魅力，用戶更加凸顯其價值主張，員工更加在意其在工作中是否能獲得其價值，創(chuàng)造價值是企業(yè)管理者必須考慮的因素，價值機制開始主導(dǎo)經(jīng)濟運行。 為了滿足用戶多元化需求以及員工的價值追求，管理創(chuàng)新、價值創(chuàng)造成為企業(yè)在激烈市場競爭中的重要方式和核心力量，由此，傳統(tǒng)的人力資源管理方式受到極大沖擊，要實現(xiàn)組織的高效率和快速變化，傳統(tǒng)的圍繞著“設(shè)置目標和完成績效”而進行的人力資源管理方式在很多企業(yè)已經(jīng)無效了，那么什么樣的管理方式是現(xiàn)今企業(yè)急需的? 企業(yè)必須要思考“如何提升組織管理效率，怎么能夠讓人在組織中感到有意義”，也就是說要回歸“以人為本”的理念，賦予員工更多的自我發(fā)揮的權(quán)力即賦能，以促進員工自我成長，讓員工找到在組織中工作的意義。

二、 文獻綜述

(一)人力資源管理

為更好地認識企業(yè)人力資源管理，有必要了解管理以及管理和人力資源管理的關(guān)系。 從原始社會人以群居開始，就出現(xiàn)了管理；隨著泰勒科學(xué)管理的提出，人們開始真正反思管理活動，認為管理是人在自然和人群中的一種復(fù)雜的互動過程，是人形成的組織以及組織中人的互動過程，并認識到人是管理問題的核心因素。 管理學(xué)圍繞著人這一因素，得到不斷發(fā)展。 分析中外學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)，學(xué)者們對于管理這一概念并沒有統(tǒng)一的定義，不同時期，不同學(xué)者對管理的定義有著不同的理解。 但是也可以看到其共同點，即管理活動是管理者對人員及其他資源的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等的過程，在這個過程中，不論是其管理主體(即管理者)，還是管理客體(即資源)，都有人的參與，人是這個過程的核心要素，可以說人力資源管理是管理的核心。

由此，人力資源管理即是以人為中心，重視企業(yè)人力與資源合理結(jié)合的管理，基本含義就是指通過對人與事的關(guān)系進行管理，充分發(fā)揮人的主觀能動性，加強人與事、人與人之間的良好協(xié)調(diào)，使人各方面的潛能能夠很好地發(fā)揮，同時能夠?qū)θ说母黜椈顒舆M行指揮、計劃、組織、控制，以此來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

(二)管控與賦能

所謂管控，即管理控制，強調(diào)對管理活動的控制，它通過一系列組織制度體系的設(shè)計，包括組織的責(zé)權(quán)利體系的設(shè)計、組織流程和制度的設(shè)計等等，為整個管理活動創(chuàng)造一個良好的運作機制環(huán)境，確保一個企業(yè)的管理活動在一個特定規(guī)則下執(zhí)行，是受控的，從而提高企業(yè)的執(zhí)行力，降低企業(yè)的運作風(fēng)險。

賦能顧名思義就是為某個個體或者群體賦予某種能力和能量。 對于企業(yè)人力資源管理而言，賦能就是給員工賦予某種能力和能量，領(lǐng)導(dǎo)不會過多干預(yù)員工決策，更主要的是企業(yè)提供平臺，通過員工的自我賦能，激發(fā)出他們的企業(yè)建設(shè)參與感，調(diào)動其主人翁意識，從而使員工自愿并努力與企業(yè)共享成果，共擔(dān)責(zé)任。

傳統(tǒng)人力資源的概念突出顯示的是企業(yè)組織中所擁有的智力勞動和體力勞動能力的人的總稱，包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面指標。 當(dāng)時的人力資源管理概念仍然偏重于事務(wù)性工作，是建立在員工管控的基礎(chǔ)上的，要求員工按照企業(yè)特定的工作流程工作，所以員工的自我發(fā)揮空間很小。 21 世紀以后，企業(yè)發(fā)現(xiàn)以往對員工嚴苛的管控方式已經(jīng)不再適用，為了適應(yīng)社會發(fā)展變化，人力資源的管理方式開始從管控的管理方式轉(zhuǎn)變。 企業(yè)及學(xué)者們也都在不斷探求符合時代發(fā)展的管理方式，并提出戰(zhàn)略人力資源管理、虛擬人力資源管理、智力人力資源管理等概念，進一步豐富人力資源管理理論，但是，不論是戰(zhàn)略還是智力人力資源管理，都是要盡最大可能地發(fā)揮人的能動性和價值創(chuàng)造力，是在尋求給員工賦予更多的能力和能量即賦能，為員工提供展現(xiàn)機會和平臺，激發(fā)其歸屬感和創(chuàng)造力。

(三)共享經(jīng)濟下，管控到賦能

以往學(xué)者的研究表明，為適應(yīng)社會的發(fā)展變革過程，企業(yè)管理活動中管理者實現(xiàn)組織目標的過程中所采用的人力資源管理方式，經(jīng)歷了從管控到賦能的轉(zhuǎn)變。

21 世紀前，企業(yè)的主要人力資源管理方式還是管理者對員工的管控，是被動的靜態(tài)管理，如Snell 提出過程控制，是通過清晰明確的作業(yè)程序來幫助員工執(zhí)行工作，并通過嚴密監(jiān)督確保組織目標的達成，員工需要按照標準化作業(yè)程序進行操作。

21 世紀初，隨著中國加入世界貿(mào)易組織，互聯(lián)網(wǎng)2.0 的到來，全球社會經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化，企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境和競爭方式也正進行著深入持久的變革。 以往研究表明，認為人力資源的管理應(yīng)該通過“管控”切實實現(xiàn)人力資源部門積極支持、執(zhí)行和配合公司總體戰(zhàn)略的現(xiàn)實效果。隨后，雖然企業(yè)的人力資源管理方式是以管控為基礎(chǔ)，但是在管控的基礎(chǔ)上，更多的加入了以人為中心的思想，將人當(dāng)成第一資源加以激勵和管理。

2010 年前后，共享經(jīng)濟真正到來。 共享經(jīng)濟，指擁有閑置資源的機構(gòu)或個人有償讓渡資源使用權(quán)給他人，讓渡者獲取回報，分享者利用分享自己的閑置資源創(chuàng)造價值。 其特點是海量、分散、閑置資源的優(yōu)化配置，社會成員進行資源、平臺的分享。 實際上，從2000 年以后，中國經(jīng)濟發(fā)生著翻天覆地的變化，實體經(jīng)濟向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟發(fā)展，人們通過各種虛擬社區(qū)、論壇表達自己的意見和觀點，分享資源，分享信息。2010 年前后，在共享經(jīng)濟影響下，人們的思想更加活躍，更樂于分享，有個人的主張，并極力尋求個人的價值，不再約束于模式規(guī)則的管控。 所以，共享經(jīng)濟加速信息的傳播，市場交易成本降低，用戶價值訴求發(fā)生轉(zhuǎn)變，對傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理方式提出挑戰(zhàn)。 一方面，互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的價值主張開始主導(dǎo)經(jīng)濟運行，滿足用戶多元化需求的成本升高；另一方面，人力資源的競爭更加激烈，人力資源成為企業(yè)在激烈市場競爭中的關(guān)鍵資源和核心價值。 為了打破傳統(tǒng)人力資源管控模式的局限性，現(xiàn)代人力資源管理的重點是開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的創(chuàng)造活力，就是需要更符合人性，滿足員工個人價值追求，賦予員工更多能力，即賦能，的管理方式的探討和引入，以充分發(fā)揮人的主觀能動性和積極因素。

三、 案例背景

海爾集團是一家全球領(lǐng)先的美好生活解決方案服務(wù)商，于1984 年在中國青島創(chuàng)立，從一個瀕臨倒閉的集體小廠成長為目前全球最大的白電企業(yè)。 海爾集團在持續(xù)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的過程中，始終堅持“人的價值第一”的發(fā)展主線，其在實現(xiàn)人的價值的過程中，管理方式也在隨著社會大環(huán)境發(fā)生著從管控到賦能的變化。

(一)全面質(zhì)量管理(1984～1991 年)

企業(yè)成立之初，海爾集團以管控的方式管理企業(yè)，提出“無私奉獻，追求卓越”的理念。 此時，改革開放政策下，家電產(chǎn)品質(zhì)量不高且供不應(yīng)求。 企業(yè)正處于名牌戰(zhàn)略階段，海爾提出了 “起步晚、起點高” 的原則，開始著眼于市場，關(guān)注產(chǎn)品的品牌和質(zhì)量，制定了海爾發(fā)展的 “名牌戰(zhàn)略”。 其核心目的是明確客戶需求，生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品。 在1985 年，張瑞敏知道產(chǎn)品存在質(zhì)量隱患而怒砸冰箱，以求喚醒員工及市場的質(zhì)量意識。 同時提出“全面質(zhì)量管理”概念，站穩(wěn)自身銷售市場，產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)規(guī)模是工作的重中之重。 為控制產(chǎn)品質(zhì)量，此時的管理方式主要是注重對人員的工作過程和方法管控，并設(shè)置班組機制，由管理層垂直管理，即傳統(tǒng)的管控員工的管理方式，這種管理方式，保證著銷售市場的有效拓展。

(二)堅持以人為核心的發(fā)展理念(1991～2005 年)

隨著社會多元化，經(jīng)濟全球化的加深，海爾集團進入多元化和國際化戰(zhàn)略階段，逐漸傾向于以人為本。 海爾強調(diào)“優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是優(yōu)質(zhì)的人創(chuàng)造出來的”“人人是人才，賽馬不相馬”，并提出“人人 SBU” 的經(jīng)營體制，以求最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)造力和潛能。 這一理念，得到了國際的認可，甚至2003 年在日本舉行的“2003 生產(chǎn)革新綜合大會”上，日本能率協(xié)會綜合研究所所長高地稱贊說:“海爾與日本企業(yè)最大的不同是以經(jīng)營人為核心?！焙栆舱菐е@樣的理念，給員工賦予更多的權(quán)力，并榮獲首屆“最具員工成長價值企業(yè)”稱號，逐漸走出其自身獨特的管理方式。

(三)“人單合一”模式啟動(2005～2012 年)

中國加入WTO 和互聯(lián)網(wǎng)科技的深刻變革，無疑是企業(yè)進行全球化發(fā)展的最佳時機，海爾打出的企業(yè)文化為“創(chuàng)造資源，美譽全球”。 海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏認為，面對全球化的挑戰(zhàn)，“適者生存”不如“變者生存”，就要把員工做大，讓領(lǐng)導(dǎo)做小，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是為員工提供資源的平臺。 海爾集團在“流程再造”上下了很大的功夫，不再是自主經(jīng)營體為基本單元的倒三角結(jié)構(gòu)，而是發(fā)展為扁平化組織結(jié)構(gòu)，將企業(yè)員工打造成“精英艦隊”即自主驅(qū)動、自負盈虧的經(jīng)營群體，建立“人單合一”的雙贏文化。 為此，在保留快速敏捷風(fēng)格的前提下，海爾“人單合一”開啟了新的管理紀元。

(四)企業(yè)變平臺，為員工賦能(2013 年至今)

2013 年，海爾提倡 “三化”改革，提出企業(yè)平臺化、用戶個性化、員工創(chuàng)客化，這時，總部不再是管控機構(gòu)，而是企業(yè)提供平臺，平臺化的資源配置于專業(yè)服務(wù)組織，即企業(yè)為員工提供服務(wù)和支持，構(gòu)建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)協(xié)調(diào)機制，構(gòu)建內(nèi)部事業(yè)合伙人制度，為員工賦能，釋放更大的員工活力。 之后，海爾倡導(dǎo)“誠信生態(tài)，共贏進化”將合作平臺推向高點，并提出管理無領(lǐng)導(dǎo)的觀念，人人創(chuàng)客，讓員工創(chuàng)客化，員工在給用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)其自身價值，在實踐中搭建眾多平臺，如眾創(chuàng)匯、海創(chuàng)匯、Hope 平臺等，逐力打造海爾生態(tài)系統(tǒng)。

未來，海爾為員工賦能的舉措將迎來更多的機會和挑戰(zhàn)。

四、 海爾賦能案例討論

海爾一直堅持價值創(chuàng)造，堅持“以人為本”，在面對時代的轉(zhuǎn)變時，能夠看清方向，抓住機遇。 基于海爾成功案例的分析探討，可以得到以下幾點啟發(fā):

(一)適應(yīng)時代的創(chuàng)新管理

海爾從瀕臨破產(chǎn)的集體小廠到現(xiàn)在的全球白電企業(yè)的第一名，得益于海爾緊隨時代的步伐，和根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合決策的創(chuàng)新管理方式，從“全面質(zhì)量管理”時期的“日清日高”管理，到適應(yīng)共享經(jīng)濟的自主經(jīng)營體“人單合一”、小微化共創(chuàng)共贏，海爾的管理體系始終走在時代的前列，是歷史沉淀的過程，同時也是企業(yè)準確把握時代脈搏的體現(xiàn)。 這些管理模式的變革與創(chuàng)新能夠很好地為所處階段的戰(zhàn)略目標提供支撐，讓戰(zhàn)略思想能夠快速地在企業(yè)中傳播，并且驅(qū)動企業(yè)的全體成員共同為戰(zhàn)略目標奮斗。

(二)“人單合一”模式開創(chuàng)性變革

“人單合一”的管理模式，是海爾在互聯(lián)網(wǎng)格局下做出的突破性變革。 “人”即員工，但不僅僅是科層制下的員工，還包括線上員工和創(chuàng)客等所有認同海爾理念的員工，“單”，即用戶的需求，給予用戶超值體驗，并不僅僅是市場訂單。 海爾在發(fā)展之初，就把“人的價值” 看作企業(yè)發(fā)展必不可少的因素，在“以人為本”的基礎(chǔ)上，提出“人單合一”管理模式，最大限度地發(fā)揮員工的優(yōu)勢，將企業(yè)員工的個人價值創(chuàng)造同用戶的體驗增值有效地結(jié)合起來，讓用戶和員工實現(xiàn)雙贏。海爾決策是明智和具有前瞻性的，隨著共享經(jīng)濟的到來，員工期望尋求人生的意義和更廣闊的發(fā)展空間，“人單合一”的模式迎合了員工的需求，同時，這一管理模式，也是未來各個企業(yè)可以考慮的發(fā)展方向。

(三)共享經(jīng)濟與賦能緊密聯(lián)系

共享經(jīng)濟的到來，需要更契合的管理理念做支撐。 在共享經(jīng)濟下，員工期望分享、創(chuàng)造價值，無疑，賦能能夠滿足員工的所有期待，資源共享、經(jīng)驗共享、平臺共享，為員工提供更多的自由經(jīng)營，自我管理的平臺。 但是，共享經(jīng)濟與賦能是相輔相成的，在未來，共享經(jīng)濟的不斷發(fā)展，也促使企業(yè)中更多員工、創(chuàng)客將企業(yè)經(jīng)營和管理與自身結(jié)合起來，因適應(yīng)時代而誕生的賦能理論也需要被重新塑造。

(四)企業(yè)文化必不可少

海爾從管控的管理模式到“以人文本”的經(jīng)營理念，再到“人單合一”“創(chuàng)客化”“平臺化”的轉(zhuǎn)變中，企業(yè)文化的魅力一直穿插其中:從把控質(zhì)量的“無私奉獻，追求卓越”，到全球品牌戰(zhàn)略的“創(chuàng)造資源，美譽全球”，到為未來企業(yè)發(fā)展提供廣闊空間的“誠信生態(tài)，共贏進化”，海爾的企業(yè)文化一直為其管理方式的轉(zhuǎn)變、為企業(yè)發(fā)展方向而服務(wù)。 并且，海爾強勁的企業(yè)文化，不僅僅是口號，同時也是在不斷踐行著。 在創(chuàng)立之初，海爾看到市場需求和產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，便嚴格把控好質(zhì)量關(guān)，甚至不惜“砸冰箱”以喚醒員工的質(zhì)量意識，打造出海爾“質(zhì)量第一”的理念，帶動海爾“無私奉獻，追求卓越”企業(yè)文化的發(fā)展；海爾在實踐中搭建出眾多平臺，如眾創(chuàng)匯、海創(chuàng)匯、Hope 平臺、U＋智慧家庭平臺、物流體驗平臺等，逐力打造“誠信生態(tài)，共享平臺”。

五、 研究總結(jié)

(一)研究結(jié)論

論文通過以海爾集團員工賦能實踐為研究對象的案例剖析，試圖探尋在共享經(jīng)濟下，企業(yè)管理方式的演進及員工賦能的魅力。 研究得到如下主要結(jié)論:

1. 企業(yè)管理方式已經(jīng)發(fā)生轉(zhuǎn)變

共享經(jīng)濟下，企業(yè)中組織與員工的基本關(guān)系已發(fā)生變化，平等的合作關(guān)系取代傳統(tǒng)的雇傭關(guān)系成為企業(yè)內(nèi)組織與員工基本關(guān)系的新范式；傳統(tǒng)管控的管理模式已經(jīng)不再適用，需要更加靈活多變、發(fā)揮員工潛能、創(chuàng)造個人價值的賦能方式來提升企業(yè)效率和競爭力。

2. 共享經(jīng)濟給企業(yè)帶來許多機會和挑戰(zhàn)

2020 年的新冠疫情進一步推動了網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，將線下經(jīng)濟推到線上，共享經(jīng)濟推動了平臺模式的創(chuàng)新，如共享醫(yī)療平臺、線上醫(yī)療物資信息資源共享平臺等，保障了公民能夠在疫情期間足不出戶的情況下，獲得最方便和可信度高的醫(yī)療咨詢等服務(wù)，企業(yè)平臺為企業(yè)發(fā)展方向提供更多的可能。同時，用戶獲得更多的資源、經(jīng)驗以及產(chǎn)品的信息，企業(yè)與用戶之間信息不對稱的局面將得到改善，用戶的關(guān)注點將從價格逐漸轉(zhuǎn)移到服務(wù)質(zhì)量上，需要企業(yè)進行更多的管理方式的創(chuàng)新突破，更需要人力資源管理的配合。 共享經(jīng)濟下，機會和挑戰(zhàn)并存，企業(yè)生存的機會就是抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)。

3. 賦能成為組織與員工關(guān)系的基本原則

圍繞組織成員能力全面提高創(chuàng)造適宜環(huán)境將成為企業(yè)管理方式設(shè)計的出發(fā)點，企業(yè)管理功能從要素集聚和領(lǐng)導(dǎo)管控轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源整合與組織賦能，賦能型企業(yè)組織在共享經(jīng)濟時代中具有趨勢性的意義，并將成為未來企業(yè)組織創(chuàng)新的重要方向。

(二)研究展望

論文在管理理論和賦能理論的基礎(chǔ)上試圖揭示管理方式受共享經(jīng)濟影響向賦能轉(zhuǎn)變的路徑，然而對這一轉(zhuǎn)變的闡述和論證還需要從多視角、多層面、多方法的大量研究中予以深化。 后續(xù)研究工作有四個方面:

首先，論文探討和驗證了員工賦能模式，并用海爾員工賦能的案例予以闡釋，同時認為遵循這一模式將是企業(yè)適應(yīng)社會發(fā)展的極佳方式，但是賦能方式會因企業(yè)本身模式和企業(yè)文化的不同，會有所改變，哪一種是適應(yīng)自身企業(yè)的管理方式還需要進一步探索。

其次，論文是單案例研究，所提出的人力資源管理模式、賦能原理及轉(zhuǎn)變模式在外部效度方面還不夠充分，存在局限性。 因而需要進行不同情景條件下多案例比較研究，以強化原理的適用性和強化原理的解釋力。

再次，賦能機制是對變革型員工需求的有效響應(yīng)機制，仍需后續(xù)研究從多視角、多層面對其內(nèi)涵功能加以豐富和完善，如可以考慮員工自組織、自激勵行為等方式。

最后，管理方式的變革是動態(tài)演進的，不同企業(yè)的模式有各自的特色和發(fā)展階段，在人力資源管理的動態(tài)演變進程中，未來可以考慮對不同企業(yè)發(fā)展模式和演變做分析總結(jié)，探尋其發(fā)展的一般規(guī)律。