安德魯·萊克曼 蔣薈蓉

判斷力，這種將個人素質(zhì)和相關(guān)知識、經(jīng)驗結(jié)合起來，形成觀點(diǎn)并做出決定的能力，在缺乏明確的相關(guān)數(shù)據(jù)、沒有顯而易見解決方案的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要做出好的選擇，只能依靠判斷力。在一定程度上，我們都能夠形成觀點(diǎn)、解讀各種跡象，我們需要的是——做出好的判斷。

練習(xí)、技巧和人脈，共同構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的決策力。

學(xué)習(xí)：用心傾聽，批判性地閱讀

很少有人能夠全盤吸收自己獲取的信息，我們會過濾掉自己不希望得到的信息。這種傾向非但不會隨著年齡的增長有所改善，反而會越來越糟糕（研究表明，兒童能夠注意到成年人注意不到的東西）。表現(xiàn)優(yōu)秀的人尤其容易犯這個錯誤，因為成功往往會帶來過度自信。

另一個問題是信息超載，特別是書面材料過多。CEO的時間和注意力都有限，他們收到的大量郵件和簡報很難全部處理完。領(lǐng)導(dǎo)者在閱讀方面另一個更微妙的風(fēng)險在于，人們只會理解書面材料的字面意思。如今假新聞屢見不鮮，決策者必須格外留意自己看到和聽到的信息的真?zhèn)?。你在評估和篩選信息方面真的做得足夠好嗎？想想平時你會不會只挑與自己觀點(diǎn)一致的報紙看。

如何提升：主動傾聽，主動留意沒有付諸言語的信息和肢體語言，是一種值得鍛煉的寶貴能力。要提升這種能力，有許多建議可供參考。要注意自己對信息的篩選，以及可能阻礙別人表達(dá)不同觀點(diǎn)的防衛(wèi)性和侵略性。如果你聽得無聊，失去了耐心，那不妨提幾個問題，以確認(rèn)結(jié)論。如果你手頭的書面簡報太多，看不過來，那就重點(diǎn)看討論問題的部分，不要看其中對展示內(nèi)容的總結(jié)，因為在會上你會看到正式展示（董事會總是會有一大堆提前復(fù)印的展示材料）。要尋找口頭報告和書面材料有差異的地方。仔細(xì)思考基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來源，以及數(shù)據(jù)提供方可能在尋求哪些利益。如果可能的話，要盡量聽取爭論雙方的意見，并拿到相關(guān)數(shù)據(jù)，特別是要了解你平時不太贊同的那一方的觀點(diǎn)。最后，要確保自己所使用的數(shù)據(jù)的檢驗標(biāo)準(zhǔn)和替代指標(biāo)足夠可靠，找出檢驗指標(biāo)中的差異并嘗試?yán)斫狻?/p>

信賴：要追求多樣性，不要追求認(rèn)同

領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該是一個人的事。領(lǐng)導(dǎo)者做決策的時候，不必單打獨(dú)斗，可以仰仗其他人的技能和經(jīng)驗。向誰尋求建議、在何種程度上聽取建議，對決策質(zhì)量有著極其重要的影響。

歷史學(xué)家多麗絲·古德溫在《政敵團(tuán)隊》一書中提到，亞伯拉罕·林肯請來自己尊敬但彼此意見時有不一致的專業(yè)人士組建內(nèi)閣。麥肯錫長期以來一直將“提出異議”這項義務(wù)（而非建議）規(guī)定為員工工作方式的核心環(huán)節(jié)。亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)力原則明確提出，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)“尋求不同視角，努力推翻自己的信念”。

經(jīng)驗：參考過往經(jīng)驗，但要有豐富的經(jīng)驗

除了數(shù)據(jù)和相關(guān)的實(shí)證，領(lǐng)導(dǎo)者還要運(yùn)用經(jīng)驗來做出決策。經(jīng)驗?zāi)軌驇椭覀冋业娇赡艿慕鉀Q方案，提前為即將到來的挑戰(zhàn)做好準(zhǔn)備。如果領(lǐng)導(dǎo)者以前遇到過類似情況，就會知道自己應(yīng)當(dāng)在哪些地方投入精力和資源。

評估自己依靠經(jīng)驗做決定的成效。回顧自己的重要判斷，確認(rèn)其中好的部分和不好的部分，確認(rèn)自己是否從中獲得了有用的經(jīng)驗，類比得出的結(jié)論是否恰當(dāng)。將正確和錯誤的部分都記錄下來。這一步很難，而且你會很想改寫歷史，所以找教練或同事來分享你的結(jié)論會很有幫助，因為別人可以提供不同的視角。你還可以嘗試找一位聰明的朋友，讓他保持客觀中立的態(tài)度給出評論。

超脫：辨別偏誤，質(zhì)疑偏誤

在利用自己和他人具備的各種知識處理信息的過程中，一定要意識到自己的偏見。熱情追求目標(biāo)和價值，是一項優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)才能，可以鼓勵追隨者更加努力，但也會影響領(lǐng)導(dǎo)者處理信息、總結(jié)經(jīng)驗和選擇征求意見的對象。因此，在智力和情感兩個層面保持超脫的能力，是形成優(yōu)秀的判斷力必不可少的因素。這種能力很難掌握。近年來行為經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)和決策科學(xué)方面的研究表明，錨定效應(yīng)、確認(rèn)偏誤、過度風(fēng)險規(guī)避以及過度風(fēng)險偏好等認(rèn)知偏誤，對人的決策會產(chǎn)生普遍影響。

選項：質(zhì)疑原有的解決方案

優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會滿足于已有選項。事后看，許多糟糕的判斷必然失于草率，因為當(dāng)時根本沒想到真正重要的選項（以及發(fā)生意外后果的風(fēng)險）。全面探尋各種可能的解決方案，是領(lǐng)導(dǎo)者提升判斷力的重要步驟。CEO不必自己想出所有選項，但要設(shè)法消除令管理團(tuán)隊有所保留的擔(dān)憂和認(rèn)知偏誤，保證團(tuán)隊成員能夠積極提出所有的可能性。倘若所有可能的選項都能放到桌面上討論，做出正確判斷的可能性就會提升很多。

實(shí)施：考慮方案的可行性

即使你在理論上做出的選擇全是正確的，倘若無法解決如何實(shí)施、由誰實(shí)施的問題，也還是會失敗。擁有杰出判斷力的領(lǐng)導(dǎo)者在確定行動流程時會預(yù)測風(fēng)險，并找到能夠應(yīng)對風(fēng)險的相關(guān)人選。這個人選不一定是提出方案的人——提出方案的人，可能囿于某種具體方案，反而無法順利完成行動。從更普遍的角度來講，擁有才華、創(chuàng)意和想象力的人，不一定具有實(shí)際執(zhí)行能力。所以，小型科技公司往往難以將創(chuàng)意變現(xiàn)，而經(jīng)常會被創(chuàng)新能力較低但組織更完善的行業(yè)巨頭收購。

領(lǐng)導(dǎo)者要具備很多能力，但這一切的基礎(chǔ)是優(yōu)秀的判斷力。運(yùn)氣也許會決定你最終能否成功，但好的判斷力會讓你拿到一大把好牌。

（摘自《哈佛商業(yè)評論》）