2020年7月25日，北京朝陽北路，便利蜂連鎖超市。

“便利店的長期價值，在于用算法來優(yōu)化和覆蓋營運中的一切”。在近期參與高瓴資本張磊的一次關于長期價值的直播對話中，便利蜂創(chuàng)始人莊辰超說了這段話。

莊辰超，更為人所知的身份，是去哪兒網的聯合創(chuàng)始人、CEO。2015年，攜程并購去哪兒后，莊辰超出走。2016年，成立便利蜂。

便利蜂品牌，走過不少彎路。比如做共享單車、無人貨架，都失敗了。只有便利店項目，勢頭正勁。一位便利蜂店長對《銳問》頗為得意地說，“全家開到2000家用了七年，便利蜂兩年多時間就開了1600家，不是一個打法?！?h3>狂飆突進，資本燃燒

北京被稱為“便利店荒漠”。近些年如131、鄰家、全時等便利店品牌，在這片土地的拓展相繼失敗。而在北京扎根二十年的好鄰居便利店，2018年開始擴張，但因成本等因素，又關停了一些未盈利的門店，規(guī)模一直保持在300家左右。

除了租金成本高、面積大、少商鋪等固有因素外，也與政策和市場環(huán)境“不夠友好”相關。好鄰居CEO陶冶表示，2017年“疏解人口”、治理“開墻打洞”等政策，客觀上也對便利店的市場和數量造成影響。

作為對比，便利蜂在北京已經擁有超過500家門店。這是一份難得的成績。

傳統(tǒng)便利店是一門資本化率低、資本積累相對緩慢的生意。根據中國連鎖經營協會《2020年中國便利店發(fā)展報告》報告，單店日均銷售額約5297元，同比增長約4%;二線城市典型便利店凈利率僅有5%。便利蜂的打法則是互聯網模式。

多數便利店在擴張時，采取加盟模式。便利蜂則完全自營。

單店投入堪稱財大氣粗。有便利店資深人士吳萌曾對《中國經營報》分析，一家門店的裝修、設備至少在60萬元左右;一位北京便利店資深高管則表示，單店投入應該在100萬元左右。

便利蜂在人力、設備、租金等方面的投入，明顯高于同行。設備如烤箱，進口牌10萬元/臺，國產牌3-5萬元/臺;咖啡機，7-8萬元/臺。單店店員數則與營業(yè)額掛鉤。以日營業(yè)額2萬-3萬元，4-5個員工的情況舉例：

薪資標準，月工作167小時以內，拿固定底薪，3000元左右;167-200小時，28元/小時;工作200小時以上，38元/小時（2018年底取消了這一項）;

提成，按日營業(yè)額計算。最高一檔是“日營業(yè)額5萬”，店長每月提成可達兩萬。

據悉，相似的選址、銷售額規(guī)模下，便利蜂店長能拿到1萬元左右收入，而711只有一半。

一位天津店長透露，早期品牌推廣階段，便利蜂還采取了燒錢租商業(yè)樓的策略?！氨憷湓谔旖駽BD的一個商業(yè)樓租了四層，共一千多平米，但單店營業(yè)額只有3000-4000元/天，還比不上日租金，一年起碼虧50-100萬。”據其透露，目前天津有500多家門店，真正盈利的不超過三分之一。

目前官方消息稱，北京地區(qū)門店已經實現盈利。

核心是算法，和711的方法論

便利蜂有一定成績，莊辰超把它歸功于算法，但細究之下，內核還是711的方法論。這些方法論，基本可以從日本711創(chuàng)始人鈴木敏文《7-Eleven經營秘籍》中找到：

打造自有品牌。2007年，711推出自有品牌 Seven Premium，零售額占比超四分之一。便利蜂也打造了“蜂質選”，從一開始僅有三四個SKU，到如今上百個SKU;

門店個性化。2014年，711獨立運營店鋪改革，創(chuàng)立了以店長為核心，建立滿足地區(qū)商圈內固有消費者需求的個店經營模式。便利蜂在熱食上“快速創(chuàng)新，快速迭代”、電子標簽的應用均吸取了這一點;

算法，加人的經驗。711的策略是將訂貨決策權下放至兼職和小時工，員工會通過銷售終端（POS）提前掌握前一天的數據，去年同期的數據，同天氣下的數據，作為預測參考數據。

在很多方面，便利蜂都參考了711。而和711相比，這家新型互聯網公司更重視算法和快速迭代。這一點體現在SKU迭代、內部人事考核等各個方面。

比如熱食“迭代”，熱食是便利店的核心競爭力，便利蜂有專門的食品研發(fā)部門及自有中央廚房。一般每周二上一個新的關東煮品類，每周三上一個新的熱菜，每周四上一個新餡料的包子，根據單店銷售情況，決定相關品類的去留。

比如電子價簽，一般一個便利店，有200-300個SKU使用電子價簽，主要是面包、飯團等日配品。系統(tǒng)會根據昨日同期庫存、當日銷售情況動態(tài)打折，以高效消化庫存。通過這些手段，做到“千店千面”的狀態(tài)。

在便利蜂內部，非常強調數學邏輯能力。2019年初，公司甚至爆出“要求員工參加數學考試，考試不及格的都開除”的新聞。

這種快速迭代的情況下，也對店長和店員提出了更高的需求。便利蜂門店店長一般會開雙周會，每雙周就有一個大迭代。內部學習溝通軟件幾乎每天都會發(fā)SOP，作為學習任務，有專門部門進行考核。

此外，便利蜂還會選擇若干顧客作為神秘顧客，讓他們前往門店體驗，并給服務打分。以“微笑服務”為例，最開始還包含“露幾顆牙”這樣的需求。綜合各項指標，最終門店會被分為ABC三等：如果拿到A，會擁有高提成等獎勵;拿到B，沒有獎勵或懲罰;連續(xù)兩個月拿到C，店長就要被淘汰。

依然不是一門好做的生意

寬窄創(chuàng)投創(chuàng)始合伙人潘金菊認為，便利店是不錯的生意。相比日益衰微的傳統(tǒng)大賣場或商城，便利店的一個長期優(yōu)勢是“離年輕消費者更近，成本更低，電商、外賣、到家等互聯網打法均無法截流”。

從大的市場環(huán)境來看。在日本和臺灣，每兩千人一家便利店。但在北京、上海，這個數字為8889和3769。在國內，711、羅森、全家等日本便利店巨頭進入市場十多年，因選址、盈利目標比較苛刻，到2019年底，規(guī)模也還在2000-3000家門店。規(guī)模最大的品牌美宜佳，門店數量在兩萬左右，但主要在南方。

傳統(tǒng)便利店是一門資本化率低、 資本積累相對緩慢的生意。根據中國連鎖經營協會《2020年中國便利店發(fā)展報告》報告，單店日均銷售額約5297元，同比增長約4%;二線城市典型便利店凈利率僅有5%。便利蜂的打法則是互聯網模式。

因看好未來發(fā)展，近些年市場玩家在增多。2018年，蘇寧小店曾號稱“三年開5000家”，不久前開放加盟，稱“3年內加盟10000家”;與此同時，京東便利店、天貓小店也都號稱要開上百萬個。

但這門生意，沒有想象中那么容易。與一般雜貨店不同，便利店核心特點在于深度管理，一套涵蓋熱食、冷食、百貨等服務范圍的供應配送體系，精細化的經營管理流程;此外，便是通過數字化手段，提升每一環(huán)節(jié)的效率。

莊辰超沒有零售背景，其最早創(chuàng)立的去哪兒網，是中國最大的旅游搜索引擎。便利蜂的高速擴張，主要基于他所說的，“用算法來優(yōu)化和覆蓋整個便利店營運中的一切”。

從目前調研情況來看，算法參與深度仍然不夠。自動補貨準確度仍然較差，需要人為修正SKU。為此，便利蜂相關部門經常會通過門店調研的方式，優(yōu)化自動訂貨。

目前各個環(huán)節(jié)，仍需要較多的人為干預。而店長的經驗等素質指標，還是區(qū)別不同門店經營效果的關鍵指標。

如何在快速擴張和門店管理，算法迭代和用戶體驗之間取得平衡，對于行業(yè)玩家而言，還是提出了很大的挑戰(zhàn)。

比如京東天貓，只是把品牌授權出去，把以前那些傳統(tǒng)的“夫妻店”作為簡單的出貨渠道。蘇寧小店也低估了這門生意，2018年上半年虧損2.96億，2019上半年虧損22.13億，2019年下半年開始，蘇寧小店直接被剝離出財報。

一位資深人士在接受采訪時認為，和711等老牌便利店相比較，這些新型便利店始終還是欠缺一些人情味。這一點不僅體現在店員與用戶的溝通之上，還體現在選品等層面?！?11的選品是有溫度的，會給你驚喜，這是運營團隊的洞察，不能完全用數字化手段來替代?！?/p>

羅馬非一日建成，711積累了50多年的這套文化和管理經驗，要完全復制，也非一日之功。（林波，銳問作者）