李雪

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2020）07-112-02

摘 要 本文主要淺析在新時(shí)代背景下產(chǎn)生的一種新組織形態(tài)即去中心化組織的發(fā)展情況。本文簡(jiǎn)要說明了去中心化組織的特征以及如何搭建的問題，并提出組織應(yīng)尋求中心化組織與去中心化組織的最佳平衡點(diǎn)，以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化。

關(guān)鍵詞 去中心化組織 特征 最佳平衡點(diǎn) 現(xiàn)狀

在快速發(fā)展的數(shù)字化時(shí)代，企業(yè)所處的環(huán)境存在持續(xù)的不確定性，為了實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的平衡，改變組織形態(tài)以適應(yīng)錯(cuò)綜復(fù)雜的外部環(huán)境是必然之勢(shì)，其中最重要的是重視個(gè)體價(jià)值的崛起，其與泰勒的科學(xué)管理理論把人當(dāng)作“機(jī)械人”，強(qiáng)調(diào)流程標(biāo)準(zhǔn)化以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化形成巨大反差。巴納德的組織管理理論從個(gè)體假設(shè)出發(fā)到組織行為，強(qiáng)調(diào)組織是由人的協(xié)作活動(dòng)組成的系統(tǒng)，個(gè)體、組織與環(huán)境三者應(yīng)保持動(dòng)態(tài)平衡。去中心化組織，正是隨著時(shí)代的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步而逐漸發(fā)展起來的一種新的組織形態(tài)。

一、去中心化組織特征

德魯克指出，“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴(yán)重的病癥，便是管理層次太多，組織結(jié)構(gòu)上的一項(xiàng)基本原則是，盡量減少管理層級(jí)，盡量形成一條最短的指揮鏈”。中心化組織依賴于秩序與內(nèi)部層級(jí)結(jié)構(gòu)，存在著金字塔式的集權(quán)，而去中心化組織則是打破條條框框，打造網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，比較形象的比喻為海星式組織。因?yàn)楹Ｐ蔷哂蟹稚⒌纳窠?jīng)網(wǎng)絡(luò)，有令人難以置信的再生的特征，去中心化組織即海星式組織存在著以下特征。

（一）自主性

德魯克提出新技術(shù)會(huì)要求高度的分權(quán)、彈性和自我管理。決策只屬于高層管理者的傳統(tǒng)組織必將被時(shí)代淘汰。雖然組織形態(tài)有各種展現(xiàn)形式，但只要是高層決策，中層控制，底層執(zhí)行，本質(zhì)上就仍是集權(quán)化、中心化的金字塔組織基因。少數(shù)中心決策者控制著組織發(fā)展方向，下層員工無法參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，行政化、機(jī)械化的管理方式嚴(yán)重限制了員工能力的發(fā)揮。而去中心化組織給予個(gè)體充分的授權(quán)，每個(gè)個(gè)體都是高度自治的，員工自己思考目標(biāo)，自己設(shè)定目標(biāo)，并與企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行匹配，實(shí)現(xiàn)自我管理。員工擁有充分的工作自主權(quán)是去中心化組織的顯著特征。

（二）靈活性

正如進(jìn)化論提到的，“在劇烈變化的環(huán)境中，能夠生存下來的不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些最靈活的，懂得適時(shí)變化的”。任何一種組織的僵化的系統(tǒng)或是任何程度的標(biāo)準(zhǔn)化，都會(huì)限制人們的創(chuàng)新性?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，爭(zhēng)取顧客是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的首要目標(biāo)，組織比以往任何時(shí)候都更需要接觸顧客以便靈活地滿足顧客的個(gè)性化需求。去中心化組織消除了傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)管理層次多、權(quán)力集中的弊端，通過打造小微單元，減少管理層級(jí)，打破閉塞僵化的系統(tǒng)，使權(quán)力隨之進(jìn)行分布，提升內(nèi)部反饋機(jī)制，使溝通效率達(dá)到最大化，組織因此變得靈活而具有彈性，可以快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和顧客反應(yīng)[1]。

（三）協(xié)同性

巴納德定義的組織是一個(gè)由人的協(xié)作活動(dòng)組成的系統(tǒng)，協(xié)作活動(dòng)是組織的基本單元，在去中心化組織中，協(xié)同性尤其重要。去中心化組織的前提是各級(jí)管理人員與企業(yè)員工的目標(biāo)必須匯聚到企業(yè)的共同目標(biāo)上來，同時(shí)各團(tuán)隊(duì)之間也需要保持信息通暢，為整體目標(biāo)而行動(dòng)。去中心化的組織沒有中樞智庫，它的智慧都分散在整個(gè)體系當(dāng)中。正如海星一樣，當(dāng)它的一條腕足開始移動(dòng)時(shí)，其他的腕足就會(huì)協(xié)同移動(dòng)。

總之，去中心化組織是為應(yīng)對(duì)不確定的外部環(huán)境，通過合作與共享而建立起的一種互為主體、靈活高效、整體合一的高水平發(fā)展的綜合有機(jī)系統(tǒng)。

二、如何搭建去中心化組織

（一）吸引合適的人才

人是組織的細(xì)胞，任何組織效率都依賴于人的行為。隨著社會(huì)的進(jìn)步，科學(xué)技術(shù)的迭代，組織越來越重視對(duì)人的價(jià)值，特別是去中心化組織比中心化組織更強(qiáng)調(diào)人的作用。組織對(duì)環(huán)境變化的響應(yīng)能力根本還是取決于人對(duì)環(huán)境的響應(yīng)能力。每個(gè)人都是擁有自有意志的自由人，有著不同的成長(zhǎng)背景，處于各種社會(huì)關(guān)系網(wǎng)中，受環(huán)境中的各種經(jīng)濟(jì)、政治、文化等的影響。有能力吸引并選擇具備充分協(xié)作意愿，有強(qiáng)大主觀能動(dòng)性以及適應(yīng)性，并認(rèn)同組織價(jià)值觀的人才，是構(gòu)建去中心化組織的基本前提。

（二）向員工賦能

用科學(xué)管理追求效率最大化以應(yīng)對(duì)一個(gè)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定、注重供需的工業(yè)化時(shí)代是可行的，而任何一個(gè)管理者都無法在錯(cuò)綜復(fù)雜、充滿不確定性的信息時(shí)代獨(dú)當(dāng)一面，唯有逆科學(xué)管理，向員工賦能，才能獲得企業(yè)生存優(yōu)勢(shì)。在去中心化組織中，領(lǐng)導(dǎo)者需要轉(zhuǎn)變自身角色，對(duì)員工來說不僅是施加影響更是牽引和陪伴。領(lǐng)導(dǎo)者更像一個(gè)潤(rùn)滑劑，能夠讓組織內(nèi)的成員保持有效的溝通，加強(qiáng)對(duì)組織的了解，以及對(duì)自己在組織運(yùn)轉(zhuǎn)中所處角色的理解，給予個(gè)人充分的自主性，使個(gè)體發(fā)揮最大的效用。

（三）向團(tuán)隊(duì)賦能

員工與團(tuán)隊(duì)就像組織的細(xì)胞與器官，組織的良好運(yùn)行依賴于團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出，再高明的戰(zhàn)略，最后的成功與失敗也取決于團(tuán)隊(duì)。激活團(tuán)隊(duì)熱情，才能達(dá)到高質(zhì)量的協(xié)同?，F(xiàn)實(shí)中有多種團(tuán)隊(duì)類型，如為特定項(xiàng)目、特定目標(biāo)而組件的功能型團(tuán)隊(duì)；來自不同專業(yè)領(lǐng)域的成員構(gòu)成的專家型團(tuán)隊(duì)；為臨時(shí)處理某一具體工作而短期組成的問題解決型團(tuán)隊(duì)。去中心化組織倡導(dǎo)獨(dú)立性較強(qiáng)，可掌控自身工作方式的自組織型團(tuán)隊(duì)，對(duì)于選定的團(tuán)隊(duì)給予充分信任，給予足夠的人權(quán)、財(cái)權(quán)、決策權(quán)，容忍失敗，不過多干涉[2]。

（四）建立信息共享機(jī)制

信息交流是組織的核心要素，沒有信息的交流，不可能達(dá)成共同的目標(biāo)，員工更不會(huì)產(chǎn)生協(xié)作的意愿。在傳統(tǒng)組織中，管理層掌握組織的總體信息，他們認(rèn)為基層員工只需要做好自己分內(nèi)的工作，甚至?xí)桃獗３忠环N信息不對(duì)稱以維持自己的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。而在一個(gè)去中心化組織中，恰恰相反，每個(gè)成員都需要了解組織總體運(yùn)行情況。組織應(yīng)確保信息可以暢通無阻的流動(dòng)，才可以使團(tuán)隊(duì)成員像一個(gè)整體那樣思考和行動(dòng)。不只是縱向信息的共享，個(gè)體之間乃至團(tuán)隊(duì)之間都需要保持密切的橫向聯(lián)系，信息共享程度越高，創(chuàng)造的價(jià)值就越高，所激發(fā)出的能量也就越大。

三、去中心化組織與中心化組織的最佳平衡點(diǎn)

中心化是順應(yīng)人類社會(huì)發(fā)展的必然結(jié)果，其優(yōu)勢(shì)在于可以集中力量提高組織的執(zhí)行效率，產(chǎn)生規(guī)模效益。但隨著社會(huì)的進(jìn)步，許多組織系統(tǒng)變得越來越龐大，中心化結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜，逐漸形成階級(jí)固化，信息傳遞效率低使得決策效率越來越低。

實(shí)際上，完全的中心化系統(tǒng)是不存在的，當(dāng)然也不會(huì)存在完全的去中心化系統(tǒng)。完全的去中心化意味著絕對(duì)自由，絕對(duì)的分權(quán)，不符合組織集體協(xié)作的根本前提。去中心化組織的誕生在于解決中心化組織的種種弊端，而非完全的取代。兩種組織形態(tài)應(yīng)該相輔相成，互相彌補(bǔ)，并且維持在一個(gè)平衡點(diǎn)上。去中心化組織的最大意義就是把目前過于中心化的組織結(jié)構(gòu)推向平衡態(tài)，企業(yè)就能達(dá)到賺取最大利潤(rùn)的平衡點(diǎn)。正如豐田汽車企業(yè)找到了汽車行業(yè)去中心化與中心化的最佳平衡點(diǎn)，既有產(chǎn)生創(chuàng)造力的足夠的去中心化，又有保證一致、連貫、協(xié)調(diào)的充分的組織結(jié)構(gòu)和控制[3]。

四、去中心化組織發(fā)展現(xiàn)狀

國(guó)外企業(yè)發(fā)展較為成熟，較多大型企業(yè)組織模式都在向去中心化偏移，如維基百科一直努力保持網(wǎng)頁的開放性，用戶自發(fā)承擔(dān)了整理、清理網(wǎng)站的工作，使其內(nèi)容非常準(zhǔn)確干凈；通用汽車企業(yè)也運(yùn)用了去中心化的管理模式，它賦予不同的部門管理者很大的權(quán)力，在重大問題上，這些管理者可以自行決策，總部基本只是給出一些建議；稻盛和夫創(chuàng)造的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”模式通過內(nèi)部獨(dú)立核算，將組織劃分為眾多的成本中心或利潤(rùn)中心，使得“人人都可以成為經(jīng)營(yíng)者”；國(guó)內(nèi)典型的去中心化組織當(dāng)屬海爾，海爾將自身打造成平臺(tái)，孵化了上千個(gè)小微組織；微信的成功問世也歸功決于騰訊內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)；像華為、小米這樣的大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，組織形態(tài)都在逐步向去中心化靠攏。然而國(guó)內(nèi)企業(yè)起步時(shí)間較晚，管理經(jīng)驗(yàn)普遍較少，多數(shù)中小企業(yè)執(zhí)行的還是直線職能制結(jié)構(gòu)，管理層高度集權(quán)，員工只負(fù)責(zé)具體工作，個(gè)人目標(biāo)與集體目標(biāo)相對(duì)分裂。雖然在組織結(jié)構(gòu)上越來越趨于扁平，但管理層的觀念還是偏向中心化組織，員工自身覺悟也尚淺，對(duì)工作缺乏熱情，目標(biāo)感缺失。外部環(huán)境已迫切需要企業(yè)變革組織形態(tài)，而企業(yè)內(nèi)部條件不足成為去中心化的一大障礙。

五、提升去中心化組織的發(fā)展水平相關(guān)策略

（一）重視良好發(fā)展理念的滲透

結(jié)合新時(shí)期的形勢(shì)變化及去中心化組織的發(fā)展要求，為了達(dá)到其發(fā)展水平提升的目的，則需要滲透好精細(xì)化及創(chuàng)新理念予以應(yīng)對(duì)，進(jìn)而使去中心化組織發(fā)展中各項(xiàng)工作開展更加高效、科學(xué)，滿足與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)展要求，保持組織良好的功能特性。同時(shí)，當(dāng)去中心化組織發(fā)展中良好發(fā)展理念的滲透得到足夠的重視后，可為現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路拓寬及業(yè)務(wù)活動(dòng)開展等提供科學(xué)指導(dǎo)，更好地體現(xiàn)出去中心化組織的潛在應(yīng)用價(jià)值。

（二）加強(qiáng)信息技術(shù)使用

結(jié)合信息化時(shí)代的發(fā)展要求及形勢(shì)變化，將信息技術(shù)應(yīng)用于去中心化組織發(fā)展中，可為其提供豐富的信息資源，在技術(shù)層面上為這類組織長(zhǎng)效發(fā)展提供支持，更好地彌補(bǔ)傳統(tǒng)組織存在的不足支持，全面提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理及發(fā)展效率。同時(shí)，基于信息技術(shù)的去中心化組織發(fā)展，有利于優(yōu)化其發(fā)展方式，保持其發(fā)展過程中良好的技術(shù)含量狀況，全面提升去中心組織在未來發(fā)展中的信息化水平。

（三）注重對(duì)發(fā)展效果的科學(xué)評(píng)估

為了使去中心化組織能夠處于良好的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，全面提升其在未來實(shí)踐中的發(fā)展水平，則需要對(duì)這方面組織發(fā)展效果的科學(xué)評(píng)估進(jìn)行深入思考，處理好其中的細(xì)節(jié)問題，給予去中心化組織可持續(xù)發(fā)展更多的支持。同時(shí)，應(yīng)通過對(duì)評(píng)估工作機(jī)制完善、評(píng)估工作方式優(yōu)化等方面的綜合考慮，有針對(duì)性地開展去中心化組織發(fā)展效果科學(xué)評(píng)估工作，獲取利用價(jià)值良好的評(píng)估結(jié)果，進(jìn)而為去中心化組織發(fā)展水平的不斷提升打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)[4]。

六、結(jié)語

任何事物都有兩面性，去中心化組織可以彌補(bǔ)部分傳統(tǒng)組織的弊端，如更加注重激活人的價(jià)值，以達(dá)到組織的高效運(yùn)行，使其可以敏捷響應(yīng)環(huán)境變化。但去中心化組織也面臨很多挑戰(zhàn)，如授權(quán)尺度、資源分配等。如何找到去中心化組織與中心化組織的最佳平衡點(diǎn)，無疑是未來企業(yè)組織管理中重要課題。唯有在實(shí)踐中不斷摸索，根據(jù)環(huán)境變化而持續(xù)適當(dāng)調(diào)整組織形態(tài)，才能達(dá)到組織管理的動(dòng)態(tài)平衡。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳春花，趙海燕.共生：未來企業(yè)組織進(jìn)化路徑[M].中信出版社，2018：71-76.

[2]奧瑞·布萊福曼.海星式組織[M].中信出版社，2019：347.

[3]斯坦利·麥克里斯特爾等.賦能[M].中信出版社，2017：286.

[4]郭威·巴納德組織理論研讀[M].天津人民出版社，2019：125.