文 / 陳亙，重慶燃氣集團股份有限公司

0 引言

在企業(yè)改革發(fā)展過程中，最重要也是最稀缺的核心戰(zhàn)略資源是人才資源。對于處在新一輪深化改革周期中的國有企業(yè)，在工資總額有限的前提下，如何發(fā)揮好薪酬分配的激勵和約束作用，提升企業(yè)對人才的吸引力并留住人才，從而在新的市場形勢下不斷提升企業(yè)競爭力，一直以來都是國企面臨的改革重點和難點。通過實施崗位價值評估，明確各崗位對企業(yè)的相對價值貢獻，建立與崗位價值級別相關(guān)聯(lián)的薪資體系，將會是從解決國企發(fā)展動力機制問題，實現(xiàn)國企長期健康穩(wěn)定發(fā)展的一種有效嘗試。

1 國企薪酬管理體系現(xiàn)狀

1.1 管理理念落后，存在平均主義思想

有的企業(yè)由于自身的績效管理體系不健全、業(yè)績考核設(shè)計不全面、崗位價值評估缺失、人崗匹配度不準確等原因，導(dǎo)致在績效工資分配上缺乏客觀公平性。許多國企仍是平均主義思想，弱激勵、重平衡，回避在薪酬分配上差異化帶來的用工矛盾和不穩(wěn)定因素，造成員工對薪酬分配的滿意度較低。

1.2 薪酬水平與市場定價未接軌

在薪酬水平上，有的國企核心領(lǐng)導(dǎo)層、關(guān)鍵管理崗位、重要技術(shù)職位的員工普遍低于市場定價，而一般職位的員工普遍高于市場定價。這種與市場嚴重脫節(jié)的薪酬水平現(xiàn)狀，造成核心管理人員、核心技術(shù)人員留不住，而富余人員流不出，對國企吸引人才、留住人才、培養(yǎng)人才極為不利。

1.3 薪酬水平與崗位價值貢獻未匹配

在很多國企中，影響員工薪酬水平的決定性因素就是三個方面：職務(wù)職級、職稱評定和工齡長短，其中職務(wù)職級占據(jù)了決定性地位，因此，國企員工要想獲取更高的薪酬，唯有職務(wù)晉升一條路，而在國企的職場環(huán)境中，員工的崗位價值貢獻并不是職務(wù)晉升的唯一評判依據(jù)，這樣就會導(dǎo)致一部分崗位價值貢獻較大的員工因未能實現(xiàn)職務(wù)晉升而未能提升薪酬水平。

2 崗位價值評估概述

崗位價值評估是評估企業(yè)中所有崗位價值相對大小的方法。在崗位職責(zé)界定清晰的基礎(chǔ)上，采用一定數(shù)量的評估要素，如職責(zé)范圍、影響大小、工作強度、管理難度、任職條件、工作環(huán)境等，對崗位內(nèi)部相對價值進行評價，并依據(jù)評價結(jié)果建立崗位價值等級序列過程。崗位價值評估實現(xiàn)了將企業(yè)所有崗位采用統(tǒng)一標準進行評價，實現(xiàn)了對不同部門、不同層級、不同崗位的價值進行統(tǒng)一評價和衡量，并根據(jù)評價結(jié)果區(qū)分崗位相對價值高低，為后續(xù)各項管理工作奠定堅實基礎(chǔ)。

3 基于崗位價值評估構(gòu)建薪酬管理體系的探索

3.1 背景簡介：以某市屬國有企業(yè)二級單位A公司為例

A公司為某市屬國有企業(yè)二級單位，主營區(qū)域城鎮(zhèn)燃氣經(jīng)營管理，現(xiàn)有員工132人，管理用戶23萬戶，年利潤總額4000萬元。經(jīng)過多年的發(fā)展，A公司戰(zhàn)略執(zhí)行力較強，規(guī)章制度體系較為完善，組織機構(gòu)及職能劃分相對較清晰，崗位職責(zé)比較明確。但在人力資源管理上相對落后，存在一定的“忙閑不均、人崗不匹配”現(xiàn)象，薪酬體系內(nèi)部公平性不足，未充分體現(xiàn)崗位間的價值差異和員工的業(yè)績差異，職務(wù)晉升通道的數(shù)量有限和職稱通道的難度又非常大，員工在公司的發(fā)展空間有限，總體來看，不利于公司吸引、留住、激勵人才。本次將以崗位價值評估為基礎(chǔ)，優(yōu)化薪酬管理體系，拓展員工職業(yè)發(fā)展通道，推動公司建立公平且具有競爭力的人力資源管理體系。

3.2 基于崗位價值評估的薪酬管理體系的構(gòu)建

(1)崗位價值評估前期準備階段。崗位價值評估和薪酬管理體系構(gòu)建是全局性的工作，與企業(yè)每個員工緊密相關(guān)，通過開展資料審閱、員工訪談、問卷調(diào)查三種方式進行管理調(diào)研與診斷，形成了《A公司管理診斷報告》，深刻、全面和客觀地審視企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，分析現(xiàn)行薪酬管理中存在的主要不足，明確了改善目標和方向，并以此制定具有針對性且行之有效的解決方案。

（2）崗位價值評估實施階段。一是完成崗位職能職責(zé)梳理。根據(jù)企業(yè)既定的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，梳理和明確跨部門職能關(guān)系，明確各部門職能與職責(zé)的邊界，形成《A公司崗位說明書》，共涵蓋十四個科室及管理站共計129個崗位的工作目標、管理關(guān)系、崗位職責(zé)、任職資格。二是開展崗位價值評估。從A公司企業(yè)文化和管理實際出發(fā)，選取因素評估法作為崗位價值評估方法；選擇有權(quán)威性、代表性、公允性的員工代表共44人組成評估委員會，并對其開展了評估工具的使用方法和因素解釋的培訓(xùn)；評估委員會成員按照“對崗不對人”、客觀公正、匿名評分原則，根據(jù)崗位說明書，對照崗位價值評估標準逐個要素進行評分；評分結(jié)果加權(quán)平均得出每個崗位的最終評估分，評估分排序符合正態(tài)分布；最終，將所有崗位按評估結(jié)果排定序列、劃分等級，形成《企業(yè)崗位等級矩陣》。

3.3 構(gòu)建薪酬管理體系

完成崗位價值評估，明確了各崗位對企業(yè)的相對貢獻，構(gòu)建薪酬管理體系就有了基礎(chǔ)和保障。針對診斷確定的薪酬管理問題，選擇差異化的薪酬戰(zhàn)略，強化激勵功能，制定了《A公司員工績效工資管理辦法》。在薪酬策略上，樹立為崗位、為績效、為能力付薪的3P付薪理念，將薪酬支付與員工的考核結(jié)果掛鉤、與員工對企業(yè)的價值貢獻掛鉤、與員工的工作能力掛鉤。在薪酬體系設(shè)計上，企業(yè)內(nèi)所有崗位薪酬都以崗位價值原則統(tǒng)一定薪，在創(chuàng)新薪酬模式上，引入寬帶薪酬，對薪酬等級和薪酬變動的范圍做了重新組合，從而將原來數(shù)量比較多、跨度小的薪酬等級減少，將薪酬上下級之間的浮動范圍拉大，在企業(yè)內(nèi)部職務(wù)晉升名額有限的情況下，使員工能夠通過提升自身能力素質(zhì)和價值貢獻，在同一薪酬等級內(nèi)爭取更高的薪酬水平。

4 結(jié)束語

通過以上的分析和案例探討，開展崗位價值評估是國企深化改革、完善薪酬分配的重要途徑。以崗位價值評估為基礎(chǔ)，從企業(yè)實際出發(fā)，進一步建立完善薪酬管理體系，能夠大幅提升薪酬分配的公平性和員工滿意度，從而激發(fā)國企活力、提升企業(yè)競爭力，促進企業(yè)持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展。