克萊頓·克里斯坦森 邁克爾·奧弗多爾夫

這個時代令大型公司的管理者感到恐慌。即便在互聯(lián)網(wǎng)和全球化出現(xiàn)之前，他們在應對顛覆性變革方面也未有佳績。比如在數(shù)百家百貨商店中，只有代頓哈德遜（Dayton Hudson）成為了折扣零售業(yè)的領導者。沒有一家小型計算機生產(chǎn)商在個人計算機領域取得成功。醫(yī)學院和商學院正在努力改進課程，培養(yǎng)出市場需要的醫(yī)生和管理者，但尚未成功。諸如此類的事例不勝枚舉。

并非大公司的管理者覺察不到顛覆性變革的到來。通常情況下，他們可以，也不缺乏應對變革的資源。多數(shù)大公司都有杰出管理者和專家、強大產(chǎn)品組合、一流技術實力和雄厚財力。管理者缺乏的是思維習慣，即像考慮個人能力一樣，認真考慮組織能力。

優(yōu)秀管理者的特質(zhì)之一，是能夠做到以事?lián)袢恕⑷藣徬噙m，并培訓員工在自己的崗位上取得成功。但可惜，大多數(shù)管理者認為，如果每個參與項目的人都能勝任工作，他們所在組織也適合開發(fā)這一項目。事實往往并非如此。如果你將兩組能力相當?shù)娜税才旁诓煌M織中工作，會發(fā)現(xiàn)他們所取得的成就大不相同。這是因為組織本身能力存在差異，與人才等資源無關。為持續(xù)成功，優(yōu)秀管理者必須既擅長人才評估，也要對整個組織的能力和缺陷有正確判斷。

本文提供的理論框架有助于管理者了解所在組織的能力，并展示了公司缺陷日益明晰的過程（即便其核心能力在增強）。管理者還能通過這一框架確定不同的變革類型，并對變革帶來的機會做出恰當?shù)慕M織響應。本框架還提供一些基礎建議，盡管與我們的“敢做”商業(yè)文化中許多假設背道而馳，比如：如果組織面臨重大挑戰(zhàn)，比如顛覆性創(chuàng)新，那么最糟糕的方法也許是對現(xiàn)有組織進行大幅調(diào)整。在試圖轉(zhuǎn)變企業(yè)的過程中，管理者可能會損害企業(yè)的生存能力。

在大刀闊斧改革前，管理者必須準確了解現(xiàn)有組織能夠和不能夠處理哪些類型的變革。為此，我們首先要系統(tǒng)地了解如何在組織層面上確定公司的核心能力，之后查看這些能力如何隨著公司的成長和成熟而轉(zhuǎn)移。

組織能力所在

我們的研究表明，組織能力受三大因素影響：組織資源、流程和價值觀。管理者在考慮組織能夠接受何種創(chuàng)新時，必須評估上述因素會如何影響所在組織的變革能力。

資源。管理者在問“本公司能做什么”這個問題時，尋求的答案往往與資源相關——包括有形資源，如人才、設備、技術和現(xiàn)金，以及相對無形的資源，如產(chǎn)品設計、信息、品牌和與供應商、分銷商、客戶的關系。毫無疑問，獲得大量高質(zhì)量資源有利于組織應對變革。但資源分析并不能說明全部問題。

流程。影響公司能力的第二個因素是流程。所謂流程是指員工在將資源轉(zhuǎn)化為更有價值的產(chǎn)品和服務時，使用的互動、協(xié)作、溝通和決策模式。即刻可以想到的流程例子如產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和預算管理。有些流程因為有明確規(guī)定和記錄，所以較正式。其他則屬于非正式流程，即隨著時間推移而逐漸形成的慣例或工作方式。前者往往顯而易見，后者則不太明顯。

管理的困境之一是，流程就本質(zhì)而言，是為了讓員工持續(xù)以統(tǒng)一方式執(zhí)行任務。流程不應改變；即便必須改變，也要通過嚴格流程來調(diào)整。按照流程來完成相應任務的話，流程很可能高效。但如果用同樣的流程來處理截然不同的任務，流程的效率就會大打折扣。舉例來說，若公司只專注于開發(fā)新型藥物化合物并得到FDA批準，那么在研制醫(yī)療設備和獲得批準方面，表現(xiàn)很可能不盡如人意，因為后者需要截然不同的工作方式。事實上，有執(zhí)行某類任務能力的流程在執(zhí)行其他任務時恰恰會失去能力。

最重要的能力和缺陷不一定體現(xiàn)在最顯而易見的流程中，如物流、開發(fā)、生產(chǎn)或客戶服務，反而更可能出現(xiàn)在不太明顯的后端流程中，支持對資源投入方向的決策——這些流程定義了市場研究的固定開展方式、市場分析轉(zhuǎn)化為財務預測的方式，內(nèi)部協(xié)商計劃和預算的方式等。很多組織應對變革的最嚴重缺陷正是出現(xiàn)在這些流程中。

價值觀。影響組織能力的第三個因素是價值觀?！捌髽I(yè)價值觀”這一短語有時和倫理相關，比如強生（Johnson&Johnson）確?；颊呓】档脑瓌t，或美國鋁業(yè)（Alcoa）指導員工安全決策的原則。但在我們的框架內(nèi)，“價值觀”有更廣泛的含義。我們將組織的價值觀定義為，員工確定優(yōu)先事項的標準，幫助他們判斷訂單是否有吸引力、客戶的重要程度、新產(chǎn)品創(chuàng)意是否有價值潛力等。優(yōu)先事項的決定由各級員工做出。銷售人員做出的是日?，F(xiàn)場決定，即向客戶推銷或不著重介紹哪些產(chǎn)品。管理層通常會決定是否投資于新產(chǎn)品、服務和流程。

公司越大、越復雜，高層管理者就越有必要培訓整個組織的員工，就優(yōu)先事項做出與公司戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式一致的獨立決策。實際上，卓越管理的一個關鍵衡量標準是，明確且統(tǒng)一的價值觀是否已經(jīng)滲透到整個組織中。

但達成廣泛一致和理解的價值觀也定義了組織的缺陷。公司價值觀定義了員工為公司發(fā)展而必須遵守的規(guī)則，進而反映了企業(yè)成本結構或商業(yè)模式。舉例來說，如果公司的間接成本要求其達到40%的毛利率，那么新的價值或決策規(guī)則就會形成，鼓勵中層管理者扼殺那些可能帶來低于40%毛利率的創(chuàng)意。組織會因此失去對低利潤市場項目（如電子商務項目）進行商業(yè)化的能力，但由不同成本結構驅(qū)動的組織價值觀可能會促成同一項目。

當然，不同的公司體現(xiàn)了不同的價值觀。但我們特別關注兩大價值觀體系，這兩種價值觀在多數(shù)公司中都以可預測的方式持續(xù)演變，讓公司越來越難應對顛覆性變革。

與上述案例一樣，第一類價值觀決定了公司對“合理”毛利率的判斷。公司會在產(chǎn)品和服務中逐漸添加更多特性和功能，從而吸引更多更具吸引力的高端市場客戶。但與此同時，公司的間接成本會增加，曾經(jīng)誘人的毛利率也失去了吸引力。比如豐田（Toyota）用卡羅拉（Corona）車型進入北美市場并將目標定位低端市場。同款車型本田（Honda）、馬自達（Mazda）和日產(chǎn)（Nissan）也涌入這一細分市場，激烈競爭壓低了利潤率。為提升自身利潤率，豐田隨后針對更高端市場開發(fā)更復雜的汽車。凱美瑞（Camry）和雷克薩斯（Lexus）等車型的開發(fā)流程增加了豐田的運營成本。豐田隨后決定退出低端市場；由于成本結構及價值觀發(fā)生了變化，公司因此判斷利潤率不再合理。

豐田放棄了上述模式，最近推出了Echo車型，希望以價值一萬美元的車型重回低端市場。推出新車型的決定僅代表豐田高層的想法。豐田體系中很多人（包括經(jīng)銷商）則認為，相比售出更多凱美瑞、阿瓦?。ˋvalon）和雷克薩斯，以更低利潤率售出更多汽車，更有利于提高利潤和股權價值。只有時間才能告訴我們，豐田這一低端市場攻略是否有效。要想讓Echo獲得成功，公司管理層必須“逆流而上”——豐田當前的企業(yè)價值觀。

第二類價值觀關于對商業(yè)機會誘人程度的判斷。公司股價代表其預期收益流的貼現(xiàn)值，所以多數(shù)管理者都認為自己有責任在保持增長的同時，維持穩(wěn)定的增長率。

能力的轉(zhuǎn)移

組織在初創(chuàng)階段完成的大部分工作都有賴于資源，尤其是人。關鍵人物的加入或離開都會對其成功產(chǎn)生深遠影響。然而，隨著時間的推移，組織能力的核心會轉(zhuǎn)向流程和價值觀。人們在處理重復任務時，流程逐漸明確。隨著商業(yè)模式的形成，以及對不同業(yè)務類型優(yōu)先級的劃分變得清晰，價值觀就會統(tǒng)一。實際上，很多蓬勃發(fā)展的年輕公司在基于單一熱門產(chǎn)品進行IPO后就偃旗息鼓。原因之一是，這些公司最初的成功建立在資源（往往是創(chuàng)建公司的工程師）之上，但之后未能建立流程，打造一系列熱門產(chǎn)品。

數(shù)字電視編輯系統(tǒng)生產(chǎn)商Avid Technology就是典型案例。Avid的技術讓視頻編輯流程不再單調(diào)乏味，因此廣受好評。在明星產(chǎn)品加持下，Avid股票從1993年IPO時的每股16美元上漲到1995年年中的49美元。然而，Avid之后面臨諸多問題，如市場飽和、庫存和應收賬款不斷增加、競爭加劇和股東訴訟，只有“一招鮮”的Avid很快就感到壓力?？蛻粝矚gAvid的產(chǎn)品，但公司沒有有效流程來持續(xù)開發(fā)新產(chǎn)品，控制質(zhì)量、交付和服務，并因此陷入困局，股價回落。

相較之下，麥肯錫（McKinsey & Company）等成功公司的流程和價值觀則極其高效，所以“誰被分配到哪個項目團隊”的問題幾乎已無關緊要。每年都有數(shù)百名MBA加入公司，也有幾乎同樣多的人離開。麥肯錫之所以能夠年復一年地高質(zhì)量完成大量工作，是因為公司核心能力在于流程和價值觀，而非資源。

如果公司的流程和價值觀形成于創(chuàng)建初期和中期，那么創(chuàng)始人往往能產(chǎn)生深遠影響。創(chuàng)始人通常決定員工的工作流程以及組織的優(yōu)先事項。當然，如果創(chuàng)始人的判斷有誤，公司很可能會失敗。但如果其判斷合理，員工本人就能切實感受創(chuàng)始人解決問題和決策方法的可取之處。于是流程逐漸明晰。同樣，如果公司以創(chuàng)始人對優(yōu)先事項的判斷為標準來分配資源，并取得財務上的成功，那么公司價值觀就會圍繞這些標準達成統(tǒng)一。

隨著成功公司走向成熟，員工會逐漸以為，自己經(jīng)常使用的高效流程和優(yōu)先事項標準是正確的工作方式。他們開始遵循流程，自然而然（而非有意識地選擇）地決定優(yōu)先事項，而一旦出現(xiàn)這些情況，流程和價值就開始構成組織文化了。隨著公司雇員人數(shù)從幾個增長到成百上千，讓所有員工的必做事項和工作方式達成一致，即便對最優(yōu)秀的管理者來說，也是極其艱巨的挑戰(zhàn)。在這些情況下，文化是強有力的管理工具——既能促使員工自主行動，也讓他們行動一致。

因此，決定組織能力和缺陷的因素會隨著時間的推移而變化——從最初的資源到明確可見的流程和價值觀，最終轉(zhuǎn)移到文化上。只要組織長期以來面臨的問題都可以靠流程和價值觀來解決，那么組織管理并不復雜。

持續(xù)性創(chuàng)新與顛覆性創(chuàng)新

持續(xù)性技術的創(chuàng)新能提升產(chǎn)品或服務品質(zhì)，但這種提升本身是主流市場客戶已經(jīng)認可的方式?？蛋赜嬎銠C（Compaq）早期采用了英特爾（Intel）的32位386微處理器，而不是16位286芯片，所以算是持續(xù)性創(chuàng)新的案例。美林證券（Merrill Lynch）推出的現(xiàn)金管理賬戶也是如此：客戶能用新賬戶從自己的股票賬戶里開具支票。這些突破性創(chuàng)新通過提供比以前更好的產(chǎn)品，來維護公司最優(yōu)質(zhì)的客戶。

顛覆性創(chuàng)新引入的新產(chǎn)品或服務雖然創(chuàng)造了全新的市場，但按照主流客戶認可的性能指標來評判，可能還不如原來的產(chǎn)品或服務。相對于美林證券等提供全面服務的投資銀行，嘉信理財（Charles Schwab）最初進入市場時只提供折扣經(jīng)紀服務，因此屬于顛覆性創(chuàng)新。美林最優(yōu)質(zhì)的客戶想要更多嘉信理財這樣的服務。早期的個人計算機相對于大型機和小型機，也算是顛覆性創(chuàng)新。早期的個人計算機功能并不強大，無法運行當時已有的計算應用程序。這些創(chuàng)新并沒有滿足現(xiàn)有市場中主流客戶對下一代產(chǎn)品的需求，而是促成了新的市場應用，所以具有顛覆性。因為顛覆性創(chuàng)新的發(fā)展速度很快，所以最終也能滿足主流市場的客戶需求。

持續(xù)性創(chuàng)新的開發(fā)和引進幾乎都是由成功的行業(yè)領袖主導。但這些公司從未引入顛覆性創(chuàng)新，面對顛覆性創(chuàng)新時也束手無策。原因何在？我們的“資源-流程-價值觀”框架給出了答案。行業(yè)領袖有組織地開發(fā)和引進持續(xù)性技術，月復一月、年復一年地推出新產(chǎn)品和改進產(chǎn)品，從而在競爭中獲得優(yōu)勢。他們?yōu)榇私⒘鞒?，評估持續(xù)性創(chuàng)新的技術潛力以及客戶對替代產(chǎn)品的需求。對持續(xù)性技術的投入也符合領先公司的價值觀，因為通過向主流客戶出售更好的產(chǎn)品，公司能獲得更高利潤率。

顛覆性創(chuàng)新總是斷斷續(xù)續(xù)出現(xiàn)，因此沒有一家公司擁有常規(guī)的應對流程。此外，顛覆性產(chǎn)品的單位利潤率一般較低，對企業(yè)最優(yōu)質(zhì)客戶沒有吸引力，所以不符合在位企業(yè)現(xiàn)有的價值觀。美林擁有持續(xù)性創(chuàng)新（現(xiàn)金管理賬戶）和應對近期行業(yè)中顛覆性創(chuàng)新（單項折扣經(jīng)紀服務）所需的人力、財力和技術資源。但公司流程和價值觀只支持持續(xù)性創(chuàng)新，而在公司需要了解和應對折扣和網(wǎng)絡經(jīng)紀業(yè)務時，就變成了障礙。

大公司通常會放棄新興增長市場，原因在于，顛覆性創(chuàng)新能力強的小公司更擅長把握其中機會。初創(chuàng)企業(yè)缺少資源，但這并不重要。他們的價值觀適合小市場，成本結構也能承擔低利潤率；市場研究和資源分配流程有助于管理者憑直覺推進項目，所做決定也無需經(jīng)過詳細研究和論證。以上這些優(yōu)勢合在一起，構成了初創(chuàng)公司接受甚至發(fā)起顛覆性創(chuàng)新的能力。但大公司如何培養(yǎng)這些能力呢？

培養(yǎng)應對變革的能力

盡管當下流行的變革管理和流程再造方案有眾多后續(xù)的理論支持，但流程的靈活性和適應性遠不如資源——價值觀更是如此。因此，當組織為獲取新能力而開發(fā)新的流程和價值觀時，管理者必須為新能力的培養(yǎng)創(chuàng)造相應的組織空間，對持續(xù)性創(chuàng)新還是顛覆性創(chuàng)新都如此。這可以通過三種方式來實現(xiàn)：

*在公司內(nèi)創(chuàng)建新的組織結構，用于開發(fā)新流程。

*從現(xiàn)有組織中衍生出獨立組織，用于開發(fā)出解決新問題所需的新流程和價值觀。

*收購一家流程和價值觀與新任務匹配的公司。

在內(nèi)部建立新能力。如果公司的能力體現(xiàn)在流程上，并且必須用新流程來應對挑戰(zhàn)（也就是說，公司中不同的人員和群體必須以新方式互動和協(xié)作），那么管理者要從現(xiàn)有組織中抽調(diào)合適人員，建立新團隊并劃定邊界。組織邊界最初會促進現(xiàn)有流程的運行，但阻礙新流程的出現(xiàn)。新的團隊邊界促進新合作方式，并最終形成新流程。史蒂文·惠爾賴特和金·克拉克（Kim Clark）在《革新產(chǎn)品開發(fā)》一書中，將這類團隊稱為“重量級團隊”。這些團隊專門負責應對新挑戰(zhàn)，所有成員在同一地點辦公，每位成員都要為整個項目的成敗負責。有不少公司借助重量級團隊創(chuàng)建新流程，從而以更快速度開發(fā)出更好的產(chǎn)品。

通過衍生組織建立新能力。組織的主流價值觀可能會阻礙創(chuàng)新項目得到所需資源，因此公司可為新項目建立獨立運營的衍生組織。大型組織很難成功分配關鍵的財力和人力資源，在小型新興市場中建立自己的權威地位。此外，大公司的成本結構適合在高端市場展開競爭，在低端市場中很難贏利。對還在苦苦思索如何應對互聯(lián)網(wǎng)沖擊的傳統(tǒng)企業(yè)管理者來說，衍生組織是非常新的概念。但衍生組織絕非萬能。衍生組織只適用于以下情況：顛覆性創(chuàng)新要求公司改變成本結構，從而實現(xiàn)盈利并獲得競爭優(yōu)勢；相較于現(xiàn)有組織的增長需求，當前機遇顯得微不足道。

惠普在愛達荷州博伊西的激光打印機部門曾經(jīng)十分成功，有頗高利潤率以及高品質(zhì)產(chǎn)品的美譽。遺憾的是，惠普顛覆性創(chuàng)新的代表產(chǎn)品噴墨打印機，在公司的打印機業(yè)務中表現(xiàn)不佳。盡管這兩種打印機的開發(fā)流程基本相同，但價值觀存在差異。要在噴墨打印機市場內(nèi)獲得成功，惠普必須適應更低的毛利率和比激光打印機小一些的市場，并且接受相對低的品質(zhì)標準。后來惠普的管理者決定將噴墨打印機業(yè)務遷至加拿大溫哥華市并成立獨立部門，與本公司的激光打印機業(yè)務正面交鋒，這才終于迎來噴墨打印機的成功。

衍生組織和現(xiàn)有組織之間應保持多大距離呢？公司不必尋找新辦公地點。最關鍵的是，現(xiàn)有組織中的項目不能和新項目爭奪資源。正如我們所見，很多公司最后才會考慮與自身主流價值觀不一致的創(chuàng)新項目。衍生組織與現(xiàn)有組織的地理距離并不重要；重要的是，在資源分配流程中，衍生組織是否能獨立于現(xiàn)有組織進行決策。

管理者認為，開發(fā)新業(yè)務必然意味著放棄舊業(yè)務。他們不愿意放棄，因為現(xiàn)有業(yè)務仍可高效完成原定目標。但顛覆性創(chuàng)新一旦出現(xiàn)，管理者就必須在主流業(yè)務受到?jīng)_擊前，配備對抗這種變化的能力。實際上，管理者需要先后運作兩類業(yè)務，第一類業(yè)務的流程適應公司現(xiàn)有的商業(yè)模式，第二類業(yè)務的流程適應新商業(yè)模式。舉例來說，美林通過認真執(zhí)行既定規(guī)劃、收購和發(fā)展伙伴關系，在全球范圍內(nèi)強勢拓展機構金融業(yè)務。然而，面對現(xiàn)在的網(wǎng)絡世界，公司需要以更快速度規(guī)劃、收購和建立伙伴關系。這是否意味著，美林應改變傳統(tǒng)投資銀行業(yè)務中行之有效的流程？如果用我們的框架來考慮這一問題，這樣做只會給公司帶來滅頂之災。相反，美林在拓展現(xiàn)有業(yè)務時應該保留原流程（公司還可能用原商業(yè)模式賺到幾十億美元），同時創(chuàng)建新流程來處理新問題。

我們在研究這一挑戰(zhàn)時，發(fā)現(xiàn)所有公司都是在CEO本人嚴陣以待的前提下，才成功應對了顛覆自身主流價值觀的變革，而也正是強大的價值觀確定了平常的資源分配流程。只有CEO才能確保新組織獲得所需資源，并有自由創(chuàng)建專門應對新挑戰(zhàn)的流程和價值觀。如果CEO只想利用衍生組織這一工具從個人日程表中消除顛覆性創(chuàng)新的威脅，就難免會遭遇失敗。我們還沒有看到任何例外。

通過收購建立能力。創(chuàng)新經(jīng)理需要對公司資源、流程和價值觀包含的能力，以及相對應的缺陷分別進行評估；對通過收購得來的能力，也需要采取同樣措施。公司要想成功通過收購獲得所需能力，就必須弄清如何在收購中找到這些能力，然后獲得相應能力。收購經(jīng)理從一開始就要問自己：“我花重金購買的價值是如何創(chuàng)造出來的？這些價值來自被收購方的資源，還是大部分來自其流程和價值觀？”

如果通過收購得來的能力存在于流程和價值觀中，那么收購方經(jīng)理絕不能將被收購公司整合到母公司中。整合之后，被收購公司的流程和價值觀就會消失。一旦被收購方的管理者被迫要采用收購方的運營方式，自身的組織能力會隨之消失。更好的策略是，被收購公司保持獨立性，但將母公司的資源投入到自身流程和價值觀中。只有用這種方式，公司才真正能通過收購來獲得新能力。

但若被收購公司的資源是其成功的關鍵以及被收購的主要理由，與母公司進行整合就十分有必要了?；蛘哒f，將被收購公司的人才、產(chǎn)品、技術和客戶整合到母公司的流程中，也是利用母公司現(xiàn)有能力的有效方式。

從這一角度來看，當前戴姆勒-克萊斯勒（Daimler Chrysler）合并案的風險就很容易理解了?？巳R斯勒幾乎沒有獨一無二的資源，最近在市場上的成功源于自身流程，特別是產(chǎn)品設計流程和子系統(tǒng)供應商的整合流程。戴姆勒對克萊斯勒能力的最佳利用方式是什么？目前華爾街正在向管理層施壓，要求通過合并來削減成本。但如果兩家公司合并，那么體現(xiàn)克萊斯勒收購價值的流程恰恰可能會被廢棄。

這個案例和IBM在1984年對電信公司Rolm的收購案有相似之處。IBM已經(jīng)具備Rolm的所有資源，但Rolm開發(fā)和尋找新市場的流程對IBM自身PBX產(chǎn)品的推廣有很大借鑒意義。最初，IBM非常注重保留Rolm的非正式和非常規(guī)文化，這種文化與IBM有條不紊的風格形成了鮮明對比。但在1987年，IBM不再將Rolm定位為子公司，而是將之完全納入自己的公司結構。IBM高管很快就意識到這是個愚蠢決定。他們試圖用大型計算機業(yè)務的流程來運作Rolm的產(chǎn)品和客戶資源，導致Rolm的業(yè)績一落千丈。對于一直以18%利潤率為價值觀的計算機公司來說，利潤低得多的產(chǎn)品沒有任何吸引力。IBM對 Rolm的整合破壞了本次交易的最初價值來源。戴姆勒-克萊斯勒迫于來自投資界的提效壓力，現(xiàn)在站在了懸崖邊上。財務分析師似乎對資源價值的直觀判斷，往往比對流程價值的判斷更準確。相較之下，思科系統(tǒng)（Cisco Systems）的并購流程就正確運作了資源、流程和價值觀。1993年至1997年間，思科主要收購成立不到兩年的小公司和初創(chuàng)公司，這些公司的市場價值主要建立在資源之上，尤其是工程師和產(chǎn)品。思科將這些資源投入公司自身高效的研發(fā)、物流、生產(chǎn)和營銷流程中，摒棄被收購公司剛剛形成的流程和價值觀，因為這些并不是收購的價值所在。在其他情況下，比如1996年收購StrataCom公司時，思科并沒有直接整合，而是讓StrataCom獨立運營并投入大量資源，幫助其更快成長。

面臨組織變革的管理者，首先必須判斷自己是否具備成功所需資源。之后他們要問另一問題：在目前新形勢下，組織是否具有成功所需的流程和價值觀？大多數(shù)管理者不會自發(fā)想到第二個問題，因為現(xiàn)有工作流程和員工決策所用的價值觀，一直都運作良好。我們希望本文為管理者帶來新的理念，即組織獲得成功的能力，也正決定了組織的缺陷，因此，管理者若能花些時間深入考慮這些問題，將獲益良多。

本文作者克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學院工商管理教授。邁克爾·奧弗多爾夫是哈佛商學院高級研究員。