陳賦明

1998年，大潤發(fā)在上海開設了第一家大賣場。在此后十幾年里，憑借主攻二三線城市的開店策略、極其精細化的門店運營、總部集權加門店分權的混合管理模式，大潤發(fā)成為了中國規(guī)模最大的零售商。

2013年，大潤發(fā)啟動線上業(yè)務，開始了互聯(lián)網化、數(shù)智化的探索。獲得阿里投資后，大潤發(fā)的數(shù)智化轉型進入了快車道。到今天，大潤發(fā)414家大賣場都完成了數(shù)字化改造，并通過大潤發(fā)優(yōu)鮮App、淘鮮達、餓了么、天貓超市等多個端口，為門店周邊顧客提供到家服務。截至目前，大潤發(fā)線上會員已有1，000多萬，線上日單量接近40萬筆，線上銷售額占到總銷售額的20%。

從大潤發(fā)的數(shù)智化轉型實踐來看，它在云端遷移、觸點數(shù)字化、組織協(xié)同合作、數(shù)據(jù)驅動業(yè)務、智能化決策等方面都進行了積極的探索，并取得了顯著的效果。

把自己送上云端 大潤發(fā)的基礎設施系統(tǒng)采用的是分布式架構。但是，這種架構適合于傳統(tǒng)的線下零售。在推出線上業(yè)務后，大潤發(fā)形成了混合式系統(tǒng)架構，既有原來門店的分布式架構，又有能夠實現(xiàn)線上線下一體化的云端集中式架構。

獲得阿里投資后，大潤發(fā)將原來部署在第三方云上的系統(tǒng)和設備遷移到阿里云上，原來的云架構變成了本地IDC+阿里云的混合云。

大潤發(fā)CTO陳俞安透露，大潤發(fā)準備用兩三年時間，把原來線下的系統(tǒng)都搬到阿里云上，將現(xiàn)在分布式和集中式混合的系統(tǒng)架構，徹底升級為部署在云端的集中式架構。同時，現(xiàn)在的IDC會在服務器到期后不再購置新機器，部署在IDC的業(yè)務系統(tǒng)則會遷到阿里云上。到那時，IDC+阿里云的混合云配置，就會變成純阿里云。

用數(shù)字化連接所有顧客 數(shù)智化轉型的一個核心動作是獲取數(shù)據(jù)，換句話說，所有業(yè)務流程和觸點都要做到在線化、數(shù)字化。

大潤發(fā)在成立之初，就導入了ERP系統(tǒng)，使門店的業(yè)務流程基本實現(xiàn)了信息化，供應鏈、商品、交易、會員等數(shù)據(jù)都沉淀在系統(tǒng)中。

后來，大潤發(fā)將自營電商轉型為門店配送業(yè)務，并形成了優(yōu)鮮App、淘鮮達、餓了么、天貓超市等多個線上端口。目前，大潤發(fā)所有414家門店都已接入一小時配送到家服務，有200多家門店已上線天貓超市半日達服務。

對于線上用戶，大潤發(fā)各個門店安排了專人建群、維護和運營。他們?yōu)閬碜圆煌丝诘木€上用戶分別組建了小優(yōu)群、小淘群和小餓群，目前小優(yōu)群有25萬會員，小淘群會員接近40萬。

在拓展線上銷售端口的同時，大潤發(fā)也對所有門店實施了新零售改造。門店使用了阿里云POS機和自助收銀機，既打通了跟阿里的商品和庫存數(shù)據(jù)，也將門店支付環(huán)節(jié)變成了消費者數(shù)字化觸點。

讓業(yè)務運營實時在線 為了保障線上線下全渠道業(yè)務高效、流暢的運營，大潤發(fā)建立了一個業(yè)務中臺。這個業(yè)務中臺之前部署在大潤發(fā)的IDC+第三方云的混合云上。獲得阿里投資后，大潤發(fā)在門店引入了阿里云POS機，并接入了淘鮮達項目，就把業(yè)務中臺遷到了IDC+阿里云的混合云上，以便跟阿里中臺進行交互。未來，等到混合云變成全部阿里云的時候，大潤發(fā)業(yè)務中臺也會集中到云端。

大潤發(fā)還用數(shù)字化、移動化手段重構了門店的底層效率。它利用PDA設備，把門店收貨、理貨、上架、揀貨、包裝、配送、盤點等作業(yè)，都做成了移動化管理。它還開發(fā)了一個店總參謀App，店總在自己的手機上就能隨時查看門店的銷售、履約等情況。

用數(shù)據(jù)驅動運營 ERP系統(tǒng)讓大潤發(fā)門店基本實現(xiàn)了信息化，而利用系統(tǒng)中沉淀的進銷存數(shù)據(jù)，大潤發(fā)建立了非常強大的商品管理能力。

在推出線上業(yè)務后，大潤發(fā)在自己的混合云上建立了數(shù)據(jù)中臺。只是這個中臺采用開源系統(tǒng)，存在一定的安全性風險。目前，大潤發(fā)正在跟阿里合作，在阿里云上重建數(shù)據(jù)中臺。

以前，大潤發(fā)開新店，往往憑經驗和商圈用戶分析來選址?，F(xiàn)在，借助阿里的產品和工具，大潤發(fā)可以預判新店周邊有多少用戶，分布在哪些區(qū)域。開店后，可以很清楚地知道周邊用戶已經開發(fā)了多少，滲透率如何，購買頻次如何，偏好哪些品類等。這些信息，對于后期門店和線上的商品選擇、商品結構、促銷運營、用戶運營等，都很關鍵。

讓決策告別直覺和經驗 在陳俞安看來，接下來十年IT技術發(fā)展的方向，是智能化。他認為，數(shù)智化能力一旦沉淀在公司里，可以做的事情有很多，比如線上訂單預測。

起初，大潤發(fā)預測線上訂單都用人工，準確率大概在90%。2019年年初，大潤發(fā)開始嘗試利用阿里的智能系統(tǒng)進行預測。經過一年多的調整和學習，大潤發(fā)現(xiàn)在已經全面啟用智能系統(tǒng)預測訂單，準確率超過了人工。

在數(shù)智化轉型上，大潤發(fā)接下去要做的，是構建一個基于云架構的更主動、更智能的IT系統(tǒng)，同時，利用阿里的資源和能力來培養(yǎng)大潤發(fā)的智能化能力?！爱斘覀冇羞@樣的能力的時候，我們的決策就會比其他零售企業(yè)快一些，經過日積月累，差距就會越來越大?！标愑岚层裤降馈?/p>

陳賦明

1998年，大潤發(fā)在上海開設了第一家大賣場。在此后十幾年里，憑借主攻二三線城市的開店策略、極其精細化的門店運營、總部集權加門店分權的混合管理模式，大潤發(fā)實現(xiàn)了爆發(fā)式的增長。

到2009年，大潤發(fā)已在全國21個省市及自治區(qū)開設了143家門店，年營收達到404億元，單店業(yè)績超過3億元。作為獨立零售品牌，大潤發(fā)超過家樂福和沃爾瑪，成為了中國規(guī)模最大、運營效率最高的零售商。事實上，自那時起，大潤發(fā)就一直保持了中國零售業(yè)領頭羊的地位。

不過，就在大潤發(fā)登上零售業(yè)寶座的同時，中國的消費市場環(huán)境正在醞釀著一場大變局。

2010年開始，電子商務在中國迅速發(fā)展。歐睿統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2012年～2017年，國內標準超市和大賣場零售額的年均復合增長率分別為2.31%和1.39%，與此相對照，電子商務推動的網絡零售額年均復合增長率達到了45.7%。截至2017年底，標準超市和大賣場的零售額分別占全部零售業(yè)態(tài)的17.1%和5.2%，而網絡零售占到了23.8%，超過標準超市成為第一大零售業(yè)態(tài)。

電子商務的興起，帶來的不僅是新的零售業(yè)態(tài)，還有消費者購物習慣的改變。由于通過互聯(lián)網幾乎可以購買所需的一切商品和服務，消費者尤其是年輕人開始選擇在網上購物，而不是去線下實體門店。這可以從大賣場的消費者畫像中看出來。在大賣場里，來購物的十有八九都是年紀偏大的人群，年輕人的身影越來越少。這與年輕人作為社會主流消費人群的事實，顯然是相悖的。

這些變化很快就波及了大潤發(fā)。2011年開始，雖然大潤發(fā)總營收仍在持續(xù)增長，但作為商超行業(yè)最重要的經營指標，同店銷售增長趨緩，并在2014年進入了負增長。據(jù)大潤發(fā)母公司高鑫零售2014年年報顯示，同店銷售增長減少，主要原因在于整體消費市場增長放緩、用戶消費渠道更加多元化。

面對年輕消費者的不斷流失，傳統(tǒng)大賣場該何去何從？

時任大潤發(fā)董事長的黃明端很清楚，大賣場要生存下去，必須進行轉型升級，最核心的問題就是，怎么能夠與年輕消費者建立連接。既然年輕消費者都去了線上，大賣場也必須到線上去。

于是，2013年底，大潤發(fā)上線了自營B2C電商飛牛網，開始了互聯(lián)網化、數(shù)智化的探索。然而，這條路并不好走。高倉儲成本、高履約成本、高流量成本、低配送效率，讓飛牛網陷入持續(xù)虧損的窘境。

3年后，飛牛網轉型，以店倉合一的模式，兵分兩路，探索線上線下整合。一路是開發(fā)大潤發(fā)優(yōu)鮮App，為門店周邊5千米內的顧客提供B2C生鮮一小時到家服務，滿足年輕消費者的購物需求。另一路是推出大潤發(fā)e路發(fā)App，為門店周邊的中小超市、餐飲、娛樂、企事業(yè)單位等提供B2B進貨服務。

2017年底，阿里巴巴投資高鑫零售，大潤發(fā)的數(shù)智化轉型進入了快車道。到今天，大潤發(fā)在中國大陸地區(qū)開設的414家大賣場都完成了數(shù)字化改造，除了大潤發(fā)優(yōu)鮮App，還通過阿里系的淘鮮達、餓了么、天貓超市等多個端口，為門店周邊5千米內的顧客提供一小時到家服務，為5～20千米內的顧客提供半日達服務。

截至目前，大潤發(fā)線上會員已有1，000多萬，其中20%～30%與線下門店會員重疊。線上日單量接近40萬筆，線上銷售額占到總銷售額的20%，未來希望能達到50%以上，相當于再造一個線上版大潤發(fā)。2019年，大潤發(fā)生鮮電商實現(xiàn)全面贏利，并且同店銷售增長指標在連續(xù)5年的負值之后開始轉正。

數(shù)智化的核心在于數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)來驅動業(yè)務運營、提高運營效率、實現(xiàn)決策智能化，是數(shù)智化的最終目標。要獲得數(shù)據(jù)，就需要利用互聯(lián)網技術和硬件設備，把業(yè)務運營的所有流程和所有觸點都做到在線化和數(shù)字化。而要提升業(yè)務運營效率，也會對組織能力提出更高的要求，需要組織內部以及組織與外部之間實現(xiàn)更流暢、更高效的協(xié)同合作。同時，伴隨著線上線下全渠道的業(yè)務融合，需要更具彈性、更安全、更可靠的云服務來保障運營效率和穩(wěn)定性。

從大潤發(fā)的數(shù)智化轉型實踐來看，它在云端遷移、觸點數(shù)字化、組織協(xié)同合作、數(shù)據(jù)驅動業(yè)務、智能化決策等方面都進行了積極的探索，并取得了顯著的效果。

把自己送上云端

截至2020年1月，大潤發(fā)已在中國開設了414家大賣場，遍布華東、華北、東北、華中、華南五大區(qū)域，服務覆蓋全國29個省市及自治區(qū)，擁有10多萬名員工和10萬多名導購，每天為400多萬顧客提供服務。為了方便管理，也為了避免可能的斷網給門店生意帶來影響，大潤發(fā)的基礎設施系統(tǒng)采用了分布式架構，區(qū)域總部系統(tǒng)、門店系統(tǒng)、POS機系統(tǒng)都是相對獨立的，基本上每個門店都有自己的一臺服務器?？偛肯到y(tǒng)和門店系統(tǒng)之間并不是實時在線，它們之間的信息交換是以日結的方式批次上傳或下達。每天的交易數(shù)據(jù)由各門店獨立匯總，然后定時上傳到總部系統(tǒng)；總部要開展各種活動，或新增商品，也是按日批次將信息下達給各門店系統(tǒng)，門店對信息進行處理后，再推送到POS機系統(tǒng)。任何一個環(huán)節(jié)的斷網，都不會影響生意的正常運轉。“這樣的系統(tǒng)架構，對傳統(tǒng)零售連鎖企業(yè)來說都是必備的，否則就做不了生意?！贝鬂櫚l(fā)CTO陳俞安說。

經過20多年的優(yōu)化，大潤發(fā)的這套系統(tǒng)已經運轉得非常流暢，并且融合了許多成熟的管理機制，這些共同幫助大潤發(fā)成為了國內最大的零售商。但是，系統(tǒng)再好，也只是為傳統(tǒng)的線下零售而生的。當新的時代推動傳統(tǒng)零售企業(yè)轉型升級，需要它們到線上做生意，實現(xiàn)線上線下一體化的時候，一道坎擺在了它們面前——分布式架構無法支撐線上生意，更無法適應線上線下一體化。

陳俞安解釋說，如果零售企業(yè)要在線上做電商，面對的就是全國的用戶、全國的庫存，在這種情況下，系統(tǒng)彼此獨立的分布式架構是無法發(fā)揮作用的，只有集中式架構才能統(tǒng)一對接用戶，提供準確的庫存信息。如果零售企業(yè)想基于LBS，以店倉合一的模式，給門店周邊的用戶提供到家服務，不僅需要集中式架構來承接所有用戶的App或第三方平臺，還需要讓部署在集中式架構中的業(yè)務系統(tǒng)與每個門店的系統(tǒng)進行數(shù)據(jù)交互，這樣，就構成了一個混合式架構，即一部分業(yè)務系統(tǒng)在集中式架構中，一部分業(yè)務系統(tǒng)在線下的分布式架構中。所以，“如何從分布式架構，跨越到能夠做線上生意，甚至實現(xiàn)線上線下一體化，是傳統(tǒng)零售企業(yè)需要邁過的一道坎，邁不過去，就做不了這個生意”。

大潤發(fā)在2013年做飛牛網的時候，這個業(yè)務跟線下大賣場業(yè)務是分開的。飛牛網團隊自建線上商城和全國大倉，還搭建了一個本地IDC（互聯(lián)網數(shù)據(jù)中心），飛牛網的系統(tǒng)就集中部署在IDC上。因為是做電商，飛牛網有各種各樣的促銷活動。一有活動，平臺流量就猛增。為了避免沖垮本地IDC，飛牛網還使用了第三方云服務，形成一個本地IDC+云的混合云配置?！爱敶蟠俚臅r候，我們就租用云服務器，實現(xiàn)彈性擴展?；顒咏Y束，就停用?！标愑岚舱f。

但是，對于大潤發(fā)來說，飛牛網的自營電商模式面臨諸多挑戰(zhàn)。大潤發(fā)新零售事業(yè)部總經理吳春相坦言，首先，大潤發(fā)經營的是快消品，往往單價低、體積大，所以大倉的倉儲成本很高。其次，商品從大倉到顧客手中，一路要經過第三方物流的多次中轉，整個履約配送成本也很高。還有，商城的拉新成本超出想象，而且顧客留存率極低。最后，快消品是顧客急需的商品，但飛牛網只能提供次日達，配送時效性不夠。所以，幾年時間里，飛牛網的營業(yè)額在往上走，但是虧損始終沒有收窄。

“其實，我們內部一直在討論，這個模式該怎么走下去，可就是看不到能夠改進的點?！标愑岚舱f。2016年，盒馬出現(xiàn)了。這種以門店為中心、線上線下一體化的新零售模式，讓大潤發(fā)看到了機會，因為這種模式比較匹配大潤發(fā)的核心優(yōu)勢——供應鏈和門店網絡。

于是，大潤發(fā)決定轉型，開發(fā)了大潤發(fā)優(yōu)鮮App和e路發(fā)App，分別為門店周邊的消費者和企業(yè)客戶提供到家和進貨服務。由于線上訂單需要線下門店發(fā)貨配送，所以，集中部署在混合云上的線上零售業(yè)務系統(tǒng)需要與每家門店的業(yè)務系統(tǒng)，進行會員、支付、庫存、營銷、物流等數(shù)據(jù)的交互，由此形成了混合式系統(tǒng)架構，既有原來門店的分布式架構，又有能夠實現(xiàn)線上線下一體化的云端集中式架構。

2017年底，獲得阿里巴巴投資后，大潤發(fā)開始將部署在第三方云上的系統(tǒng)和設備遷移到阿里云上，利用阿里云ECS、RDS、ARMS等產品提供的彈性后臺計算、可擴展網絡帶寬等強大能力，更安全、更可靠地保障線上線下一體化業(yè)務的穩(wěn)定運行。大潤發(fā)原來的云架構由此變成了本地IDC+阿里云的混合云。

說到上云的好處，陳俞安舉了一個例子。今年疫情期間，大潤發(fā)做了一個線上線下聯(lián)動的預售活動，預售的是一款極為熱銷的商品，在任何渠道幾乎都是秒殺的。此次活動中，用戶先在大潤發(fā)優(yōu)鮮App上下單預定，然后到門店提貨，這樣可以減少用戶在門店的逗留時間。大潤發(fā)把預售系統(tǒng)部署在本地IDC上，由于對活動沒有做過多宣傳，前兩次預售進行得還算平穩(wěn)，到了第三次，洶涌的流量一下子沖垮了服務器，導致大潤發(fā)優(yōu)鮮App上的正常用戶都無法下單。于是，大潤發(fā)就把預售系統(tǒng)整個遷到了阿里云上面，并為此次預售擴展了36臺云服務器，以應對峰值流量。

“遷移加部署這36臺服務器，一個禮拜就做完了。如果還是用本地IDC，光跟廠商下單買36臺機器，就得一兩個月才能到貨?，F(xiàn)在，做任何活動，如果發(fā)現(xiàn)進來的流量很大，我們就把阿里云上的資源加大，等于企業(yè)應對外界變化的彈性變大了?！标愑岚惭a充道。

當然，無論是混合式系統(tǒng)架構，還是混合云，都不是大潤發(fā)的最終目標。陳俞安透露，大潤發(fā)的混合式架構相當復雜，數(shù)據(jù)流轉需要從總部到門店，門店到云端中臺，云端中臺再到阿里中臺，中間只要有一個地方斷開，整個系統(tǒng)就會出問題。所以，他們希望能夠簡化數(shù)據(jù)流轉路徑，而要做到這一點，只能把所有系統(tǒng)都集中到云上，這樣就能直接在云里進行操作。為此，大潤發(fā)準備用兩三年時間，把原來線下的系統(tǒng)都搬到阿里云上，將現(xiàn)在分布式和集中式混合的系統(tǒng)架構，徹底升級為部署在云端的集中式架構。

同時，現(xiàn)在的IDC會在服務器到期后不再購置新機器，部署在IDC的業(yè)務系統(tǒng)則會遷到阿里云上。到那時，IDC+阿里云的混合云配置，就會變成純阿里云。

用數(shù)字化連接所有顧客

數(shù)智化轉型的一個核心動作是獲取數(shù)據(jù)，換句話說，所有業(yè)務流程和觸點都要做到在線化、數(shù)字化。

大潤發(fā)在成立之初，就導入了ERP系統(tǒng)?！耙驗橐鲞B鎖、做規(guī)?；?，底層就需要一套信息化系統(tǒng)來支撐，這樣，你才可能在上海管理華南的門店?！标愑岚舱f。有了ERP系統(tǒng)，再加上多年的功能開發(fā)和優(yōu)化，大潤發(fā)線下門店的業(yè)務流程基本實現(xiàn)了信息化，供應鏈、商品、交易、會員等數(shù)據(jù)都沉淀在系統(tǒng)中。

2013年，面對電子商務的猛烈沖擊，大潤發(fā)開始探索線上零售，推出了飛牛網自營電商，以期觸達日益壯大的線上消費群體。但是，飛牛網這種模式挑戰(zhàn)太大，在連續(xù)虧損幾年后，大潤發(fā)看到了新零售的機會，于是，放棄自營電商的想法，將飛牛網轉型為線上線下融合的門店配送業(yè)務。消費者通過大潤發(fā)優(yōu)鮮App，可以享受最近門店的一小時到家服務，商戶則可以通過大潤發(fā)e路發(fā)App，獲得最近門店的次日達進貨服務。

不過，無論是大潤發(fā)優(yōu)鮮還是e路發(fā)，拉新能力有限，其用戶大多來自線下門店的原有用戶。阿里的投資則為大潤發(fā)打開了一個廣闊的線上市場。2018年3月，大潤發(fā)開始接入淘寶的淘鮮達項目。跟大潤發(fā)優(yōu)鮮一樣，淘鮮達項目也是針對生鮮食品的1小時到家服務，所以，對大潤發(fā)來說，等于在大潤發(fā)優(yōu)鮮App的基礎上，又多了一個觸達線上消費者的端口。更重要的是，這個端口位于手機淘寶上，后者的巨大流量不僅給大潤發(fā)門店帶來了可觀的線上銷售，也讓大潤發(fā)迅速獲得了大量的新用戶。

此后，大潤發(fā)又入駐了餓了么平臺，還與天貓超市達成“共享庫存”的合作，為門店周邊5千米內的用戶提供一小時達服務，為5～20千米內的用戶提供半日達服務，進一步擴大了大潤發(fā)的線上流量和用戶數(shù)量。

至此，大潤發(fā)的新零售業(yè)務就有了四個線上端口，消費者可以選擇任何一個端口下單。門店收到來自不同端口的訂單后，會通過同一個履約系統(tǒng)進行配送。“我們前端不一樣，后端完全一樣。我們把鄰近社區(qū)的訂單合成一批，交給一個小哥去送，訂單夠密集，配送效率才高。”陳俞安解釋道。

截至目前，大潤發(fā)所有414家門店都已接入一小時配送到家服務，有200多家門店已上線天貓超市半日達服務。線上用戶數(shù)已突破3，300萬，活躍用戶數(shù)超過1，000萬；e路發(fā)商戶數(shù)超過53萬，活躍商戶接近24萬。據(jù)吳春相介紹，線上四個端口的用戶人群雖有部分重疊，但總體區(qū)隔明顯。大潤發(fā)優(yōu)鮮以家庭用戶為主，大部分是大潤發(fā)的忠誠用戶；淘鮮達和天貓超市主要是白領階層；餓了么則屬于更年輕的外賣群體，主要購買零食和水果。

對于線上用戶，大潤發(fā)各個門店安排了專人建群、維護和運營。他們?yōu)閬碜圆煌丝诘木€上用戶分別組建了小優(yōu)群、小淘群和小餓群，目前小優(yōu)群有25萬會員，小淘群會員接近40萬。大潤發(fā)每個區(qū)域總部都有一個用戶運營部門，他們會依據(jù)新品促銷或一些節(jié)日性活動，設計運營方案，產出內容，然后給到門店，由門店人員推送到群里。如果用戶有什么問題，也可以在群里幫他們處理解決。“這些群里的會員在購物頻次上，要遠高于整體線上用戶。”吳春相說。

除了線上的數(shù)字化端口，大潤發(fā)也在嘗試社區(qū)團購模式來觸達更多用戶。一方面，大潤發(fā)跟菜鳥合作，由后者把菜鳥驛站的站長發(fā)展成團長，讓他們去建立和運營社區(qū)團購群，然后在小程序下單，由大潤發(fā)門店統(tǒng)一配送到社區(qū)。另一方面，大潤發(fā)自己也組建了專門的團隊來開發(fā)團長，還有e路發(fā)的業(yè)務代表也可以開發(fā)團長。

在拓展線上銷售端口的同時，大潤發(fā)也對所有門店實施了新零售改造，使它們具備線上運營能力。門店使用了阿里云POS機和自助收銀機，既打通了跟阿里的商品和庫存數(shù)據(jù)，也將門店支付環(huán)節(jié)變成了消費者數(shù)字化觸點。

為了提高揀貨效率，在20分鐘之內完成場內揀貨，門店安裝了懸掛系統(tǒng)，并部署了快揀倉。陳俞安解釋說：“門店貨品，尤其是生鮮品和快消品，基本上都是線上線下共用的。對于周轉比較快的貨品，有可能出現(xiàn)的情況是，線上顧客下單了，門店還沒來得及揀貨，貨品就被門店顧客買走了，或者貨品已被門店顧客放入了購物車，但還沒有結賬，線上庫存仍顯示有貨。為了避免類似的缺貨，我們對周轉慢的長尾貨品不做區(qū)隔，對周轉快的貨品，就專門建了快揀倉進行物理區(qū)隔。目前，我們出貨的缺貨率在0.6%左右?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2020/10/27/qkimagessyplsypl202010sypl20201021-2-l.jpg"/>

大部分快揀倉的面積在300平方米，可以容納3，000多個品項，以生鮮品、奶制品、飲料等為主，也包括了熱銷的日用品和特價商品，出貨占比達到80%～90%?？鞉}根據(jù)大數(shù)據(jù)來指導貨品種類、擺放位置和庫存數(shù)量。倉內揀貨動線經過設計，能減少揀貨員來回揀貨的頻次。

讓業(yè)務運營實時在線

為了保障線上線下全渠道業(yè)務高效、流暢的運營，尤其是大潤發(fā)在線上有多個零售端口，又要對接線下各個門店的分布式系統(tǒng)，大潤發(fā)需要一個中間的系統(tǒng)來實現(xiàn)線上線下的對接和交互。

2017年上線大潤發(fā)優(yōu)鮮App和e路發(fā)App，開始做新零售時，大潤發(fā)就建立了這樣的一個中間系統(tǒng)，并稱之為大潤發(fā)中臺。這個業(yè)務中臺當時部署在大潤發(fā)的IDC+第三方云的混合云上。獲得阿里投資后，大潤發(fā)加快數(shù)智化進程，在門店引入了阿里云POS機，并接入了淘寶的淘鮮達項目，于是就把業(yè)務中臺遷到了IDC+阿里云的混合云上，以便跟阿里中臺進行交互。未來，等到混合云變成全部阿里云的時候，大潤發(fā)業(yè)務中臺也會集中到云端。

現(xiàn)在，業(yè)務中臺以秒級速度實時跟大潤發(fā)優(yōu)鮮App、餓了么、阿里中臺進行交互，同時也跟所有門店的業(yè)務系統(tǒng)進行交互，以獲取庫存、價格、商品、物流等數(shù)據(jù)。只是大潤發(fā)門店的ERP系統(tǒng)是單機系統(tǒng)，沒有服務能力，所以大潤發(fā)又在各個門店部署了一套本地系統(tǒng)，作為業(yè)務中臺和門店系統(tǒng)之間的中轉站。

通過云端的業(yè)務中臺，大潤發(fā)實現(xiàn)了多渠道業(yè)務同時上線，并能夠進行統(tǒng)一的資源管理、數(shù)據(jù)管理、運營管理、業(yè)務管理，有效推動了整體業(yè)務的穩(wěn)定增長。到 2019年底，大潤發(fā)線上零售業(yè)務已經實現(xiàn)贏利，而門店的同店銷售增長也開始轉正。

在全渠道新零售業(yè)務卓有成效的同時，大潤發(fā)也在用數(shù)字化、移動化手段重構門店的底層效率。以前，由于采用ERP系統(tǒng)，門店的移動管理比較少。每天，基本上都是一早打出一大堆報表，分發(fā)給門店相應的人員，他們拿著報表去做上面列出的任務，所有任務做完，再把報表交回?，F(xiàn)在，大潤發(fā)利用PDA設備，把門店收貨、理貨、上架、揀貨、包裝、配送、盤點等作業(yè)，都做成了移動化管理?！昂芏喙ぷ骺梢酝ㄟ^系統(tǒng)分派到相應人員的PDA上，他們接到任務去完成，然后直接在設備上點擊上報就行了。”陳俞安解釋說。大潤發(fā)還開發(fā)了一個店總參謀App，店總在自己的手機上就能隨時查看門店的銷售、履約等情況。

大潤發(fā)414家門店，覆蓋全國29個省市及自治區(qū)，擁有10多萬員工和10多萬導購，組織既龐大，又分散，這對內部溝通協(xié)同帶來了很大的挑戰(zhàn)。而釘釘?shù)囊氪蟠蟾纳屏诉@種情況。

“對我來說，釘釘最大的好處是方便找人，因為我們組織太大了，人都分散在各地?，F(xiàn)在，我要找某個店總，通過釘釘上面的組織架構，很容易就能找到他，而且他也可以知道我是誰。今年疫情期間，我們要召開全國會議，在釘釘上按一下鍵就能馬上聯(lián)系到所有人進行視頻。釘釘讓我們的效率提升了很多。”吳春相說。

新零售部副總經理扈慶芬表示，大潤發(fā)的內部溝通、考勤、通知、報表、公文簽核等日常工作，基本上都放到了釘釘上，實現(xiàn)了移動辦公。原來，很多培訓都在線下進行，差旅成本、時間成本很高，現(xiàn)在借助釘釘上的云課堂，成本大大降低。而且，在線化以后，有多少人參加培訓，課程有沒有學完，有沒有參加考試，都一清二楚?！耙咔槠陂g，出差不方便，我們就把所有培訓都轉到了釘釘上，一季度的線上培訓數(shù)量比去年一年還多?！?/p>

用數(shù)據(jù)驅動運營

ERP系統(tǒng)讓大潤發(fā)門店基本實現(xiàn)了信息化，而利用系統(tǒng)中沉淀的進銷存數(shù)據(jù)，大潤發(fā)建立了非常強大的商品管理能力?！霸摬少徥裁瓷唐?，哪個商品賣得好，哪個商品賣得不好，怎么對商品進行管控，這是我們做連鎖大賣場最厲害的地方?！标愑岚舱f。

不過，除了進銷存，其他數(shù)據(jù)比如會員，更多時候就只是數(shù)據(jù)了。正如吳春相所說的，對于顧客，大潤發(fā)只知道量，不知道質；知道這個區(qū)域有多少顧客、一周來幾次，但不知道他們是誰、什么性別、多大年紀、有什么偏好。所以，很多數(shù)據(jù)只是輸出一些統(tǒng)計報表，供業(yè)務決策參考，離真正的數(shù)據(jù)處理、挖掘和應用相距甚遠。

2014年，大潤發(fā)推出飛牛網，開始做線上。“我們知道，在線上，人跟交易是要關聯(lián)的，而且是單個人和他的交易，所以，我們需要把交易都抽取上來?！标愑岚舱f。剛好，當時大數(shù)據(jù)技術已經成熟，大潤發(fā)就利用一個大數(shù)據(jù)開發(fā)框架，在自己的混合云上建立了數(shù)據(jù)中臺。只是這個開發(fā)框架采用開源系統(tǒng)，存在一定的安全性風險。

所以目前，大潤發(fā)正在跟阿里合作，利用阿里的DataWorks大數(shù)據(jù)開發(fā)平臺和MaxCompute大數(shù)據(jù)計算服務，在阿里云上重建數(shù)據(jù)中臺。預計今年年內，大潤發(fā)會先把會員、交易、履約等相關數(shù)據(jù)導入新的數(shù)據(jù)中臺。到那時，大潤發(fā)就可以利用顆粒度更細的線上會員畫像，實現(xiàn)個性化精準營銷。

以前，大潤發(fā)開新店，往往憑經驗和商圈用戶分析來選址?，F(xiàn)在，借助阿里的產品和工具，大潤發(fā)可以預判新店周邊有多少用戶，分布在哪些區(qū)域。開店后，可以很清楚地知道周邊用戶已經開發(fā)了多少，滲透率如何，購買頻次如何，偏好哪些品類等。“這些信息，對于后期門店和線上的商品選擇、商品結構、促銷運營、用戶運營等，都是蠻關鍵的?！膘钁c芬說。

對于線上訂單的履約配送，是大潤發(fā)和蜂鳥即配合作來完成的，整個過程完全靠數(shù)據(jù)來驅動。當大潤發(fā)門店系統(tǒng)收到線上多個端口的訂單后，會自動將訂單分派給揀貨員，后者根據(jù)PDA上顯示的訂單信息分區(qū)揀貨。揀完貨、打好包后，揀貨員在PDA上點擊完成，訂單信息就會自動流轉給蜂鳥的智能調度系統(tǒng)，由系統(tǒng)自動通知騎手進行派單。

蜂鳥為大潤發(fā)定制了駐店配送模式，以提高配送效率和服務質量，目前配送準點率達99%。同時，蜂鳥系統(tǒng)會根據(jù)訂單覆蓋區(qū)域、配送路線，將同一區(qū)域的多個訂單集合起來，交給一個騎手進行配送，不僅極大提升了配送效率，也增加了騎手收入。

讓決策告別直覺和經驗

在陳俞安看來，接下來十年IT技術發(fā)展的方向，是智能化。人工智能在20多年前就有了，只是在應用層面還不是那么成熟。而最近幾年，人工智能技術已經相當成熟，也有了成功的案例，雖然還沒有那么普及。所以，他相信往后十年，能夠建立數(shù)智化能力的企業(yè)，就會生存下去。

他還表示，數(shù)智化能力一旦沉淀在公司里，可以做的事情有很多。大潤發(fā)雖然有一套完整的ERP系統(tǒng)，能產出很多報表，但這些報表只是資料和信息。閱讀這些資料和信息，然后把它們轉換成一個恰當?shù)臎Q策，基本上還是靠人。當然，決策也分不同層次，有些屬于日常型決策，有些屬于業(yè)務型決策，有些則屬于戰(zhàn)略型決策。實現(xiàn)智能化以后，日常型和業(yè)務型決策是可以被取代的，這樣，經營效率會更好。

比如，大潤發(fā)做一小時到家業(yè)務，有兩件事很重要。一是，庫存要準確，因為顧客下單后一小時就要送達。二是，要有足夠人力來配送訂單。而要滿足這兩個條件，就得提前儲備庫存和人力。但是，儲備多少才夠呢？要回答這個問題，大潤發(fā)必須盡可能準確地預測訂單。

起初，大潤發(fā)預測線上訂單都用人工，提前一個禮拜，一家店一家店進行預測，準確率大概在90%。去年年初，大潤發(fā)開始嘗試利用阿里的智能系統(tǒng)進行預測?！皠傞_始，智能預測有點笨，準確率在70%～80%，有時只有60%多，因為它需要考慮很多決策因子，需要不斷用數(shù)據(jù)進行訓練?！眳谴合嗾f。

經過快一年的調整和學習，今年4月1日，大潤發(fā)開始全面啟用智能系統(tǒng)預測訂單，而且預測的是每個門店每天的訂單，準確率已經超過人工?！坝辛藴蚀_的訂單預測，我們就能提前準備好庫存和人力，經營效率就會得到優(yōu)化。后面，我們會繼續(xù)對智能系統(tǒng)進行調整，讓它學習新的東西，希望未來預測能達到小時級。”吳春相補充道。

陳俞安認為，智能化帶來的是效率的提升。大潤發(fā)是流通商，一頭連著消費端，一頭連著供給端，兩端之間就像一個管道，常常會有堆積的地方。如何通過一個更有效率的系統(tǒng)，讓這兩端之間不要有任何堆積，又能順暢地流通，是大潤發(fā)應該去做的事情。比如，現(xiàn)在，門店跟總部的交互是日結，總部收集信息后反饋給廠商可能需要兩三天，然后廠商再發(fā)貨可能是一周以后的事了。這段供應鏈的信息流通其實是遲緩的。將來，在互聯(lián)網和智能化的架構下，如果信息流通能變成秒級，這對整個供應鏈以及企業(yè)的經營管理會帶來什么樣的影響，是值得探索的。

所以，在數(shù)智化轉型上，大潤發(fā)接下去要做的，是構建一個基于云架構的更主動、更智能的IT系統(tǒng)，同時，利用阿里的資源和能力來培養(yǎng)大潤發(fā)的智能化能力?！爱斘覀冇羞@樣的能力的時候，我們的決策就會比其他零售企業(yè)快一些，經過日積月累，差距就會越來越大?！标愑岚层裤降馈?/p>