方芳

摘要：本文從新醫(yī)改政策對醫(yī)院財務(wù)管理產(chǎn)生的影響入手，分析新醫(yī)改政策背景下公立醫(yī)院財務(wù)管理中存在的問題，圍繞新醫(yī)改后如何提高公立醫(yī)院的財務(wù)管理水平，對解決實踐問題的優(yōu)化策略開展探討與建議。

關(guān)鍵詞：新醫(yī)改;公立醫(yī)院;財務(wù)管理;優(yōu)化策略;對策

引言

隨著新醫(yī)改的深入，公立醫(yī)院如何加強運營管理受到了廣泛關(guān)注，其中財務(wù)管理作為醫(yī)院經(jīng)營管理的重要組成部分，對提升醫(yī)院經(jīng)營效率、提高資金管理水平、有效控制成本、促進(jìn)醫(yī)院資產(chǎn)保值增值、實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)與社會效益協(xié)同提升至關(guān)重要。

一、新醫(yī)改政策對醫(yī)院財務(wù)管理產(chǎn)生的影響

在新醫(yī)改政策不斷實施推進(jìn)的過程中，一方面取消了藥品及耗材加成，另一方面對醫(yī)療結(jié)算及控制醫(yī)療費用不合理增長的要求進(jìn)一步深化，這都在一定程度上增加了醫(yī)院的運營壓力。在財政補助不到位及醫(yī)療行業(yè)市場競爭加劇的背景下，公立醫(yī)院必須要重視財務(wù)管理工作，才能提升醫(yī)院的競爭優(yōu)勢，確保醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展。

新醫(yī)改政策對醫(yī)院財務(wù)管理的影響突出體現(xiàn)在兩個方面：第一，在取消藥品耗材加成后，醫(yī)院的主要收入來源從原來的藥品費用、醫(yī)療服務(wù)費用以及財政補助這三個渠道轉(zhuǎn)變?yōu)樨斦a助和醫(yī)療服務(wù)費用兩個渠道[1]。對公立醫(yī)院來說，收入來源改變及醫(yī)療設(shè)備統(tǒng)籌安排不合理等因素，使醫(yī)院的運營結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化，收支結(jié)余不斷減少，因此醫(yī)院必須通過加強成本控制，提高精細(xì)化管理，來緩解經(jīng)營壓力。第二，新醫(yī)改、醫(yī)保等政策嚴(yán)格控制了醫(yī)院的門診及住院規(guī)模，如果醫(yī)院不及時適應(yīng)政策變化，可能導(dǎo)致業(yè)績下滑、收入停滯，引發(fā)較大的經(jīng)營危機，因此醫(yī)院必須要調(diào)整醫(yī)療費用結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，從規(guī)模擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，更好地適應(yīng)新政策需求。

二、新醫(yī)改政策背景下公立醫(yī)院財務(wù)管理中存在的問題

（一）內(nèi)部控制、治理結(jié)構(gòu)有待提高

隨著醫(yī)療體制改革的逐步深化，公立醫(yī)院需要在注重社會效益的同時提高其經(jīng)濟(jì)效益，這就使得醫(yī)院必須抓緊落實向現(xiàn)代財務(wù)管理新模式轉(zhuǎn)型。但實際上，一些公立醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層并未及時轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，在制定財務(wù)內(nèi)控規(guī)范時仍按照傳統(tǒng)、計劃的管理思維進(jìn)行財務(wù)管理，仍以行政命令的形式代替內(nèi)部控制，使醫(yī)院難以形成行之有效的財務(wù)內(nèi)控體系，無法滿足醫(yī)院對財務(wù)管理的實際需求，未能形成有效的崗位監(jiān)督制衡機制[2]。在制定管理制度和落實執(zhí)行評價等方面還有很多不足，對體現(xiàn)財務(wù)管理職能以及發(fā)揮財務(wù)管理決策支持作用就更少了。

（二）成本管理不夠合理

公立醫(yī)院財務(wù)管理系統(tǒng)較為復(fù)雜，政府會計新制度、取消藥品耗材加成、按病種付費等相關(guān)制度的改革，進(jìn)一步加大了醫(yī)院成本管理的難度。醫(yī)院本身在成本核算方法、成本核算標(biāo)準(zhǔn)以及成本費用的歸集和分?jǐn)偟确矫嬗秩狈y(tǒng)一、規(guī)范的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致其成本管理不夠合理。

（三）預(yù)算管理作用還不突出

醫(yī)院在進(jìn)行預(yù)算管理時，沒有合理的預(yù)估業(yè)務(wù)規(guī)模增減變化，醫(yī)療設(shè)備資產(chǎn)購置流程缺乏科學(xué)性，未經(jīng)詳細(xì)的論證就做出預(yù)算決策。預(yù)算管理粗放，預(yù)算編制的范圍不夠全面，缺乏動態(tài)的預(yù)算調(diào)整機制。預(yù)算執(zhí)行通常只關(guān)注對執(zhí)行結(jié)果的考核評價，對預(yù)算執(zhí)行過程缺乏有效的監(jiān)管和推進(jìn)機制。

（四）資金資產(chǎn)使用效率低下，經(jīng)營風(fēng)險較大

近年來，醫(yī)院應(yīng)收賬款呈現(xiàn)逐年上升趨勢，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)壓力倍增，經(jīng)營風(fēng)險也進(jìn)一步加大。醫(yī)院的應(yīng)收賬款主要包括醫(yī)保欠款、無法收回的患者醫(yī)療欠費以及其他應(yīng)收款，前兩類是造成醫(yī)院資金周轉(zhuǎn)困難的關(guān)鍵風(fēng)險因素。醫(yī)保欠款主要由于醫(yī)保應(yīng)收賬款審批流程較多、資金回流緩慢，或者由于醫(yī)護(hù)人員對相關(guān)醫(yī)保政策把握不到位，部分醫(yī)療費用不符合相關(guān)規(guī)定，導(dǎo)致醫(yī)保部門不予通過而形成無法收回的醫(yī)保欠款。患者欠款主要由于先診療后付款模式下部分患者無法承擔(dān)高額的診療費用而產(chǎn)生拖欠賬款的行為，應(yīng)收賬款回收困難，相應(yīng)的醫(yī)院的壞賬風(fēng)險也會隨之加大，給醫(yī)院帶來較大的資金壓力。其中：某醫(yī)院應(yīng)收醫(yī)?？睿?016年11127.4萬元，2017年6836.7萬元，2018年9306.9萬元。在投資方面由于未能對醫(yī)院未來發(fā)展做出充分的規(guī)劃，購置了一些先進(jìn)但實用性并不強的醫(yī)療設(shè)備，使用效率低下，但維護(hù)成本較高。并且由于各科室部門缺乏有效的溝通機制，導(dǎo)致醫(yī)療設(shè)備的共享程度嚴(yán)重不足，存在大量的重復(fù)購置和資產(chǎn)閑置現(xiàn)象，導(dǎo)致資源浪費、成本上升。醫(yī)院的風(fēng)險防范主要依靠相關(guān)人員的主觀經(jīng)驗判斷，未能形成有效的風(fēng)險識別和評價機制，風(fēng)險預(yù)警能力不強，內(nèi)部監(jiān)管乏力，責(zé)任審計考核以及必要的獎懲機制不健全，導(dǎo)致風(fēng)險管理無序、控制成效不佳。

（五）財務(wù)人員綜合素質(zhì)水平不高，財務(wù)轉(zhuǎn)型升級困難較大

目前大多數(shù)公立醫(yī)院的財務(wù)會計隊伍中，財務(wù)管理及核算崗位、門診收費崗位、內(nèi)審崗位以及其他崗位的配比通常在20%、70%、5%、5%左右，具體的分布情況要結(jié)合醫(yī)院具體的業(yè)務(wù)類型以及業(yè)務(wù)規(guī)模決定。某醫(yī)院財務(wù)人員處長1名，科長4名，科室人員73名，高級職稱1名，中級職稱13名，初級職稱64名。財務(wù)人員的學(xué)歷和專業(yè)技術(shù)水平參差不齊，人員綜合技能普遍不高，后續(xù)培訓(xùn)與再深造的機制也不健全，這都嚴(yán)重制約財務(wù)管理水平的提高。

新醫(yī)改對醫(yī)院財務(wù)管理的要求越來越高，財務(wù)人員的工作負(fù)擔(dān)也越來越大，特別是2019年開始執(zhí)行統(tǒng)一的《政府會計制度》，醫(yī)院現(xiàn)有的財務(wù)管理能力已經(jīng)無法滿足醫(yī)院實際發(fā)展的需要。許多醫(yī)院財務(wù)崗位人員的思想仍停留在財務(wù)會計基礎(chǔ)的核算層面，對與管理會計相關(guān)的理論方法缺乏了解，導(dǎo)致醫(yī)院的財務(wù)轉(zhuǎn)型升級受阻，難以充分發(fā)揮財務(wù)對醫(yī)院經(jīng)營管理的指導(dǎo)和決策支持作用。

（六）醫(yī)院業(yè)績考核制度不完善

目前，政府對公立醫(yī)院的財政補助較少，公立醫(yī)院的資金來源主要依賴于日常運營。但部分醫(yī)護(hù)人員的工作思維發(fā)生了一定偏離，在工作中過于注重經(jīng)濟(jì)效益。若醫(yī)院在績效考核過程中只是將科室收入作為業(yè)績考核的重要指標(biāo)，而不考慮單個工作人員的工作表現(xiàn)，則會使部分工作人員的工作熱情減弱，不利于醫(yī)院的長期發(fā)展。

三、新醫(yī)改政策背景下公立醫(yī)院財務(wù)管理優(yōu)化策略

（一）建立財務(wù)內(nèi)控體系，嚴(yán)格內(nèi)部審計監(jiān)管

按照財政部印發(fā)《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》（財會（2012）21號）的相關(guān)要求，對醫(yī)院單位層面以及業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控行為進(jìn)行綜合的評估，梳理改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以及控制程序，制定出符合醫(yī)院實際發(fā)展規(guī)范的內(nèi)控手冊，加大醫(yī)院的財務(wù)內(nèi)控宣傳教育。首先，建立適宜的財務(wù)內(nèi)控體系，制定統(tǒng)一的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)和控制方法，有效地對醫(yī)院內(nèi)部財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行合理劃分，協(xié)調(diào)各項組織機構(gòu)貫徹落實既定的經(jīng)營目標(biāo)，為內(nèi)部控制制度的建立奠定基礎(chǔ)。其次，醫(yī)院應(yīng)以資金管控為核心，完善收入、支出、采購及庫存、固定資產(chǎn)、工程項目等相關(guān)制度，對醫(yī)院的各項經(jīng)營活動制定詳細(xì)的控制細(xì)則，實現(xiàn)財務(wù)精細(xì)化管理;最后，醫(yī)院要加強財務(wù)內(nèi)控約束，通過財務(wù)集中審核和業(yè)務(wù)檢查督導(dǎo)強化財務(wù)的過程性監(jiān)管，強化醫(yī)院審計和紀(jì)檢監(jiān)督作用，保障審計部門的獨立性，在做好日常審計工作的基礎(chǔ)上明確責(zé)任劃分，強化負(fù)責(zé)人員的責(zé)任審計，并將財務(wù)審計同績效審計相結(jié)合，及時反饋審計評價結(jié)果，充分發(fā)揮審計的監(jiān)管控制作用。

（二）強化成本精細(xì)化管控

醫(yī)院要強化成本精細(xì)化管理和成本控制。健全成本制度管理，完善成本核算體系，細(xì)化成本核算內(nèi)容。將成本核算涵蓋到醫(yī)院支出各個方面，強調(diào)包括財務(wù)部門、業(yè)務(wù)科室、臨床醫(yī)技等多個部門共同參與，不斷改進(jìn)成本管控措施。在醫(yī)療服務(wù)方面應(yīng)對所消耗的資源做科學(xué)的歸集和費用計算[4]。醫(yī)院按照國家規(guī)定的診療費用以及藥品醫(yī)療采購價格和醫(yī)療設(shè)備使用消耗情況，結(jié)合醫(yī)院的經(jīng)營實際設(shè)定相應(yīng)的控制分配參數(shù)，在進(jìn)行成本核算時，根據(jù)參數(shù)以及醫(yī)院的科室分布進(jìn)行分配，并通過醫(yī)院的信息系統(tǒng)實時的錄入及分析，借助較為廣泛的作業(yè)成本法細(xì)化成本核算，通過對項目成本和病種成本的核算，有效將成本費用進(jìn)行必要的歸集和分配，為醫(yī)院成本管控提供分析資料。

（三）健全醫(yī)院全面預(yù)算管理

醫(yī)院要實施全面預(yù)算管理制度，確保預(yù)算編制的完整性和科學(xué)性[5]。從醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展層面確定預(yù)算管理的目標(biāo)，充分考慮醫(yī)院、科室、員工之間的利益平衡，建立貫穿始終、覆蓋全面、全員參與的預(yù)算管理體系。醫(yī)院在確定戰(zhàn)略目標(biāo)后應(yīng)將年度目標(biāo)進(jìn)一步納入預(yù)算編制范圍，明確劃分預(yù)算編制類別，除收入支出預(yù)算外，更應(yīng)重視投資預(yù)算、科研投入預(yù)算等長期規(guī)劃。確保全方位落實預(yù)算編制內(nèi)容，提高預(yù)算管理對象化。

同時充分發(fā)揮預(yù)算的戰(zhàn)略協(xié)同作用，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級分解，落實到各科室部門，確保預(yù)算編制的有效執(zhí)行。在選擇預(yù)算編制方法時，在編制年度預(yù)算的基礎(chǔ)上結(jié)合醫(yī)院業(yè)務(wù)預(yù)算的特點，合理的利用滾動預(yù)算、零基預(yù)算等多元化的預(yù)算編制方法。此外通過在預(yù)算執(zhí)行過程中不斷結(jié)合環(huán)境變化情況進(jìn)行預(yù)算的調(diào)整，使所編制預(yù)算更加貼合實際。促進(jìn)醫(yī)院形成動態(tài)的預(yù)算調(diào)整機制，在強化了預(yù)算控制約束作用同時，也使醫(yī)院的預(yù)算管理水平不斷提升。

（四）提高資產(chǎn)資金使用效率，重視營運風(fēng)險管理

醫(yī)院要加強對資金的使用和籌集管理，建立健全風(fēng)險評價體系機制[6]。具體需從以下三個方面著手。第一，加強醫(yī)保資金結(jié)算管理。醫(yī)院一方面要加強對醫(yī)護(hù)人員的管理培訓(xùn)，讓其充分了解醫(yī)保規(guī)定范圍內(nèi)各病種報銷政策，并將損失大小同相關(guān)責(zé)任人的績效考核掛鉤，倒逼其提高醫(yī)保政策執(zhí)行效率和質(zhì)量。并且積極同醫(yī)保部門加強溝通，及時掌握最新醫(yī)保政策和結(jié)算方式，防止政策違規(guī)，造成資金損失。另一方面要同社會慈善基金等展開合作，或向政府專項部門申請救助，給予患者必要的醫(yī)療援助，減少欠費行為，降低醫(yī)院損失。同時也要采取歸口跟蹤、法律訴訟、保險理賠等方式追繳欠費，形成管理閉環(huán)。第二、加強投資項目管理。加大對重大基建項目、醫(yī)療設(shè)備采購等的控制管理，建立從投資計劃、項目建設(shè)到后續(xù)運營全過程的閉環(huán)項目責(zé)任管理體系，明確項目責(zé)任主體，重大投資項目要由專家、醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層、各部門科室負(fù)責(zé)人員進(jìn)行集中投資會審，并針對投資方案制定完善的風(fēng)險評估報告，合理預(yù)估項目投資的成本收益情況。第三、構(gòu)建財務(wù)資金風(fēng)險預(yù)警機制，設(shè)置財務(wù)風(fēng)險評價指標(biāo)體系。通過對財務(wù)數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)相關(guān)指標(biāo)的變化，判斷是否存在財務(wù)風(fēng)險，及時采取風(fēng)險防范措施。

（五）加快財務(wù)管理人才隊伍建設(shè)，提升綜合業(yè)務(wù)能力水平

醫(yī)院要加快財務(wù)管理人才隊伍建設(shè)，管理人才要具備過硬的財務(wù)專業(yè)技能，了解醫(yī)院的財務(wù)管理特點，并具有較強的學(xué)習(xí)和理解能力，綜合素養(yǎng)水平也要高。醫(yī)院可實行輪崗培養(yǎng)制度，促進(jìn)重點培養(yǎng)人員熟悉醫(yī)院的業(yè)務(wù)流程和特點。同時，醫(yī)院要加強其內(nèi)部人員的教育培訓(xùn)，依靠業(yè)務(wù)交流、送學(xué)培訓(xùn)以及崗位鍛煉等措施提升醫(yī)院財務(wù)管理團(tuán)隊的整體水平，可將重點培養(yǎng)對象送至先進(jìn)醫(yī)療單位或相關(guān)院校、培訓(xùn)機構(gòu)等進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，了解最新的醫(yī)院財會管理思想和管理辦法，或者邀請專家蒞臨醫(yī)院進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和問題剖析，全面提升工作能力。

（六）加強醫(yī)院應(yīng)收賬款的管理

醫(yī)院提供醫(yī)療服務(wù)后未能向服務(wù)對象收到費用形成應(yīng)收賬款，如果應(yīng)收賬款回收難度大，則會增加醫(yī)院的財務(wù)管理風(fēng)險，從而影響和整體的資產(chǎn)質(zhì)量。如：據(jù)統(tǒng)計，某醫(yī)院在2018年欠費出院患者為169人次，總欠費金額為196萬元，同比較增長了29.45%，截至2018年，賬面醫(yī)療欠款金額超過2000萬元。該醫(yī)院的欠費項目主要發(fā)生在重癥監(jiān)護(hù)室、胸心外科和神經(jīng)外科，這三個科室的欠費總金額占據(jù)醫(yī)院總欠費金額的50%以上。醫(yī)療費用拖欠發(fā)生的原因與醫(yī)療政策存在著直接的聯(lián)系，包括政府救治基金配套不到位、社會信用體系不健全、異地醫(yī)保未能實現(xiàn)即時結(jié)算等，但與醫(yī)院本身的管理制度欠缺也存在著很大的關(guān)聯(lián)。該醫(yī)院由于事中監(jiān)控不力，且對壞賬處理不及時，造成欠款回收效率低，在2018年產(chǎn)生了1300萬的巨額虧損?；卺t(yī)療欠款處理方面，醫(yī)院要加強對應(yīng)收賬款的全過程管理，在事前要利用HIS系統(tǒng)設(shè)置欠費控制方法和欠費額度審批權(quán)限，如：欠款病人不得發(fā)放藥物或進(jìn)行檢查化驗，從而加強事前控制;在事中要對已欠款病人或開通綠色通道病人進(jìn)行動態(tài)跟蹤，并控制該類病人的數(shù)量，一旦該類病人的日均墊付費用達(dá)到科室的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額，則要提前向科室管理人員申請控制，并關(guān)閉綠色通道，從而實現(xiàn)事中監(jiān)督;在事后，醫(yī)院可以采取法院跟蹤、法律訴訟、保險理賠等方式追繳費用，實現(xiàn)事后管理。下圖是全國的醫(yī)療欠款趨勢變動情況（見圖1、圖2、圖3）。

（七）設(shè)置科室經(jīng)營助理

為了提升公立醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和經(jīng)營績效，合理配置醫(yī)院的內(nèi)部資源，設(shè)立科室經(jīng)營助理這一管理理念應(yīng)運而生。在這一理念指導(dǎo)下，公立醫(yī)院可以在臨床與醫(yī)技等科室內(nèi)設(shè)立科室經(jīng)營助理崗位，協(xié)助科室負(fù)責(zé)人安排的相關(guān)事務(wù)，指導(dǎo)科室優(yōu)化運營管理，并定期向醫(yī)院主管部門匯報工作。科室經(jīng)營助理的主要職能就是了解科室基本情況、參與科室日常管理、收集科室運營數(shù)據(jù)、對科室月度經(jīng)營情況進(jìn)行分析、形成有效的運營分析報告，幫助科室提高運營效率與質(zhì)量。通過科室經(jīng)營助理的上下聯(lián)動，將醫(yī)院的發(fā)展要求與各科室的運營管理有機結(jié)合起來，更有效地發(fā)揮資源運用效率和加快學(xué)科人才建設(shè)。

（八）健全財務(wù)管理機制，加強財務(wù)信息化建設(shè)

為了促進(jìn)業(yè)務(wù)流通、深化業(yè)財融合，醫(yī)院要對現(xiàn)有的財務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)和完善，可通過搭建財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)醫(yī)院各部門科室業(yè)務(wù)系統(tǒng)同醫(yī)院財務(wù)系統(tǒng)包括預(yù)算管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)等的數(shù)據(jù)對接，對相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合分析，實現(xiàn)財務(wù)信息數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌管理，進(jìn)一步促進(jìn)醫(yī)院各科室部門的資源共享，提高醫(yī)療設(shè)備使用效率，減少無效的資產(chǎn)購置成本，同時也能為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層提供更全面、準(zhǔn)確的決策參考?？山梃b當(dāng)前一些醫(yī)院的HRP與HIS系統(tǒng)成型的經(jīng)驗，結(jié)合醫(yī)院自身的業(yè)務(wù)特點進(jìn)行流程優(yōu)化，建立財務(wù)運行數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算管理、成本核算、資產(chǎn)管理、財務(wù)狀況、績效分析、醫(yī)患關(guān)系等信息的全覆蓋，強化系統(tǒng)的管理會計功能，建立全要素、全過程、可視可控的高效財務(wù)管理系統(tǒng)，促進(jìn)醫(yī)院財務(wù)工作的轉(zhuǎn)型升級。

（九）加強醫(yī)院績效考核制度的綜合性

在提高公立醫(yī)院績效考核工作質(zhì)量方面，醫(yī)院首先要對現(xiàn)行的績效考核制度進(jìn)行完善。首先，醫(yī)院在指標(biāo)的制定上要突出引導(dǎo)性和向上性，并結(jié)合各科室的特點制定科學(xué)合理的考核指標(biāo)。然后，醫(yī)院要對考核工作進(jìn)行簡化，通過打分法和層次分析對指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行嚴(yán)格調(diào)整，避免指標(biāo)權(quán)重的隨意變更。最后，醫(yī)院要根據(jù)實際情況對現(xiàn)行的考核結(jié)構(gòu)的應(yīng)用體系進(jìn)行調(diào)整，提高醫(yī)院績效考核的全面性。

結(jié)語

綜上所述，通過對新形勢下財務(wù)管理的遇到的問題及解決問題方式的探討，進(jìn)一步強化了醫(yī)院財務(wù)管理的重要性，通過加強政策理論學(xué)習(xí)，提高了醫(yī)院財務(wù)管理對新形勢的適應(yīng)與應(yīng)對能力;建立及完善財務(wù)內(nèi)控體系，健全財務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步強化了醫(yī)院財務(wù)管理剛性約束;通過實行成本精細(xì)化管理和全面預(yù)算管理結(jié)合來有針對性地強化了醫(yī)院的資產(chǎn)與成本管控，提高醫(yī)院財政資金的使用效率。同時圍繞資金管理、項目管理、風(fēng)險管理以及人才隊伍建設(shè)、財務(wù)管理信息化等多個方面也給出了相應(yīng)的優(yōu)化策略，進(jìn)一步健全和完善了公立醫(yī)院財務(wù)管理機制體系，為醫(yī)院實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展提供堅強保障和效能提升。

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