程麗波

摘要：本研究以建筑施工企業(yè)實行財務集中管理為例，結(jié)合管理實踐和切身體會，從項目獨立核算運行存在的問題入手，探討構(gòu)建財務集中管理方案，實現(xiàn)財務管理規(guī)范化、標準化、集約化，提高管理效率和企業(yè)效益。

關(guān)鍵詞：財務集中管理;管理流程集約化;會計核算一體化

中圖分類號：F275? ? 文獻標識碼：A

文章編號：1005-913X（2020）09-0086-02

一、項目獨立核算運行帶來的積弊

（一）制度執(zhí)行不嚴

公司有健全的體系和各項管理規(guī)定，但在執(zhí)行上未完全落實到位，導致基礎(chǔ)工作缺乏基礎(chǔ)，不扎實，不規(guī)范。例如，材料采購、入庫、出庫管理，管理規(guī)定要求每一筆材料的購、消、存逐一記錄，每月稽核、盤點。但在實際工作中，有的項目圖省事實行所謂的“零庫存”，直接入庫一次性全部耗料，賬面零余額，又不進行實物盤點，材料成本真實耗用情況無人追蹤，公司的管理制度形同虛設。

（二）缺乏有效監(jiān)管

因授權(quán)不清及法律意識淡薄，個別項目經(jīng)理在項目執(zhí)行過程中未經(jīng)允許給相關(guān)單位和個人簽署了欠條、擔保、四方協(xié)議、違約金條款等，以致給公司帶來法律訴訟敗訴風險。有的項目經(jīng)理以公司名義給業(yè)主出具代付款協(xié)議，而總部缺少記錄和追蹤核對，造成重復付款給公司帶來無可挽回的損失。而這些項目簽署的文件，按照重大決策程序，是需要總部的有效授權(quán)和監(jiān)管才有權(quán)辦理的。

（三）管理基礎(chǔ)薄弱

近年來，國有企業(yè)黨建開展巡視巡查，抽查項目部生產(chǎn)經(jīng)營情況，反映出的有關(guān)費用審批、現(xiàn)場費用的計量、租賃資產(chǎn)實物交接等諸多問題，不同程度存在于各個項目。項目財務基礎(chǔ)工作薄弱，反映了更深層次的管理問題。

（四）財務檔案缺失

個別項目竣工結(jié)束多年，隨著組織機構(gòu)的變更和財務人員的更換，賬套合并或分立，未能及時進行財務檔案的歸檔處理，等到項目撤銷多年以后，需要查閱檔案時發(fā)現(xiàn)財務檔案無從查起，分包結(jié)算和付款數(shù)據(jù)難以查實。

（五）數(shù)據(jù)統(tǒng)計困難

大量管理報表及數(shù)據(jù)統(tǒng)計，需要依托分公司、項目部逐級填報，一旦更換報表格式及時間，都需要重新組織填報，數(shù)據(jù)的真實準確，無從核對。缺少合同執(zhí)行情況的完整記錄臺賬，合同履約情況未及時記錄和掌握，這些都影響到公司運營的會計信息質(zhì)量。

二、推行總部集中管理

（一）構(gòu)建以會計集中核算為主導的集中管理體系

最有效的內(nèi)部控制為事前控制，從管理制度入手，整章建制，通過對企業(yè)制度、流程、體系、標準的重新梳理與規(guī)范，健全與完善各項內(nèi)部控制制度，強化制度約束，確保各項業(yè)務有序銜接，加強基礎(chǔ)工作管理和制度執(zhí)行力，為風險管理與內(nèi)部控制提供支持與保障，提升管控能力。

（二）實現(xiàn)“一套賬”模式下的標準化財務管理

推行公司層面的財務集中管理，改變以往每個責任中心單獨建立賬套的方式，為所有責任中心“一套賬”的集中管理模式，但并不改變原有的會計實體獨立核算，而是將所有會計實體的財務數(shù)據(jù)按照組織架構(gòu)建立在統(tǒng)一的賬套中，統(tǒng)一組織數(shù)據(jù)與管理。一是公司范圍內(nèi)的所有會計主體均建立統(tǒng)一的賬套管理，總部集中維護各種數(shù)據(jù)信息。二是每月定期對各成員單位進行會計稽查，對大額的賬戶變動及其對應原始憑證進行檢查，達到過程控制，防范風險。三是對所有財務用戶權(quán)限管理與權(quán)限變更實行總部統(tǒng)一審批，確保數(shù)據(jù)接觸與使用的安全。

（三）強化全面預算管理

實行項目預算和兩級機關(guān)費用預算的兩級預算管理體系，通過預算編制、執(zhí)行反饋、糾偏預警、評價考核形成管理閉環(huán)，變“事前下達、事后考核”，為“事前預算、事中控制、事后反饋”，將項目預算工作落到實處，強化預算執(zhí)行、滾動調(diào)整、預算分析、評價與預警，從而有效掌控經(jīng)營風險。

（四）強化資金計劃管理

提高對資金的動態(tài)管理能力，加快資金周轉(zhuǎn)。實行資金集中管理，實現(xiàn)“統(tǒng)一結(jié)算、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一監(jiān)管”，建立完善的資金管理內(nèi)控體系，保障資金安全使用的前提下降低資金成本。

（五）開展經(jīng)濟活動分析及財務分析

設立預算分析、財務比率分析、核算管理、固定資產(chǎn)管理和資金管理等方面的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，集中進行收入、成本和利潤等預算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)分析，對所有資產(chǎn)管理指標分析，進行債務分析和現(xiàn)金流分析等，掌握企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流情況。

三、財務集中核算運行實踐

（一）財務集中核算實施步驟

為進一步提高會計工作規(guī)范化、標準化和程序化，公司開展了對市場化項目實行財務集中核算試點，采取分步實施的方式，穩(wěn)步推進財務集中核算的實現(xiàn)。

第一，統(tǒng)一會計核算標準制度。整合完善了公司的會計制度辦法，統(tǒng)一會計政策，根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展動態(tài)，結(jié)合財政部修訂或新發(fā)布的會計準則以及國家最新發(fā)布的財政稅收文件，建立了《會計核算手冊》，規(guī)范各類會計科目的使用。

第二，統(tǒng)一會計核算平臺。在FMIS系統(tǒng)中建立“財務集中核算”責任中心，區(qū)分于獨立核算項目，做好各項賬務初始化工作，以項目為單位，設置專項核算和輔助核算，每一項業(yè)務都分別計入專項管理，確保每一個項目的經(jīng)營成果都能夠完整反映。

第三，設定人員權(quán)限。為納入集中核算責任中心的人員設置不同的權(quán)限，保證財務授權(quán)清晰，在確保正確的會計處理基礎(chǔ)上，符合財務不相容崗位互相分離的原則，滿足公司內(nèi)部控制的需要。

第四，設置項目編碼、往來編碼。各個項目可以在項目所在地以項目編碼進行該項目的會計核算，核算結(jié)果能上傳到集中管理的總賬，同時并不影響其他項目各自的財務狀況和經(jīng)營成果，達到總賬和分賬的不同要求。

第五，組織召開專題會議，落實集中核算的設計理念，逐一解決各項目存在的問題，打消項目經(jīng)理對于總部集中管理的疑慮，匯報集中核算中心運行狀態(tài)，展示各項目的經(jīng)營狀況，及時總結(jié)工作成果，取得各項目的支持。

第六，定期開展財務分析。對項目進行成本分析、項目預算執(zhí)行情況分析、投入產(chǎn)出分析、“兩金”占用分析、現(xiàn)金流分析等，掌控每個項目的經(jīng)營狀況，監(jiān)督財務集中管理工作進展，糾正工作偏差，確保財務集中管理信息系統(tǒng)平穩(wěn)順暢運行。

（二）財務集中核算成果

財務是全部經(jīng)營活動的記錄和反映，從項目部到公司總部，每一項業(yè)務活動最終都會記錄在賬，形成總體經(jīng)營成果。目前16個項目在一套帳中核算，會計核算標準統(tǒng)一，業(yè)務處理流程統(tǒng)一，現(xiàn)場原始憑證匯集到公司，總部審核，裝訂存檔統(tǒng)一。

集中核算的查詢功能，既能滿足全部科目全部項目的全貌，又能對應某個科目全部項目分析，也能反映單個項目整體經(jīng)營狀況，實現(xiàn)獨立項目業(yè)績考核，總部可以隨時了解和掌握項目財務狀況。截至目前，項目集中核算運行良好，各項財務狀況良好受控，在賬務清晰的基礎(chǔ)上，節(jié)省了一定的管理成本，創(chuàng)造了良好的管理效益，獲得項目經(jīng)理的廣泛認可。下一步以點帶面，探討將全部項目納入集中核算管理。

集中管理，不僅是財務核算集中，將逐步展開與其他業(yè)務部門的接口，如：合同、預結(jié)算，確保業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)之間的聯(lián)合，為信息互相核對提供條件及內(nèi)部控制有效銜接，確保各項經(jīng)濟行為合法合規(guī)。

從財務內(nèi)部控制的角度來講，集中管理力量實現(xiàn)從事前控制（預算、立項）、到事中執(zhí)行監(jiān)控（合同管理、資金管理、費用報銷及物流控制）、到事后分析與反饋的各環(huán)節(jié)有機聯(lián)系，全過程、全方位防范與監(jiān)控財務風險。

四、打造規(guī)范、標準、高效的財務管理體系

集中不等于集權(quán)，是把分散的管理統(tǒng)一起來，是在不斷授權(quán)的情況下，強化總部協(xié)同和風險防范，加強總部參與項目管理能力，注重資源的優(yōu)化配置、信息的集中共享、運作效率與質(zhì)量的提升，突出總部管理核心與服務功能的實現(xiàn)。

管控不等于管制，是強化總部的垂直管理和責任，給項目提供強大的后臺支持，強化風險控制，規(guī)范行為，規(guī)避風險，采用統(tǒng)一標準的流程，提升工作效率，降低運營成本，實現(xiàn)可持續(xù)、精細化的發(fā)展，達到各項預期財務目標。

財務集中管理后，按區(qū)域設置現(xiàn)場財務，收集成本費用單據(jù)和簡單業(yè)務處理。在集中管理中心，按崗位設置成本管理、資金管理、預算分析等決策支持工作，促進本地和外地人員的業(yè)務交流。實現(xiàn)財務檔案統(tǒng)一歸檔，制定規(guī)范的人員交接手續(xù)，加強對財務人員的培訓，確保人員的調(diào)整和更換不影響工作連續(xù)。實現(xiàn)財務報表匯報更加扁平高效，經(jīng)營風險有效管控，財務管理更加規(guī)范、標準和有效，為公司發(fā)展提供共享、高效、安全的財務服務。

[責任編輯：王 旸]