汪光武

美國理論界對市場營銷的最新定義是：選擇目標市場，發(fā)現價值，并通過價值創(chuàng)造、價值傳播、價值傳遞交付以獲取、維持、增加顧客的科學與藝術。這一定義中，涵蓋了市場營銷的三大核心職能：價值創(chuàng)造、價值傳播、價值傳遞交付。對應到企業(yè)的營銷實踐，就是市場競爭的三股核心力量或者說是市場競爭的三條主線——產品力、品牌力、渠道力的打造。

如果企業(yè)能夠同時打造領先的產品力、渠道力、品牌力，當然是最理想的。然而，由于資源與能力的限制，企業(yè)往往很難做到這一點。在實踐中，必須根據環(huán)境差異有所側重。也就是說，需要根據具體環(huán)境、形勢的不同，合理選擇核心競爭主線，而不是三條主線之間不分輕重，眉毛胡子一把抓。

當今主流的市場營銷理論，都是以價值創(chuàng)造為核心的。從長遠看，以價值創(chuàng)造為核心主線是正確的。但是本人認為，核心競爭主線的選擇不能一概而論，需因時、因勢而異，很多時候需要以價值傳播及價值傳遞交付為主導才能促進企業(yè)更快發(fā)展，而不是永遠以價值創(chuàng)造為主導。

因時而異

行業(yè)發(fā)展初、中期，價值傳播與價值傳遞、渠道力與品牌力的建設，往往比產品力的突破能產生更快的發(fā)展速度，價值傳播、價值傳遞交付往往是超越價值創(chuàng)造的核心競爭主線。其中，價值傳播是為了促進價值傳遞交付。

沒有足夠的品牌認知、渠道覆蓋做支撐，再強大的產品力，也難以產生多少業(yè)績。尤其是價值傳遞與交付，是營銷競爭中的“臨門一腳”。

中國現今很多行業(yè)的頭部品牌，當初并不是依賴領先的產品力，而主要依靠超越對手的品牌、渠道建設的投入與速度。另有一些產品力在行業(yè)發(fā)展早期有所領先的企業(yè)，因對自身的產品力過分自信，對價值傳播、價值傳遞交付方面重視、投入不夠，最終反而惜敗于那些價值創(chuàng)造（產品力）并不出眾但價值傳播與價值傳遞交付（銷售渠道建設）攻勢凌厲的企業(yè)，從而錯失高速發(fā)展與成就頭部品牌的時機，甚至失去了生存的資格，令人惋惜。

前些年，“渠道為王”“傳播為王”之所以能夠奏效，就是因為當時行業(yè)處于發(fā)展初、中期，同行企業(yè)之間在渠道建設布局、品牌傳播塑造方面還存在較大不足，企業(yè)在渠道塑造及品牌傳播方面還有很大潛力。這些實踐提醒我們，不管競爭環(huán)境及行業(yè)發(fā)展階段，一味地埋頭價值創(chuàng)造，可能讓企業(yè)錯失最佳發(fā)展時機。

在價值傳播（品牌及產品價值傳播）與價值傳遞交付（銷售渠道建設）二者之間，價值傳播對企業(yè)發(fā)展的促進速度又要快于價值傳遞交付。而且，價值傳播對價值傳遞交付具有巨大的拉動促進作用。雖然價值交付對價值傳播也具有一定的拉動作用（渠道網點的增加可以增加品牌曝光率與品牌知名度），但作用不明顯且速度較慢。品牌傳播投入可以顯著地拉動招商與渠道建設，這已經是企業(yè)的共識。多數時候，品牌知名度、廣告投放量等對渠道商的吸引力，往往比產品力更大。

企業(yè)一旦在行業(yè)發(fā)展初期通過品牌傳播塑造與銷售渠道建設獲得先機，取得發(fā)展速度與規(guī)模領先優(yōu)勢，在未來就可以利用規(guī)模實力優(yōu)勢反過來強化產品力，最終塑造出全方位的競爭優(yōu)勢。

早期產品力的不足，還可以通過價格力予以彌補，但不可長期沉迷于價格戰(zhàn)。一旦通過價值傳播、價值傳遞交付獲得領先的市場地位，最終仍需回歸價值戰(zhàn)。產品力建設不能長期滯后于品牌力、渠道力。盡管行業(yè)發(fā)展初期，品牌傳播、渠道建設能夠比產品力提升更好地成就企業(yè)的發(fā)展，但筆者并不贊成“渠道為王”“傳播為王”的說法，因為這容易誤導企業(yè)過分沉迷于傳播戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，忽視基礎的產品力打造與價值創(chuàng)造競爭。

行業(yè)發(fā)展成熟期，頭部品牌之間的競爭應該偏重價值創(chuàng)造，把價值創(chuàng)造作為核心競爭主線。這個時期，頭部之間的渠道建設、品牌建設都已經比較完善，沒有很大的突破余地，而價值創(chuàng)造、產品創(chuàng)新升級的空間卻是無限的。可以說，行業(yè)成熟期頭部品牌之間的最終決戰(zhàn)的勝負，主要取決于產品力（價值創(chuàng)造）。

因勢而異

企業(yè)核心競爭主線的選擇，還需因勢而異，根據競爭環(huán)境的不同而有所側重。企業(yè)所選擇的核心競爭主線，應該是競爭對手的相對薄弱環(huán)節(jié)?？梢哉f，目標對手的薄弱環(huán)節(jié)在哪里，核心競爭主線就應該在哪里。而且，競爭對手的優(yōu)劣勢也是在動態(tài)發(fā)展變化的，企業(yè)的核心競爭主線，需要根據對手的優(yōu)劣勢變化而變化。一切因對手而變，一切因競爭而變。

例如，競爭對手的品牌知名度低，價值傳播就應該是核心競爭主線；競爭對手的渠道建設布局薄弱，價值傳遞交付就應該是核心競爭主線；競爭對手的產品平庸，價值創(chuàng)造就應該是核心競爭主線。

再比如，行業(yè)中的二三線品牌面對品牌力、渠道力遠遠領先于己的強大對手，應該側重從價值創(chuàng)造、產品創(chuàng)新差異展開競爭。反過來，行業(yè)中的頭部品牌，面對二三線品牌的產品創(chuàng)新差異競爭，最有效的競爭策略是運用自身強大的品牌力與渠道力，對二三線競爭對手的差異化產品進行模仿跟進輔之以價格封殺，而不是與眾多中小企業(yè)比拼產品創(chuàng)新。

不同于品牌與渠道建設都比較完善的頭部企業(yè)之間的競爭，中小規(guī)模企業(yè)之間的競爭，則應該側重于“速度效應”更好的傳播競爭與渠道建設競爭。同樣是勢均力敵的企業(yè)之間的競爭，頭部品牌之間與中小企業(yè)之間的競爭側重點完全不同。

當然，產品力不能長期、過分滯后，否則日后可能功虧一簣。

競爭主線之間的協同與平衡

側重一種競爭主線，并不等于放棄其他方面的投入與努力，價值創(chuàng)造、價值傳播與價值傳遞交付之間，需要維持動態(tài)的協同平衡。任何要素都不能成為長期的核心短板，否則企業(yè)發(fā)展不能持續(xù)。因此筆者不贊同任何“為王”的論調，比如“渠道為王”“終端為王”“品牌為王”“傳播為王”“產品為王”等論調，因為這些論調容易誤導企業(yè)顧此失彼，過分偏重單一競爭手段，忽視各競爭主線之間的協同平衡發(fā)展。

從長期來看，市場營銷確實應該以價值創(chuàng)造（產品力塑造）為主導，因為市場營銷競爭的本質就是價值創(chuàng)造的競爭。但在某個時期、某個階段，則可能以價值傳播或價值傳遞交付為主導，一切需因時因勢而異。比如小米、華為，早期鑒于企業(yè)的規(guī)模實力與技術積累的不足，并不具備領先的產品力，都是側重于價值傳播與價值傳遞，側重發(fā)展品牌力、渠道力輔之以一定的價格力。到了后期，則又回歸價值創(chuàng)造競爭與產品力的打造。

價格力不適合作為核心競爭主線

作為營銷“4P”重要組成部分的價格策略，之所以不適合作為競爭主線，是因為：

其一，價格競爭力需要有成本優(yōu)勢做支撐，否則無法持續(xù)。從理論上說，一類產品只有一家企業(yè)可以獲得絕對的成本與價格競爭優(yōu)勢。因此，絕大多數企業(yè)都不適合把價格力作為核心競爭主線。

其二，沒有品牌力與渠道力做支撐的價格力，只會對強勢對手造成一些騷擾，無法使自己強大，更加無法動搖強勢對手的市場地位。價格力之所以有效，根源還是隱藏在其后的品牌力與渠道力的作用，尤其是品牌力。

其三，價格力只能變現為短期業(yè)績，不能形成企業(yè)的無形資產，不能轉化為長期的競爭勢能。而價值創(chuàng)造（產品力打造）、價值傳播（品牌及產品價值傳播）與價值傳遞交付（渠道建設）方面的投入，不僅可以促進當期的業(yè)績成長，還能形成具有長效作用的無形資產與競爭勢能。

因此，價格策略只能用作短期業(yè)績的促進措施與競爭主線的輔助策略。