陳春花 北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長(zhǎng)人力資源的角色可以這樣理解：第一種角色，戰(zhàn)略伙伴。這個(gè)角色最重要的是實(shí)施戰(zhàn)略，想辦法讓人力資源和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略匹配。第二種角色，專(zhuān)業(yè)人士、行政專(zhuān)家。讓整個(gè)組織的流程變成所有人成長(zhǎng)的共享平臺(tái)，讓每個(gè)人在流程框架下，實(shí)現(xiàn)當(dāng)期績(jī)效。第三種角色，員工的領(lǐng)導(dǎo)者。不斷提高員工的能力和參與度，確保員工真正被尊重，能夠傾聽(tīng)到他們的聲音，為員工提供所需的資源。第四種角色，轉(zhuǎn)型變化的助推器。使整個(gè)公司可以應(yīng)對(duì)變化。四個(gè)角色要同時(shí)做，才可以支撐戰(zhàn)略要求。但從人力資源的角度來(lái)講，有一件事一定要努力：無(wú)論怎么制定戰(zhàn)略，人力資源要直接跟戰(zhàn)略相連。

洪天峰 華為前副董事長(zhǎng)

企業(yè)像一駕馬車(chē)，有四匹馬一起拉著往前走。第一匹馬叫企業(yè)家精神，就是讓你不斷充滿(mǎn)活力；第二匹馬叫功利主義，就是讓你能夠獲取短期利益；第三匹馬叫流程化組織，就是讓你獲取效率；第四匹馬叫整合的力量，就是要把擁護(hù)你的人搞得多多的，反對(duì)你的人搞得少少的，這就要靠企業(yè)文化。

一個(gè)企業(yè)組織，這四個(gè)力量都要有，但這四匹馬又是互相矛盾的。功利主義快了，蘿卜不洗泥，流程化組織就要把泥洗干凈，這就鬧矛盾了。要解決這個(gè)矛盾，就要通過(guò)企業(yè)家精神，企業(yè)家要知道把這駕馬車(chē)帶到哪兒去，什么時(shí)候抽哪匹馬。

張一鳴 字節(jié)跳動(dòng)科技有限公司創(chuàng)始人

做任何一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)存在競(jìng)爭(zhēng)，我認(rèn)為迎接挑戰(zhàn)的最好辦法就是大膽地創(chuàng)新，追求極致快速地往前跑，而不是把專(zhuān)注點(diǎn)放在競(jìng)爭(zhēng)上。如果把專(zhuān)注點(diǎn)放在競(jìng)爭(zhēng)上，我們就會(huì)回頭看，去比資源，比一些現(xiàn)成的東西，這樣一來(lái)，就會(huì)分散大家的精力，浪費(fèi)公司的資源。所以，我認(rèn)為避免競(jìng)爭(zhēng)最好的辦法就是創(chuàng)新，如果再在“創(chuàng)新”前面加上個(gè)前綴的話，就是悄悄地創(chuàng)新。

沈東軍 萊紳通靈董事長(zhǎng)兼CEO

所謂消費(fèi)者洞察，就是消費(fèi)者沒(méi)有說(shuō)出口或不自知，卻又是實(shí)實(shí)在在存在的需求，但經(jīng)營(yíng)者必須事先覺(jué)察出來(lái)。因此，品牌經(jīng)營(yíng)者得先弄清楚以下問(wèn)題：顧客要什么？顧客購(gòu)買(mǎi)的本質(zhì)是什么？顧客購(gòu)買(mǎi)的動(dòng)機(jī)是什么？顧客的生活方式是什么？顧客沒(méi)有說(shuō)出的需求是什么？顧客的消費(fèi)頻率是什么樣的？顧客通過(guò)什么樣的渠道來(lái)接觸我們？顧客通過(guò)什么途徑來(lái)理解和相信我們？……一個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)者如果把這些問(wèn)題都弄明白了，他一定是一位合格的“首席品牌官”，一定是一位讓人產(chǎn)生大量多巴胺的創(chuàng)意工作者。