黃燕宏（福建省農(nóng)村信用社聯(lián)合社）

績效考核是對工作成果的一種考核和評價(jià)。一個科學(xué)的績效考核機(jī)制，不僅能夠真實(shí)反映一個組織和個人的工作成果，而且能夠最大限度調(diào)動起每一個人的積極性。根據(jù)這樣的衡量標(biāo)準(zhǔn)，農(nóng)商銀行現(xiàn)有的績效考核機(jī)制還有不小差距，這也是本文的研究意義所在。

農(nóng)商銀行績效考核的基本現(xiàn)狀

在競爭日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何做優(yōu)做強(qiáng)以實(shí)現(xiàn)“重農(nóng)固本”的核心目標(biāo)，是農(nóng)商銀行更好服務(wù)三農(nóng)的首要問題。近年來，為了提升自身競爭力，農(nóng)商銀行普遍績效考核制度，旨在進(jìn)一步促進(jìn)農(nóng)商銀行職工隊(duì)伍業(yè)務(wù)能力和職業(yè)素質(zhì)的不斷提升。

（1）績效考核架構(gòu)。在實(shí)施績效考核過程中，大多數(shù)農(nóng)商銀行普遍建立了相應(yīng)的考核架構(gòu)，以績效考評委員會為中心，在人力資源部門設(shè)立辦公室，負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行績效考核方案?？己藢ο蟀ńM織和個人兩大類，考核的重點(diǎn)是對個人的考核，考核以“量化到人，考核到崗”為原則，通過短期績效考評確定薪酬，通過長期績效考評確定升遷。

（2）績效考核標(biāo)準(zhǔn)及方法。絕大多數(shù)農(nóng)商銀行實(shí)行的是當(dāng)期考核與年終考核相結(jié)合，把一年中的前三個季度以季度作為時(shí)段，最后一個季度綜合考核，季度考核設(shè)置的指標(biāo)包括業(yè)績、工作量、薪酬。個人的年度考核結(jié)果一般為四個季度的考核結(jié)果匯總排名，對內(nèi)設(shè)部門的考核，實(shí)行目標(biāo)管理考核，部門業(yè)績與各支行業(yè)績掛鉤。在考核方法上，個人的考核設(shè)置考勤、存款、業(yè)務(wù)、服務(wù)等權(quán)重，分季度單項(xiàng)考核，年度綜合考核；對內(nèi)設(shè)部門的考核，設(shè)置存款、業(yè)務(wù)、效益和資產(chǎn)質(zhì)量權(quán)重，年度綜合考評結(jié)果為分季考核的平均值。

（3）績效考核效果。按照目前農(nóng)商銀行的績效考評機(jī)制，考核的結(jié)果主要體現(xiàn)在，績效考核結(jié)果與薪酬緊密掛鉤，對優(yōu)秀的給予年度獎勵，對考核不達(dá)標(biāo)的，取消年度評先資格。薪酬的組成包括基本薪酬、績效薪酬和年終獎金，比例一般為35%、55%、10%，按月發(fā)放。

績效考核存在的主要問題

經(jīng)過多年來的實(shí)踐，績效考核在農(nóng)商銀行的實(shí)施，有力支持了“三農(nóng)”和小微企業(yè)的發(fā)展。但是在實(shí)施績效考核過程中，也暴露出一些不容忽視的問題，這些問題有的是宏觀層面的，有的是微觀層面的，但都對績效考核機(jī)制的健康運(yùn)行造成了的影響，值得重視和研究。

（1）重形式輕內(nèi)容?？冃Э己擞幸徽纵^為完善的程序，從道理上說，按照所設(shè)定的考核指標(biāo)，完成這一程序，就應(yīng)該考評出每一位員工以及內(nèi)設(shè)部門的實(shí)際工作成果，但實(shí)際并非如此。主要原因在于考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)與各內(nèi)設(shè)部門的實(shí)際工作相脫離，考核結(jié)果是季度考核數(shù)據(jù)的簡單綜合，而非對工作和每一位員工的實(shí)際考察?？己巳藛T所關(guān)注的是是否按照考核標(biāo)準(zhǔn)走完程序，而非員工的實(shí)際表現(xiàn)，考核指標(biāo)上搞“一刀切”，不能根據(jù)不同的崗位設(shè)置合乎實(shí)際的考核指標(biāo)。這種只注重完成考核流程的績效考核，既不能考出員工的積極性、能動性，也不能反映員工和內(nèi)設(shè)部門的真實(shí)工作成績，一個突出表現(xiàn)就是領(lǐng)導(dǎo)得的多，員工得的少，考核的公平性受到質(zhì)疑。調(diào)查顯示，農(nóng)商銀行員工認(rèn)為現(xiàn)有績效考核體系有效的只有19%，就充分說明，目前的績效考核實(shí)際上已經(jīng)陷入流于形式的困境。

（2）重物質(zhì)輕精神。農(nóng)商銀行現(xiàn)有的績效考核，從指標(biāo)的設(shè)置到考核方法，大多通過考勤、工作量、存款等體現(xiàn)工作成果和工作業(yè)績，員工在績效考核中處于“被動”地位，只能被動接受考核結(jié)果，而無法參與到績效考核之中，即使對考核結(jié)果不滿意也沒有申訴的渠道。在這樣的考核體系下，員工只是被考核的對象，他們唯一能做的就是完成工作任務(wù)，自己薪酬的多少取決于考核人員而非工作成績本身，體現(xiàn)不出作為農(nóng)商銀行員工的自豪感和主人翁感。調(diào)查表明，農(nóng)商銀行員工對于銀行工作環(huán)境對自己成長有幫助的只有17%，而認(rèn)為沒有幫助的為28%，說明農(nóng)商銀行實(shí)行多年的績效考核，雖然在促進(jìn)自身的存貸規(guī)模方面確實(shí)發(fā)揮了作用，但是在激發(fā)員工的能動性、創(chuàng)造性方面以及實(shí)現(xiàn)個人自我發(fā)展方面，還存在著明顯的不足。

（3）重方法輕效果。長期以來，農(nóng)商銀行在績效考核中注重的是方法本身而忽視了對績效考核效果。突出表現(xiàn)在重視考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)，程序上如何公開透明，指標(biāo)如何量化、考核應(yīng)用上如何跟薪酬掛鉤等技術(shù)層面的東西，而不注重通過績效考核是不是達(dá)到了自身競爭力提升這個核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，陷入了為考核而考核的境地?？冃Э己藢?shí)施這么多年，農(nóng)商銀行的競爭力是提高了還是降低了，這應(yīng)當(dāng)是考察農(nóng)商銀行績效考核機(jī)制的關(guān)鍵性指標(biāo)，績效考核的初衷和目的，也在于此。然而在實(shí)施績效考核過程中，大多數(shù)農(nóng)商銀行很少考慮某項(xiàng)指標(biāo)的設(shè)置、某個指標(biāo)的量化等是否有助于與提升自身競爭力這個大目標(biāo)聯(lián)系起來，在實(shí)際操作中過度與薪酬掛鉤，忘記了績效考核的初衷，有“只見樹木不見森林”之嫌。這不僅是農(nóng)商銀行在實(shí)施績效考核中存在的問題，也是大多數(shù)實(shí)施績效考核的機(jī)構(gòu)存在的問題，應(yīng)該引起足夠的重視。

農(nóng)商銀行績效考核機(jī)制優(yōu)化策略

從提升自身競爭力的角度看，績效考核無疑是一種較好的方法，盡管它還存在著諸多弊端。存在著弊端并不一定是壞事，它促使我們更進(jìn)一步思考，如何通過優(yōu)化這一考核機(jī)制，真正把“好”的考出來，把“差”的評出來，讓績效考核在提升農(nóng)商銀行競爭力上發(fā)揮更大、更有效的作用。通過以上分析，筆者認(rèn)為，優(yōu)化農(nóng)商銀行績效考核機(jī)制，應(yīng)該著眼于以下幾個方面：

（1）改進(jìn)績效考核理念。一個完整、有效的績效考核機(jī)制，不僅僅是指標(biāo)設(shè)置、量化考核，關(guān)鍵是通過這一機(jī)制，既能促進(jìn)效益的提高，還能實(shí)現(xiàn)人的全面發(fā)展，調(diào)動起每個人工作的能動性和創(chuàng)造性。這個機(jī)制，包括“戰(zhàn)術(shù)”和“戰(zhàn)略”兩個層面。具體來說，“戰(zhàn)略”層面，是指農(nóng)商銀行的效益的增加和人的能動性和創(chuàng)造性的激發(fā)；“戰(zhàn)術(shù)”層面，包括指標(biāo)設(shè)置、指標(biāo)量化、考核結(jié)果應(yīng)用等?！皯?zhàn)術(shù)”層面的任何措施，都要有助于“戰(zhàn)略”層面目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是相反?！皯?zhàn)略”層面的東西一定要始終引領(lǐng)著“戰(zhàn)術(shù)”層面的東西，任何“戰(zhàn)術(shù)”層面的調(diào)整，都要在“戰(zhàn)略”的引領(lǐng)性進(jìn)行，而不是偏離“戰(zhàn)略”目標(biāo)。在這樣理念指導(dǎo)下，“戰(zhàn)略”和“戰(zhàn)術(shù)”才能有機(jī)結(jié)合起來，“戰(zhàn)略”引領(lǐng)“戰(zhàn)術(shù)”，“戰(zhàn)術(shù)”促進(jìn)“戰(zhàn)略”的實(shí)現(xiàn)?；诖朔N理念，農(nóng)商銀行的績效考核機(jī)制的優(yōu)化，首先提升績效考核在農(nóng)商銀行工作中的地位，在銀行的決策層設(shè)立績效考核委員會，定期審查績效考核與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是否相吻合，而不是陷入薪酬如何與考核結(jié)果掛鉤，誰的績效多、誰的績效少這樣的具體事務(wù)之中。對于不符合“戰(zhàn)略”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法和措施，即使一時(shí)能夠取得成效，也要排除在績效考核之外。另一方面，要改變目前“封閉式”的績效考核模式，改變員工被動參與考核的做法，讓廣大員工參與到績效考核的全過程，提升員工參與度。只有得到員工認(rèn)可和支持的制度，才能得到有效貫徹和執(zhí)行。如果績效考核得不到90%以上員工的支持，績效考核的效果就要大打折扣。一個不能調(diào)動絕大多數(shù)員工積極性的考核制度，絕對不是個好制度。

（2）建立公平性與效益性相統(tǒng)一的管理制度。公平性與效益性是績效考核機(jī)制中的一個核心問題。農(nóng)商銀行內(nèi)部，因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)不同、崗位不同，對其考核必然有所差異，不能“一套方案考到底”。還要看到不同工作性質(zhì)和崗位之間的聯(lián)系，不僅要看關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績、關(guān)鍵工作任務(wù)的完成情況，還要看其他部門在完成關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績和關(guān)鍵工作任務(wù)中所發(fā)揮的作用，合理制定考核標(biāo)準(zhǔn)和考核權(quán)重。承擔(dān)關(guān)鍵指標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)績和關(guān)鍵任務(wù)的個人和部門，權(quán)重可以適當(dāng)提高，做到既要有差別，又不能拉得過大。管理層的績效權(quán)重不能高于客戶經(jīng)理、綜合柜員和網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人等崗位，對客戶經(jīng)理、綜合柜員崗、網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人的考核，除考核貸款業(yè)務(wù)、存款、經(jīng)營業(yè)績外，還要考核工作態(tài)度、工作能力。

（3）加強(qiáng)考核結(jié)果運(yùn)用?？冃Э己说哪康?，在于調(diào)動員工的積極性。加強(qiáng)績效考核的應(yīng)用，一是要改進(jìn)競爭激勵機(jī)制，改變以個人貢獻(xiàn)作為領(lǐng)取薪酬的主要依據(jù)的做法，搞過度的物質(zhì)刺激，要著眼于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工個人的長遠(yuǎn)發(fā)展，對關(guān)鍵性崗位、技術(shù)崗位和重點(diǎn)業(yè)務(wù)崗位，通過設(shè)置特殊貢獻(xiàn)獎等形式，提高員工通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)崗位成才，崗位爭先，實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展在考核中的權(quán)重。二是優(yōu)化“兩大員”的作用，總行和支行考核專員不僅要發(fā)揮好在績效考核中答疑解惑的作用，執(zhí)行好考核辦法，行使好監(jiān)督、檢查和獎懲的權(quán)力，更要著眼于績效考核的初衷，對績效考核結(jié)果進(jìn)行經(jīng)常性評估，及時(shí)糾正績效考核中的各種偏差，真正把績效考核與銀行長遠(yuǎn)發(fā)展結(jié)合起來。三是績效考核結(jié)果與員工培訓(xùn)、職位調(diào)整結(jié)合起來，在全方位考核和評價(jià)員工和部門業(yè)績與貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，對不適合崗位的員工及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，針對績效考核中員工能力素質(zhì)的缺項(xiàng)，有針對性制定培訓(xùn)計(jì)劃，不斷提升員工素質(zhì)和能力，增強(qiáng)農(nóng)商銀行的核心競爭力。