左雷高，彭文明，陳東升

(中國電建集團(tuán)成都勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司，四川 成都 610072)

0 前 言

我國的EPC總承包模式從1984年起始[1]，一直是建筑行業(yè)從業(yè)者和主管單位的研究重點(diǎn)。經(jīng)過幾十年不斷地探索，我國總承包模式已經(jīng)逐步完善，被市場所認(rèn)可，國家也從政策層面正在大力推進(jìn)，在未來國內(nèi)建筑市場上，EPC總承包模式也將成為主流[2]。

近年來，隨著國內(nèi)電力供給呈現(xiàn)階段性飽和，在“一帶一路”倡議下，設(shè)計(jì)院在國內(nèi)傳統(tǒng)的水電水利勘測設(shè)計(jì)主業(yè)市場呈現(xiàn)萎縮，進(jìn)軍國外水電建設(shè)設(shè)計(jì)領(lǐng)域?qū)PC設(shè)計(jì)管理能力提出更高要求。基于集團(tuán)總部考核導(dǎo)向和企業(yè)自身生存發(fā)展需要，設(shè)計(jì)院在拓展新領(lǐng)域設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的同時(shí)，不斷向EPC工程總承包模式轉(zhuǎn)型。經(jīng)過多年的努力，目前水電設(shè)計(jì)院EPC總承包業(yè)務(wù)已經(jīng)拓展至水電、風(fēng)電、太陽能、市政、水利、交通、環(huán)保、水庫移民等行業(yè)。根據(jù)某建設(shè)集團(tuán)所屬的7家大型水電設(shè)計(jì)院的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)[3]，工程總承包業(yè)務(wù)占比從2013年的57%增長到了2017年的77.7%，其中新簽合同從2013年的211億元增長到2017年的697億元，營收從2013年的近62億元增長到2017年的266億元，兩項(xiàng)指標(biāo)都增長了兩倍多。EPC工程總承包模式已然成為設(shè)計(jì)院戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向和支柱。

設(shè)計(jì)院發(fā)展EPC總承包業(yè)務(wù)，目的是從傳統(tǒng)的勘測設(shè)計(jì)企業(yè)向工程公司轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中，必然會(huì)存在“設(shè)計(jì)總包+施工分包、施工總包+設(shè)計(jì)分包、施工設(shè)計(jì)聯(lián)營總包”等不同的合同模式。從工程實(shí)踐來看，無論哪種合同模式，加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理并建立有效的激勵(lì)機(jī)制，都是EPC總承包項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。

1 總承包項(xiàng)目各階段對設(shè)計(jì)管理的要求

1.1 項(xiàng)目準(zhǔn)備及投標(biāo)階段

在EPC總承包模式下，業(yè)主在招標(biāo)階段一般只能給出項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)、功能要求以及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，無法提供詳細(xì)的設(shè)計(jì)圖紙。由于前期設(shè)計(jì)深度不足，使得承包商存在較高的投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。因此，在承包商介入項(xiàng)目的準(zhǔn)備及投標(biāo)過程中，需要開展大量的設(shè)計(jì)復(fù)核和深化工作，合理的設(shè)計(jì)管理是減少總承包投標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)重要因素。

項(xiàng)目準(zhǔn)備及投標(biāo)階段，準(zhǔn)確理解業(yè)主意圖，掌握項(xiàng)目特點(diǎn)及難點(diǎn)，是對設(shè)計(jì)工作的基本要求。首先，要認(rèn)真研究招標(biāo)文件，進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)地考察，充分了解當(dāng)?shù)氐幕A(chǔ)設(shè)施、經(jīng)濟(jì)水平及社會(huì)現(xiàn)狀，并與業(yè)主進(jìn)行溝通，充分了解業(yè)主想法，為設(shè)計(jì)提供依據(jù)。在此基礎(chǔ)上開展投標(biāo)設(shè)計(jì)工作，對工程技術(shù)方案進(jìn)行全面復(fù)核，分析方案的合理性及可實(shí)施性。在總包方的組織下，完成工程風(fēng)險(xiǎn)分析，指出重大風(fēng)險(xiǎn)因素及談判需澄清的事項(xiàng)；提出工程方案優(yōu)化思路，必要時(shí)進(jìn)行方案優(yōu)化的初步設(shè)計(jì)。投標(biāo)階段的設(shè)計(jì)復(fù)核、優(yōu)化思路及風(fēng)險(xiǎn)分析，是EPC項(xiàng)目投標(biāo)及談判的重要依據(jù)。

1.2 項(xiàng)目實(shí)施階段

項(xiàng)目實(shí)施階段的設(shè)計(jì)工作，主要為施工圖設(shè)計(jì)、現(xiàn)場設(shè)代服務(wù)及其他技術(shù)支持服務(wù)工作。設(shè)計(jì)管理重點(diǎn)體現(xiàn)在施工圖紙及設(shè)備采購技術(shù)文件的進(jìn)度管控、設(shè)計(jì)資料的審批及現(xiàn)場溝通協(xié)調(diào)與服務(wù)等方面。

作為總承包項(xiàng)目，施工圖設(shè)計(jì)及現(xiàn)場設(shè)代服務(wù)過程中，都應(yīng)注重設(shè)計(jì)方案的可實(shí)施性與項(xiàng)目成本的控制。在工程開工前，設(shè)計(jì)方應(yīng)對重要圖紙進(jìn)行設(shè)計(jì)交底，解釋設(shè)計(jì)要點(diǎn)，提出施工要求，確保施工方對設(shè)計(jì)意圖充分了解。

設(shè)計(jì)代表的現(xiàn)場服務(wù)，應(yīng)深入?yún)⑴c主體工程實(shí)施過程，進(jìn)入施工作業(yè)面，提供必要的施工圖紙澄清及技術(shù)支持，同時(shí)通過施工現(xiàn)場檢查，跟蹤了解設(shè)計(jì)方案的施工可行性，并結(jié)合現(xiàn)場邊界條件變化及時(shí)進(jìn)行設(shè)計(jì)表更新調(diào)整。

2 設(shè)計(jì)與總承包項(xiàng)目相關(guān)方的接口管理

2.1 總承包模式下設(shè)計(jì)與相關(guān)方的關(guān)系

對于總承包商的設(shè)計(jì)部門或設(shè)計(jì)分包單位來說，不僅要保持與業(yè)主良好的溝通，做好設(shè)計(jì)過程中多專業(yè)合作的內(nèi)部協(xié)調(diào)與配合，還要在總承包項(xiàng)目部內(nèi)保證設(shè)計(jì)與采購、施工及監(jiān)理的良好溝通與協(xié)調(diào)。設(shè)計(jì)工作內(nèi)部的協(xié)調(diào)與配合是外部溝通的基礎(chǔ)，只有保證設(shè)計(jì)輸入和輸出的準(zhǔn)確通暢，才能將業(yè)主的意圖準(zhǔn)確通過設(shè)計(jì)、采購和施工進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。EPC模式下合同相關(guān)方的設(shè)計(jì)溝通關(guān)系如圖1所示。

圖1 EPC模式下合同相關(guān)方的設(shè)計(jì)溝通關(guān)系

2.2 設(shè)計(jì)接口管理要點(diǎn)

在工程建設(shè)過程中，接口是整個(gè)項(xiàng)目管理中最敏感的部位，設(shè)計(jì)作為總承包龍頭，其與相關(guān)方的接口管理極為重要。

從圖1可以看到，在EPC模式下，設(shè)計(jì)接口管理的相關(guān)方包括業(yè)主、總承包商、設(shè)備采購商、施工分包商、施工監(jiān)理等。從設(shè)計(jì)工作性質(zhì)角度，可以將設(shè)計(jì)接口分為工程技術(shù)接口[4]、合同接口。設(shè)計(jì)與相關(guān)方的接口管理重點(diǎn)為工程技術(shù)接口，總包方在項(xiàng)目總體協(xié)調(diào)計(jì)劃中，應(yīng)充分考慮技術(shù)接口，提前策劃接口活動(dòng)的協(xié)調(diào)管理。

2.2.1 設(shè)計(jì)-業(yè)主

設(shè)計(jì)與業(yè)主的技術(shù)接口主要體現(xiàn)在設(shè)計(jì)輸入和設(shè)計(jì)審查兩個(gè)方面。為了滿足業(yè)主在總承包合同中提出的工程性能要求，業(yè)主需要提供設(shè)計(jì)所依據(jù)的準(zhǔn)則、參數(shù)、基準(zhǔn)、技術(shù)條件等原始設(shè)計(jì)要求，這些設(shè)計(jì)輸入是設(shè)計(jì)工作開展的前提。業(yè)主對各階段設(shè)計(jì)成果均會(huì)進(jìn)行設(shè)計(jì)審查，通常邀請專家組成專家組或委托咨詢公司完成設(shè)計(jì)成果審查。設(shè)計(jì)審查的時(shí)限、程序應(yīng)在EPC合同中明確，以免因設(shè)計(jì)審查延誤影響工期。

2.2.2 設(shè)計(jì)-總承包商

總承包商對項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工總體負(fù)責(zé)。在合同要求的基礎(chǔ)上，總承包商對設(shè)計(jì)工作應(yīng)提出更為具體的要求，進(jìn)一步明確設(shè)計(jì)范圍、工作內(nèi)容和工作要求，同時(shí)也是設(shè)計(jì)優(yōu)化、工程變更的輸入邊界。在設(shè)計(jì)成果提交給業(yè)主審查之前，總承包商應(yīng)組織內(nèi)部評審，邀請相關(guān)方共同審議，確保設(shè)計(jì)方案具備可施工性。

通過總承包商對設(shè)計(jì)技術(shù)的接口管理，使得設(shè)計(jì)、采購、施工實(shí)現(xiàn)一體化。總承包商應(yīng)設(shè)置負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)溝通的專門人員，明確總承包商與業(yè)主之間、總承包商內(nèi)部各部門以及各分包單位在設(shè)計(jì)方面的關(guān)系、聯(lián)絡(luò)方式和報(bào)告制度，使得項(xiàng)目成員溝通規(guī)范化、模式化和程序化。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)程序中，項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理應(yīng)該作為設(shè)計(jì)管理者，擔(dān)當(dāng)設(shè)計(jì)溝通的主要負(fù)責(zé)人。

2.2.3 設(shè)計(jì)-設(shè)備采購商

設(shè)計(jì)方負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目總包合同項(xiàng)下設(shè)備和大宗材料的采購技術(shù)文件、設(shè)備設(shè)計(jì)制造圖及相關(guān)資料，并對設(shè)備制造的技術(shù)反饋提出具體接口要求。供貨商根據(jù)設(shè)計(jì)方的接口要求提供相關(guān)數(shù)據(jù)和資料。

2.2.4 設(shè)計(jì)-施工承包商

設(shè)計(jì)與工程施工的技術(shù)接口主要包括：需要反映在施工安裝圖上的施工安裝條件、施工安裝所需的圖紙和技術(shù)文件、施工安裝過程中技術(shù)澄清、現(xiàn)場變更等。

為及時(shí)解決現(xiàn)場施工過程中產(chǎn)生的疑問、現(xiàn)場變更以及其他設(shè)計(jì)相關(guān)問題，設(shè)計(jì)方應(yīng)派遣設(shè)計(jì)代表進(jìn)駐現(xiàn)場?？偘蕉酱偌夹g(shù)澄清按時(shí)回復(fù)，現(xiàn)場變更設(shè)計(jì)及時(shí)完成，并組織開展設(shè)計(jì)交底。

2.2.5 設(shè)計(jì)-施工監(jiān)理

施工監(jiān)理受總承包商的委托，對工程實(shí)施現(xiàn)場管理全面負(fù)責(zé)，現(xiàn)場施工的技術(shù)接口均與施工監(jiān)理有關(guān)，其中現(xiàn)場變更設(shè)計(jì)是重要的管理內(nèi)容之一。設(shè)計(jì)變更的提出可以來自各參建方，總監(jiān)理工程師負(fù)責(zé)審查和處理工程變更。我國設(shè)計(jì)變更的權(quán)限在于設(shè)計(jì)方，因此，在實(shí)際工作中，監(jiān)理工程師對設(shè)計(jì)變更的最后把關(guān)可能被淡化，從而削弱施工監(jiān)理的作用。設(shè)計(jì)應(yīng)加強(qiáng)與施工監(jiān)理的溝通協(xié)作，對現(xiàn)場變更問題達(dá)成共識，更好促進(jìn)設(shè)計(jì)技術(shù)與施工方案的協(xié)調(diào)性。

3 EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)考核及激勵(lì)機(jī)制

為充分發(fā)揮總承包項(xiàng)目中設(shè)計(jì)人員的責(zé)任心、主動(dòng)性、積極性及創(chuàng)造性，一套以限額設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)考核及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制必不可少，其包含兩個(gè)層面：一方面為總承包項(xiàng)目部對設(shè)計(jì)(包括單位及個(gè)人)的考核及獎(jiǎng)勵(lì)，另一方面為設(shè)計(jì)院內(nèi)部的考核管理。

3.1 總包方對設(shè)計(jì)的考核與激勵(lì)

總承包商簽訂承包合同后，應(yīng)當(dāng)基于合同總價(jià)、總工期、業(yè)主要求的功能定義最大限額、最大工程量和最長的工期，進(jìn)行詳細(xì)施工圖設(shè)計(jì)[5]?？偝邪?xiàng)目對限額設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)的考核管理，一般在設(shè)計(jì)分包合同或設(shè)計(jì)工作協(xié)議中進(jìn)行約定。根據(jù)項(xiàng)目實(shí)踐，限額設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)的考核管理執(zhí)行效果不佳，難以調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的積極性。對于總承包項(xiàng)目，限額設(shè)計(jì)一般指在實(shí)施階段按照可行性研究階段的投資或造價(jià)限額達(dá)到設(shè)計(jì)技術(shù)要求。由于技施階段主要是施工圖設(shè)計(jì)，達(dá)到限額設(shè)計(jì)的要求較為容易。因此，對設(shè)計(jì)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)更多關(guān)注優(yōu)化設(shè)計(jì)。

除在總承包商內(nèi)部分包協(xié)議中約定設(shè)計(jì)優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)和超限額處罰原則外，總承包項(xiàng)目部還應(yīng)建立一套詳細(xì)完整的設(shè)計(jì)考核及獎(jiǎng)勵(lì)制度，考核對象涵蓋設(shè)計(jì)單位及個(gè)人，考核內(nèi)容包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、服務(wù)、變更和優(yōu)化等，比如《設(shè)計(jì)產(chǎn)品質(zhì)量及供應(yīng)管理辦法》《設(shè)計(jì)優(yōu)化管理辦法》《設(shè)計(jì)考核實(shí)施管理細(xì)則》。設(shè)計(jì)考核應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主，使設(shè)計(jì)能主動(dòng)加深對合同的理解 ，主動(dòng)關(guān)注方案對成本的影響 、主動(dòng)權(quán)衡方案對施工安全質(zhì)量進(jìn)度的影響、主動(dòng)開展精細(xì)化和優(yōu)化設(shè)計(jì)、主動(dòng)積極開展科技創(chuàng)新，從而有效控制成本，使項(xiàng)目利益最大化。設(shè)計(jì)考核管理對象，除了設(shè)計(jì)人員，還應(yīng)對設(shè)計(jì)項(xiàng)目部的班子組織進(jìn)行考核，作為項(xiàng)目部評優(yōu)、項(xiàng)目經(jīng)理及設(shè)總晉升的依據(jù)。此外，設(shè)計(jì)考核目標(biāo)還應(yīng)與項(xiàng)目整體效益掛鉤，不能僅是設(shè)計(jì)方案的技術(shù)優(yōu)化和安全達(dá)標(biāo)。

對于設(shè)計(jì)院總承包的項(xiàng)目，可以將設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行前移，即在項(xiàng)目實(shí)施前進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。這樣做的益處體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)由于設(shè)計(jì)院在設(shè)計(jì)和建設(shè)都是受益方，有動(dòng)力在實(shí)施前將施工工藝、施工方法統(tǒng)籌考慮后進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，優(yōu)化工作更全面、徹底；

(2)基于前置優(yōu)化設(shè)計(jì)的工程量清單進(jìn)行限額設(shè)計(jì)，在合同控制上更有實(shí)際意義；

(3)前移優(yōu)化設(shè)計(jì)，節(jié)省的工程量易于計(jì)算，考核管理容易落實(shí)，可有效提高設(shè)計(jì)人員的積極性。

除了上述物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外，總承包項(xiàng)目部也應(yīng)注重精神層面的鼓勵(lì)。項(xiàng)目實(shí)施中除通過月度綜合目標(biāo)考核、勞動(dòng)競賽等方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)外，總承包項(xiàng)目部還可以通過喜報(bào)、感謝信等形式，將設(shè)計(jì)現(xiàn)場工作成績報(bào)告給設(shè)計(jì)后方總部，作為總部考核和提拔現(xiàn)場設(shè)計(jì)人員的依據(jù)，從精神上激勵(lì)現(xiàn)場設(shè)計(jì)人員。

3.2 適應(yīng)EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)內(nèi)部考核管理

為更好適應(yīng)EPC總承包項(xiàng)目對設(shè)計(jì)的管理與考核，設(shè)計(jì)院自身也應(yīng)制定相應(yīng)的配套制度，明確設(shè)計(jì)專業(yè)及設(shè)計(jì)人員的“責(zé)、權(quán)、利”，將其績效收入分配與限額設(shè)計(jì)的結(jié)果有機(jī)結(jié)合起來。對限額設(shè)計(jì)成果，分工程部位、分設(shè)計(jì)階段進(jìn)行考核；對因設(shè)計(jì)錯(cuò)誤、漏項(xiàng)或設(shè)計(jì)范圍擴(kuò)大、標(biāo)準(zhǔn)提高，造成工程費(fèi)用提高，需追究相關(guān)設(shè)計(jì)人的責(zé)任，除責(zé)令其修改設(shè)計(jì)外，還應(yīng)按約定的考核辦法進(jìn)行必要的經(jīng)濟(jì)處罰；對設(shè)計(jì)優(yōu)化，采用新工藝、新技術(shù)、新材料，節(jié)約工程成本，應(yīng)大力褒獎(jiǎng)，按約定的考核辦法進(jìn)行經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。唯有獎(jiǎng)罰分明，才可以極大調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的主觀能動(dòng)性和責(zé)任心，真正實(shí)現(xiàn)限額設(shè)計(jì)和優(yōu)化設(shè)計(jì)的控制目標(biāo)，便于項(xiàng)目建設(shè)成本可控。

為鼓勵(lì)設(shè)計(jì)人員積極參與總承包，除經(jīng)濟(jì)刺激外，設(shè)計(jì)單位對參與總承包設(shè)計(jì)的人員在培訓(xùn)、榮譽(yù)獲得、職稱評定、職務(wù)晉升等環(huán)節(jié)也需給予一定的政策傾斜，多維度激發(fā)設(shè)計(jì)人員的工作熱情和積極性，充分發(fā)揮總承包中的設(shè)計(jì)優(yōu)勢。

此外，設(shè)計(jì)企業(yè)還應(yīng)根據(jù)EPC模式的管理要求，推進(jìn)國際工程公司通行的矩陣式組織結(jié)構(gòu)，涉及市場營銷、工程設(shè)計(jì)、設(shè)備采購、施工管理和項(xiàng)目管理等機(jī)構(gòu)，縮短管理鏈條，將決策和管理重心前移，賦予項(xiàng)目部更多的自主權(quán)、決策權(quán)。

4 應(yīng)用效果

某水電工程采用引水式開發(fā)，工程樞紐由攔河閘壩、進(jìn)水口、引水隧洞、調(diào)壓井、埋藏式壓力管道、地面廠房等建筑物組成。電站設(shè)計(jì)引用流量41 m3/s，額定水頭135 m，水庫正常蓄水位2 019 m，總庫容13.24 萬m3，調(diào)節(jié)庫容8.45 萬m3，裝機(jī)容量49 MW，裝機(jī)年利用小時(shí)4 176 h，年發(fā)電量56.8億kW·h。

該項(xiàng)目采用設(shè)計(jì)院EPC總承包建設(shè)。項(xiàng)目核準(zhǔn)后，由于國內(nèi)電力市場和央企對于所屬企業(yè)項(xiàng)目投資收益回報(bào)指標(biāo)的控制要求發(fā)生變化，可研設(shè)計(jì)批復(fù)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)已不具投資價(jià)值和立項(xiàng)要求。為充分發(fā)揮總承包模式中設(shè)計(jì)方的“龍頭”優(yōu)勢，制定激勵(lì)和考核辦法后，開展項(xiàng)目精細(xì)化深化設(shè)計(jì)，使得工程直接投資減少約1.2億元，達(dá)到了立項(xiàng)要求。深化設(shè)計(jì)后，設(shè)計(jì)院(即總包方)對深化設(shè)計(jì)人員承諾的獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)行即時(shí)兌現(xiàn)，共計(jì)發(fā)放150萬獎(jiǎng)金，極大提高了設(shè)計(jì)人員的積極性。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，進(jìn)一步細(xì)化總承包內(nèi)部設(shè)計(jì)分包協(xié)議中設(shè)計(jì)優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)、限額設(shè)計(jì)管理等激勵(lì)和約束條款及管理辦法，將設(shè)計(jì)人員的積極性、主動(dòng)性和責(zé)任心全面帶動(dòng)起來，設(shè)計(jì)人員對施工現(xiàn)場全程參與，尤其是對影響工程投資和安全的現(xiàn)場地質(zhì)工作開展精細(xì)化現(xiàn)場服務(wù)，采用地質(zhì)超前預(yù)測手段及快速反饋聯(lián)動(dòng)的動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)機(jī)制，對制約工期、影響投資的引水隧洞設(shè)計(jì)按地質(zhì)條件分部位精細(xì)化設(shè)計(jì)。最終，項(xiàng)目成本、質(zhì)量、工期、安全等目標(biāo)全部實(shí)現(xiàn)，充分體現(xiàn)了設(shè)計(jì)的“龍頭”作用。

5 結(jié) 語

在國內(nèi)水電勘測設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)市場呈現(xiàn)萎縮的背景下，設(shè)計(jì)院積極響應(yīng)國家“一帶一路”倡議，為企業(yè)謀發(fā)展，在拓展新領(lǐng)域設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的同時(shí)，積極探索EPC工程總承包模式轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中，因設(shè)計(jì)技術(shù)的先天優(yōu)勢取得了不少成功經(jīng)驗(yàn)，也因建設(shè)管理薄弱經(jīng)歷過失敗的教訓(xùn)。本文著眼EPC總承包項(xiàng)目的“龍頭”設(shè)計(jì)管理，從總承包項(xiàng)目各階段對設(shè)計(jì)的管理基本要求出發(fā)，分析設(shè)計(jì)與總承包項(xiàng)目相關(guān)方的接口管理要點(diǎn)，重點(diǎn)分析EPC項(xiàng)目以限額設(shè)計(jì)為條件的設(shè)計(jì)考核和激勵(lì)機(jī)制，并通過工程案例論述以設(shè)計(jì)院牽頭的總承包項(xiàng)目，將設(shè)計(jì)優(yōu)化前置并配套獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，有效調(diào)動(dòng)設(shè)計(jì)人員的積極性、主動(dòng)性和責(zé)任心，對項(xiàng)目成本、質(zhì)量、工期、安全等目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起到了設(shè)計(jì)的“龍頭”作用。