趙夢

（重慶城鵬建筑工程有限公司，重慶 400000）

0 引言

建筑企業(yè)作為國家進(jìn)行發(fā)展建設(shè)的重要社會角色，擔(dān)負(fù)著為社會各行各業(yè)以及經(jīng)濟(jì)改革本身提供服務(wù)的重要責(zé)任。而為達(dá)到滿足快速發(fā)展的社會經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀對建筑企業(yè)發(fā)展質(zhì)量及施工質(zhì)量提出的更高要求的目的，建筑企業(yè)應(yīng)當(dāng)不斷創(chuàng)新管理模式，提高自身人力資源管理質(zhì)量。

1 建筑企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

人力資源管理是企業(yè)對所屬員工進(jìn)行系統(tǒng)化管理的有效手段，在一般情況下可分為激勵與懲罰兩方面，而為了充分調(diào)動員工的工作積極性與內(nèi)在潛能，則需要對員工進(jìn)行正向引導(dǎo)，即以激勵為主、以懲罰為輔。但是在目前的企業(yè)人力資源管理中，普遍存在以下幾點(diǎn)問題，制約著建筑企業(yè)人力資源管理模式的發(fā)展與完善。

①管理觀念陳舊，部分建筑企業(yè)在對人力資源進(jìn)行管理時，偏重于人力資源的當(dāng)前利用，忽視人力資源管理的長期性與穩(wěn)定性；②管理模式落后，即存在著對員工進(jìn)行管理時僅以薪酬手段為唯一管理措施的現(xiàn)象，員工對于企業(yè)的歸屬感與認(rèn)同感不足，難以實(shí)現(xiàn)對于高端人才的保留；③缺乏成熟的人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)，無論是建筑技術(shù)人員還是基層建筑員工均難以從工作中學(xué)習(xí)更深層級技巧，難以實(shí)現(xiàn)自我價值；④員工激勵機(jī)制適應(yīng)性不足，部分建筑企業(yè)雖然認(rèn)識到激勵機(jī)制的重要作用，但是在實(shí)踐過程中由于缺少相關(guān)借鑒與經(jīng)驗(yàn)，致使該機(jī)制的適應(yīng)性不足，難以滿足員工的切實(shí)需求；⑤績效考核機(jī)制存在一定缺陷，即準(zhǔn)確性不足，部分建筑企業(yè)的員工薪資仍舊采取平均分配制度，導(dǎo)致員工出現(xiàn)懶惰心理，工作氛圍懶散。

2 建立企業(yè)人力資源培訓(xùn)及激勵機(jī)制的方法

2.1 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念

人力資源是建筑企業(yè)賴以生存的重要資源之一。對建筑企業(yè)而言，人才資源既是生產(chǎn)性、基礎(chǔ)性資源，也是決策性資源，且建筑企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境改變較為頻繁，所以更要注重人力資源的重要作用。對此，建筑企業(yè)應(yīng)樹立起“以人為本”的人力資源管理理念，將企業(yè)員工視為企業(yè)的重要組成部分之一，而非利用對象，并通過多種措施建立起人才戰(zhàn)略計(jì)劃，使企業(yè)經(jīng)營過程的各方面均能夠得到人員支持。具體而言，建筑企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展實(shí)際情況，如員工結(jié)構(gòu)、企業(yè)主要建筑方向等以及員工的個人需求綜合制定管理模式與激勵機(jī)制內(nèi)容，使員工充分融入到企業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，并在享受企業(yè)提供的多種福利的同時對企業(yè)發(fā)展起到一定促進(jìn)作用，雙方互利互惠，形成良性循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)與個人雙方的共同發(fā)展。

2.2 完善人力資源管理模式

優(yōu)質(zhì)的人力資源管理模式是提高建筑企業(yè)人力資源管理效率的最主要途徑，成熟的人力資源管理模式應(yīng)當(dāng)以激勵機(jī)制為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)對人力資源的全方位管理。在一般情況下，可分為薪酬方面的物質(zhì)激勵、事業(yè)方面的發(fā)展激勵以及情感方面的精神激勵三部分[1]，具體模式內(nèi)容如圖1所示。

圖1 人力資源管理模式

在物質(zhì)激勵方面，可分為工資、獎金、長期激勵與員工福利四個部分，即在付給員工合理報酬的基礎(chǔ)上針對在建筑工程中具有的突出表現(xiàn)與貢獻(xiàn)的員工一定物質(zhì)獎勵，由于物質(zhì)獎勵相對于發(fā)展獎勵與精神獎勵而言，更加直接，能夠幫助員工解決一定生活物質(zhì)問題，最大限度調(diào)動員工的工作積極性，所以應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用此激勵手段實(shí)現(xiàn)對員工的長期激勵；在發(fā)展激勵方面，包括工作環(huán)境與崗位兩部分，主要激勵對象為在本企業(yè)具有長期發(fā)展規(guī)劃的員工，且此類員工一般具有一定技術(shù)能力或管理能力，因此可通過幫助其建立個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、在做出突出貢獻(xiàn)時予以晉升等方式留住人才；在精神激勵方面，人在物質(zhì)基礎(chǔ)得到一定保障后，會開始追求精神層面的自我實(shí)現(xiàn)與認(rèn)同，在一般情況下此種自我認(rèn)同會通過工作途徑實(shí)現(xiàn)，所以企業(yè)可設(shè)立一定精神激勵措施，如營造良好企業(yè)文化、給予優(yōu)秀員工榮譽(yù)稱號等，通過對于員工貢獻(xiàn)的積極肯定幫助員工實(shí)現(xiàn)自我認(rèn)同，進(jìn)而對自身工作保有更加濃厚的興趣與積極性。

2.3 開發(fā)人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)

人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)是指對于企業(yè)內(nèi)部不同崗位員工的從業(yè)技能分別進(jìn)行培訓(xùn)，使之能夠在工作過程中不斷學(xué)習(xí)，企業(yè)既能夠通過提升員工自身從業(yè)水平的方式提高建筑成果質(zhì)量與日常管理質(zhì)量，而且能夠使其對于企業(yè)本身的歸屬感加強(qiáng)，將其留在企業(yè)內(nèi)部，達(dá)到留存人才的經(jīng)營目的。另外，組織培訓(xùn)之前應(yīng)該對員工進(jìn)行考核，提高員工的整體素質(zhì)，以保證參訓(xùn)員工能夠跟上培訓(xùn)進(jìn)度，達(dá)到參培的最終目標(biāo)，且在培訓(xùn)過程中不能一概而論，應(yīng)該基于員工的不同工作崗位進(jìn)行針對性培訓(xùn)，培訓(xùn)之后應(yīng)該注意員工的實(shí)際操作，提醒員工將理論與實(shí)際相結(jié)合[2]。以重慶某建筑企業(yè)為例，該企業(yè)在進(jìn)行正常建筑項(xiàng)目施工時，仍舊利用其施工間隔的空余時間通過聘請專業(yè)講師組建培訓(xùn)班的方式對企業(yè)員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，包括對于管理人員的管理技能培訓(xùn)，技術(shù)人員的技術(shù)深造以及基層建筑人員的施工技術(shù)優(yōu)化培訓(xùn)，使該企業(yè)員工對于該企業(yè)的認(rèn)同感日漸增長，所負(fù)責(zé)工程的成果質(zhì)量也始終保持在優(yōu)質(zhì)水平。

2.4 建立員工個性激勵機(jī)制

在激勵機(jī)制的制定過程中，要以以下三點(diǎn)原則為基礎(chǔ)進(jìn)行建立：首先，要堅(jiān)持以員工為中心，該機(jī)制幫助員工實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，使員工深度認(rèn)可此激勵機(jī)制的重要作用，以此得到員工對于此機(jī)制的廣泛認(rèn)可，進(jìn)而使員工能夠?qū)ㄖ髽I(yè)本身產(chǎn)生一定歸屬感與認(rèn)同感，在此心理下，員工才能充分發(fā)揮自身創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)自我價值，并為企業(yè)創(chuàng)造更大經(jīng)濟(jì)利益；其次，要體現(xiàn)公平、公正，即保障企業(yè)內(nèi)每一位員工的應(yīng)得利益，不以員工的職位高低為激勵標(biāo)準(zhǔn)，通過科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的評價內(nèi)容實(shí)現(xiàn)對員工激勵程度的全面考量，使每位員工信服，發(fā)揮出激勵機(jī)制的應(yīng)有作用；最后，要制定出個性化激勵措施，各員工之間的情況均存在不同程度差異，包括經(jīng)濟(jì)條件、性格差異、個人發(fā)展預(yù)期等，使得員工在具體工作中的表現(xiàn)也不盡相同，因此為提升激勵機(jī)制的針對性，強(qiáng)化激勵機(jī)制的實(shí)際作用，應(yīng)當(dāng)對員工進(jìn)行個性化分析，尊重員工的個體差異性，進(jìn)行針對性獎勵，更好地帶動員工投入到工作當(dāng)中。

2.5 制定有效績效考核機(jī)制

建立完善的績效考核機(jī)制對于企業(yè)實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展具有重要意義，通過考核，能夠清楚地將員工各方面的情況體現(xiàn)出來。在一般情況下，為保障績效考核成果的客觀性，需要從多個主體角度對被考核人進(jìn)行績效考核，具體示意圖如圖2所示。

圖2 考核主體

除此以外，為提高考核成果質(zhì)量，還需要從以下兩方面對考核機(jī)制進(jìn)行優(yōu)化：①績效考核必須設(shè)置合理的評價指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況選擇具有針對性的評價指標(biāo)，這樣的績效考核結(jié)果才能有一針見血的作用，并且能最大限度消除主觀因素對考核結(jié)果的影響；②績效考核機(jī)制必須具有較高的可行性和客觀性，通過科學(xué)的評估方式準(zhǔn)確地評價員工的工作能力和業(yè)績，所以管理關(guān)系和考核關(guān)系必須保持一致，針對不同的績效考核指標(biāo)，最中肯的評價應(yīng)該由最具發(fā)言權(quán)的主體給出，唯此才能體現(xiàn)激勵考核的公正性，進(jìn)而留住優(yōu)秀的人才為企業(yè)持續(xù)效力[3]。

3 總結(jié)

總而言之，通過對建筑企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行梳理，并以此為基礎(chǔ)提出相應(yīng)的管理模式與激勵機(jī)制優(yōu)化策略，有助于建筑企業(yè)及其他類型企業(yè)高層決策者與人力資源管理者重新審視自身管理現(xiàn)狀，并利用以上措施針對自身管理不足進(jìn)行一定彌補(bǔ)，從而通過調(diào)動員工工作積極性的方式促進(jìn)建筑工程質(zhì)量優(yōu)化。