摘 要：本文闡釋了西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)現(xiàn)狀，并針對存在的問題，提出了一些如何加強(qiáng)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)的可行性對策。

關(guān)鍵詞：西部;農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu);文化助力;網(wǎng)點轉(zhuǎn)型

當(dāng)前，西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)在西部大開發(fā)政策支持下，經(jīng)濟(jì)得到了較快發(fā)展，但與東部地區(qū)仍有較大的差距，作為支持當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的主力軍，當(dāng)?shù)剞r(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)存在經(jīng)營產(chǎn)品單一、資產(chǎn)規(guī)模較小，抗風(fēng)險能力弱、網(wǎng)點建設(shè)滯后等問題，急需通過網(wǎng)點轉(zhuǎn)型化解經(jīng)營困局，筆者長期從事基層管理工作，通過觀摩發(fā)達(dá)地區(qū)農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點，針對當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)點轉(zhuǎn)型提出個人淺見。

一、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)現(xiàn)狀

1.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)缺乏先進(jìn)理念引導(dǎo)。近年，農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)初步開展網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)，有的機(jī)構(gòu)在網(wǎng)點建設(shè)、服務(wù)規(guī)范取得了一定成效，從整體來看，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)的總體思路“以客戶為中心”的現(xiàn)代金融服務(wù)理念雖有了初步認(rèn)識，但農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)以客戶為中心的這一理念還僅僅停留在口號和表象上面，未真正深入到轉(zhuǎn)型的各項具體工作中，以轉(zhuǎn)型優(yōu)服務(wù)、轉(zhuǎn)型增效益、轉(zhuǎn)型促發(fā)展的意識不強(qiáng)，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)缺乏先進(jìn)理念文化引導(dǎo)。

2.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)缺乏科學(xué)建設(shè)規(guī)劃。農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)方面做了大量的工作，各機(jī)構(gòu)制定了三年轉(zhuǎn)型規(guī)劃，但規(guī)劃的內(nèi)容不系統(tǒng)、不全面，可操作性不強(qiáng)，隨意性很大，往往在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)方面朝令夕改，規(guī)劃沒有前瞻性，往往因地域經(jīng)濟(jì)形勢、客戶情況變化，失去了指導(dǎo)意義，又必須重新制定新的規(guī)劃。規(guī)劃內(nèi)容沒有從在網(wǎng)點硬件環(huán)境改造、網(wǎng)點業(yè)務(wù)流程改造、客戶分層服務(wù)策略、網(wǎng)點資源優(yōu)化配置、員工服務(wù)行為規(guī)范、考核激勵機(jī)制完善等六方面詳細(xì)系統(tǒng)的制定科學(xué)的、前瞻的、系統(tǒng)的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型規(guī)劃。

3.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)缺乏強(qiáng)大科技支撐。農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)從硬件環(huán)境建設(shè)方面，一些標(biāo)準(zhǔn)化、精品化網(wǎng)點也初步實現(xiàn)了網(wǎng)點分類、功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流的目標(biāo)，但農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)對業(yè)務(wù)流程的改造，缺乏強(qiáng)大的科技支撐，服務(wù)分層、產(chǎn)品分銷需要對客戶進(jìn)行準(zhǔn)確的分類，而客戶分類也需要從客戶交易數(shù)據(jù)進(jìn)行系統(tǒng)分析才能得出，也急需要強(qiáng)大的科技支撐，只有強(qiáng)大科學(xué)支撐的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)才是真正意義上的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。

4.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)缺乏資源統(tǒng)籌配置。農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)方面盡管投入大量的人力物力財力，實現(xiàn)了網(wǎng)點環(huán)境美、網(wǎng)點設(shè)施完備，但往往在崗位角色配置方面如大堂經(jīng)理、網(wǎng)點經(jīng)理、客戶經(jīng)理等角色配置不能及時足額配齊，影響了網(wǎng)點轉(zhuǎn)型優(yōu)服務(wù)效果，另外，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)缺乏對固定資產(chǎn)、電子設(shè)備的配備規(guī)劃，有時出現(xiàn)開業(yè)后很長時間還缺東少西的現(xiàn)象，如未前瞻性的考慮VIP休息區(qū)、理財區(qū)等，需要在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)過程中對各類資源統(tǒng)籌配置考慮。

5.網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)缺乏優(yōu)化服務(wù)模式。農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)在網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)過程中，只注重網(wǎng)點布局、網(wǎng)點標(biāo)準(zhǔn)化硬件的建設(shè)，而對服務(wù)質(zhì)量、營銷效果和客戶滿意度這些軟轉(zhuǎn)建設(shè)不夠重視，未能有效提升網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后“網(wǎng)點形象、操作流程、服務(wù)體驗”的 三個一致。出現(xiàn)了不關(guān)注服務(wù)的細(xì)節(jié)、轉(zhuǎn)前轉(zhuǎn)后變化不大的現(xiàn)象，整體缺乏員工標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)行為導(dǎo)入，出現(xiàn)了服務(wù)不優(yōu)、客戶不滿意的情況。

6.網(wǎng)點轉(zhuǎn)制開建缺乏科學(xué)考核機(jī)制。農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)在軟轉(zhuǎn)實施過程中，初步形成了考核激勵機(jī)制和網(wǎng)點服務(wù)評價機(jī)制，但考核激勵差別化不明顯，往往考核重點集中在交易類業(yè)務(wù)量，未關(guān)注中高端客戶營銷的考核，未因地域經(jīng)濟(jì)情況不同實施不同的考核激勵辦法。同時考核評價系統(tǒng)沒有發(fā)揮應(yīng)用的作用，尚未建立晨會制度、巡檢制度和“神秘客戶”檢查制度等監(jiān)督評價機(jī)制。

二、加強(qiáng)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)的對策

1.要從理念文化建設(shè)入手，全面建立“以客戶為中心”先進(jìn)理念文化。文化建設(shè)是企業(yè)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的指揮棒，網(wǎng)點轉(zhuǎn)型工作重在理念先導(dǎo)，首先要從品牌文化建設(shè)入手。目前，有的農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)全面開展了文化建設(shè)，通過前期組織調(diào)研，高、中、基層三層策略營、共識營等活動，運用頭腦風(fēng)暴、益智游戲、拓展訓(xùn)練等多種形式，尋找符合農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的特有的文化因子，初步進(jìn)行了加工提煉，拿出了幾套方案進(jìn)行討論，已經(jīng)邁出了文化建設(shè)的第一步，下一步要在文化內(nèi)核上達(dá)到共識，形成一整套由企業(yè)愿景、核心價值觀為主的品牌文化，形成“以客戶為中心”的服務(wù)理念文化， 切實增強(qiáng)以轉(zhuǎn)型優(yōu)服務(wù)、轉(zhuǎn)型增效益、轉(zhuǎn)型促發(fā)展的意識。由上而下全面宣講，讓文化因子在全員中入腦入心，真正達(dá)到內(nèi)化于心、固化于制、外化于形、物化于境。真正使企業(yè)文化建設(shè)落地。

2.從制定科學(xué)建設(shè)規(guī)劃入手，全面建立前瞻科學(xué)的中長期建設(shè)規(guī)劃。首先，規(guī)劃最好根據(jù)實際控制在三年或五年以內(nèi)，要充分整合和發(fā)揮營業(yè)網(wǎng)點渠道優(yōu)勢，打造標(biāo)準(zhǔn)化的營業(yè)網(wǎng)點，為客戶提供優(yōu)質(zhì)、快捷的服務(wù)，提高營業(yè)網(wǎng)點服務(wù)效率和客戶滿意度，增強(qiáng)營業(yè)網(wǎng)點的產(chǎn)品營銷能力和產(chǎn)品銷售量，全面提升網(wǎng)點服務(wù)品質(zhì)和核心競爭力。

3.從“硬轉(zhuǎn)”、“軟轉(zhuǎn)”兩方面入手，全面提升促進(jìn)網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展的服務(wù)品質(zhì)。首先，“硬轉(zhuǎn)”推動服務(wù)環(huán)境不斷改善?！坝厕D(zhuǎn)”是要在對網(wǎng)點功能進(jìn)行合理定位的基礎(chǔ)上，按照實現(xiàn)網(wǎng)點“以交易核算型為主轉(zhuǎn)向以營銷服務(wù)型為主轉(zhuǎn)變”的發(fā)展要求，強(qiáng)化網(wǎng)點內(nèi)部的功能分區(qū)，合理配置服務(wù)設(shè)施與電子機(jī)具，統(tǒng)一網(wǎng)點形象標(biāo)識，為客戶創(chuàng)造溫馨舒適的服務(wù)環(huán)境。其次，“軟轉(zhuǎn)”推動服務(wù)品質(zhì)不斷提升。“軟轉(zhuǎn)”是指營業(yè)網(wǎng)點要按照“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，改進(jìn)工作方法，優(yōu)化服務(wù)流程，提升服務(wù)水平，創(chuàng)新服務(wù)文化，強(qiáng)化網(wǎng)點服務(wù)的精細(xì)化管理，創(chuàng)造一流的人性化服務(wù)環(huán)境，有效滿足客戶多層次的金融服務(wù)需求，增強(qiáng)農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)的核心競爭力。作為農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型要重點加強(qiáng)軟轉(zhuǎn)工作。一是全面加強(qiáng)員工服務(wù)行為管理;二是全面規(guī)范各崗位員工服務(wù)流程。三是全面推進(jìn)服務(wù)環(huán)境維護(hù)管理。要運用現(xiàn)場管理7S管理法時刻保持營業(yè)場所干凈、整潔、舒適、溫馨。7S管理就是用整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全、節(jié)約7個項目對營業(yè)網(wǎng)點現(xiàn)場進(jìn)行管理，7S是以上七個項目的羅馬文拼音的第一個字母結(jié)合，稱為“7S” 管理。其中整理就是區(qū)分要與不要的東西，對不要的東西進(jìn)行整理;整頓是對要的東西依規(guī)定位、定量擺放整齊，明確標(biāo)識，保持立即可取的狀態(tài);清掃是清除辦公場所內(nèi)的臟污;清潔是將上面三項實施制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、并維持效果;素養(yǎng)是對于規(guī)定的事情，大家都按要求去執(zhí)行，并養(yǎng)成一種習(xí)慣;安全是在工作中嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，嚴(yán)禁違規(guī)操作;節(jié)約是對時間空間能源等方面合理利用，造成一個高效率的、物盡其用的工作場所。通過7S管理，確保整個服務(wù)客戶場所至始至終都是讓客戶滿意舒心的。四是全面建立服務(wù)監(jiān)督評價機(jī)制。要制定流動紅旗管理辦法，對照《中國銀行業(yè)文明規(guī)范服務(wù)示范單位檢查考核標(biāo)準(zhǔn)》，制定營業(yè)網(wǎng)點和部門服務(wù)測評表，每季度對開展規(guī)范化服務(wù)進(jìn)行檢查，采取現(xiàn)場檢查和監(jiān)控抽查方式，按照網(wǎng)點數(shù)量的10%評選流動紅旗單位，督促全轄機(jī)構(gòu)加強(qiáng)環(huán)境規(guī)范、服務(wù)規(guī)范和管理規(guī)范。同時，開展網(wǎng)點服務(wù)神秘人現(xiàn)場暗訪監(jiān)測，通過神秘顧客每季度監(jiān)測，提升規(guī)范化服務(wù)整體水平。五是全面創(chuàng)新各類服務(wù)模式。積極創(chuàng)新金融產(chǎn)品，實現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)多元化;大力拓展國際業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)、理財產(chǎn)品等中間業(yè)務(wù)品種，推進(jìn)各項事業(yè)均衡發(fā)展;推廣富秦卡、富秦家樂卡等富秦系列產(chǎn)品，實現(xiàn)服務(wù)群體多元化。積極實行存款客戶VIP制度，加大對城區(qū)中高端客戶的維護(hù)力度，不斷提高客戶滿意度與忠誠度。以推進(jìn)客戶經(jīng)理等級化、扁平化、專業(yè)化、流程化、系統(tǒng)化的“五化”管理模式，充分培養(yǎng)員工競爭意識和憂患意識，促進(jìn)整體素質(zhì)、服務(wù)水平、工作業(yè)績的全面提升。

4.從業(yè)務(wù)流程改造入手，全面建立先進(jìn)科技支撐內(nèi)控措施健全的特色網(wǎng)點。首先，強(qiáng)化組織架構(gòu)搭建，為業(yè)務(wù)流程改造奠定基礎(chǔ)。一是搭建合理的組織架構(gòu)。以職責(zé)清晰、協(xié)調(diào)有力為原則，維護(hù)客戶、拓展市場為導(dǎo)向，分設(shè)總部前中后臺，實現(xiàn)“前臺前移、中臺上收、后臺集中”。二是成立各類特色專營機(jī)構(gòu)。結(jié)合農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)地域特色，根據(jù)服務(wù)對象、服務(wù)重點不同，分設(shè)專營機(jī)構(gòu)。三是建立客戶分層服務(wù)體系。針對農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)客戶市場需求進(jìn)行調(diào)研，積極推行貸款聯(lián)絡(luò)員制、營銷經(jīng)理制，逐步構(gòu)建客戶分層管理和分層維護(hù)體系;完善授、用信服務(wù)制度，推進(jìn)365天滾動授信與快速用信，提高服務(wù)效率;簡化業(yè)務(wù)流程，實施分類審批，承諾限時辦貸，進(jìn)一步滿足客戶需求。四是建立統(tǒng)一配送中心，將網(wǎng)點所需的營業(yè)耗材、宣傳資料、出納機(jī)具等統(tǒng)一納入配送中心配送，減少網(wǎng)點負(fù)責(zé)人往返跑的時間，真正落實網(wǎng)點負(fù)責(zé)人50%的時間要充當(dāng)大堂經(jīng)理。其次，強(qiáng)化業(yè)務(wù)流程改造。按照有利于業(yè)務(wù)合理分流以及 “凡是柜員能做的事，盡量不要讓客戶去做;凡是科技能操作的事，盡量不要手工去做;凡是后臺能做的事，盡量不要讓前臺去做”的原則，堅持提高服務(wù)效率與嚴(yán)格崗位制約有機(jī)結(jié)合，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理改造。

5.從統(tǒng)籌各項資源配置入手，全面提供網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)所需人財物力的保障。作為農(nóng)村合作金融機(jī)構(gòu)，要充分發(fā)揮機(jī)構(gòu)總部對網(wǎng)點轉(zhuǎn)型人財物的統(tǒng)籌配置，一是強(qiáng)化各機(jī)構(gòu)總部統(tǒng)籌能力，堅持服務(wù)基層原則，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與規(guī)劃網(wǎng)點硬件環(huán)境改造、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、員工行為規(guī)范及績效考核機(jī)制，加強(qiáng)總部對基層網(wǎng)點的管控和服務(wù)，提升總部集中運作水平。二是優(yōu)化人力資源配置。按照網(wǎng)點主任、會計主管、三級主管、大堂經(jīng)理（副理）、個人客戶經(jīng)理、理財經(jīng)理、高低柜柜員等合理進(jìn)行人員配備，根據(jù)參觀學(xué)習(xí)的經(jīng)驗，營業(yè)部和大的精品網(wǎng)點，至少要配備一名大堂經(jīng)理和一名大堂副理;其他轉(zhuǎn)型網(wǎng)點至少要配備一名大堂經(jīng)理，從而保證轉(zhuǎn)型網(wǎng)點在營業(yè)時間內(nèi)大堂經(jīng)理在崗率達(dá)100%，如果網(wǎng)點人員少于9人的，轉(zhuǎn)型效果都不明顯，因為網(wǎng)點基本業(yè)務(wù)操作人員并不能過度減少，少的是真正需要轉(zhuǎn)型的營銷人員，從而造成網(wǎng)點大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理和低柜柜員配置不到位，不能充分發(fā)揮網(wǎng)點的營銷功能。推廣與完善指導(dǎo)老師制人才培養(yǎng)模式，激發(fā)帶教熱情，營造良好的學(xué)習(xí)氛圍;完善教育培訓(xùn)體系，加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)人員隊伍建設(shè)，引導(dǎo)員工合理規(guī)劃職業(yè)生涯，提高綜合素質(zhì);完善干部梯隊建設(shè)，加大青年員工培養(yǎng)力度，優(yōu)化人才隊伍結(jié)構(gòu)。

6.從完善考核激勵機(jī)制入手，全面激發(fā)員工推動業(yè)務(wù)發(fā)展的動力。要按照新的業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)置建立科學(xué)合理的績效考核體系。一是分層建立一線柜員績效考核制度。重點突出零售業(yè)務(wù)的考核，加強(qiáng)富秦系列卡、電子銀行等的銷售與考核，凸顯網(wǎng)點對于零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品銷售的主渠道作用，真正落實網(wǎng)點轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略所蘊含的“渠道為王”營銷理念;二是建立客戶經(jīng)理績效考核制度。加大對綜合營銷的考核，引導(dǎo)網(wǎng)點積極拓展資產(chǎn)和中間業(yè)務(wù)，實現(xiàn)資產(chǎn)、負(fù)債和中間業(yè)務(wù)的全面發(fā)展;對于地處經(jīng)濟(jì)較繁華區(qū)域的網(wǎng)點，要加大對中高端客戶營銷的考核，引導(dǎo)網(wǎng)點培育和加強(qiáng)中高端客戶營銷，不斷調(diào)整優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu);考慮城市與農(nóng)村網(wǎng)點的實際差別，對農(nóng)村網(wǎng)點實行差別化的考核評價政策，引導(dǎo)農(nóng)村網(wǎng)點加快有效發(fā)展。三是建立大堂經(jīng)理績效考核制度。加大對客戶分流、產(chǎn)品營銷、投訴處理、環(huán)境維護(hù)等進(jìn)行全面考核。四是引入服務(wù)評價指標(biāo)。將服務(wù)效率、服務(wù)質(zhì)量、“神秘客戶”評價、客戶滿意度等指標(biāo)納入網(wǎng)點和員工的績效考核之中。五是在機(jī)關(guān)總部全面建立實施KPI績效管理，充分發(fā)揮機(jī)關(guān)總部員工服務(wù)基層的作用。通過全面績效考核體系制度的建立，有效激發(fā)員工的積極性。

作者簡介：

江軍（1975--）男，漢族，陜西三原人，銅川市印臺區(qū)農(nóng)村信用合作聯(lián)社主任，中級經(jīng)濟(jì)師職稱，研究方向：人力資源管理與網(wǎng)點轉(zhuǎn)型建設(shè)。