摘要：隨著經(jīng)濟發(fā)展日趨國際化、全球化，企業(yè)的發(fā)展方向日趨集團化。根據(jù)原有財務(wù)管理模式，需要在不同的分支機構(gòu)設(shè)立獨立的財務(wù)部門。由于各分支機構(gòu)所處區(qū)域的不同，各分子公司財務(wù)核算會有所不同，不能保證公司整體一盤棋;異地辦公，不方便財務(wù)人員的統(tǒng)一管理，造成同一項財務(wù)政策不能準(zhǔn)確實施;另外，由于財務(wù)人員和部門重復(fù)設(shè)置，加大了人工成本;同時財務(wù)數(shù)據(jù)的規(guī)范性得到限制，數(shù)據(jù)傳遞的時限性也不能保證;直接造成了財務(wù)管理效率低下，同時加大了公司的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。集團企業(yè)如何在公司內(nèi)部合理地配置各項資源，提高財務(wù)管理效率，降低財務(wù)風(fēng)險，充分發(fā)揮集團化的優(yōu)勢，成為目前大部分集團企業(yè)面臨的重要課題。財務(wù)共享中心的建立成為解決這一問題的主要方法。本文就如何構(gòu)建符合制造企業(yè)集團公司特點的財務(wù)共享中心進行了研究。論文首先介紹了財務(wù)共享中心的內(nèi)涵和特點，然后分析了制造企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享中心面臨的問題，最后提出了構(gòu)建策略。以期對制造企業(yè)集團構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心提供借鑒。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè);集團公司;財務(wù)共享服務(wù)中心

隨著經(jīng)濟發(fā)展日趨國際化、全球化，企業(yè)的發(fā)展方向日趨集團化。越來越多的集團公司成立了跨區(qū)域的分、子公司，同時分別建立了相應(yīng)的財務(wù)機構(gòu)。然而這一財務(wù)管理模式首先加大了集團公司的人工成本。其次，由于分子公司所屬區(qū)域的不同，可能會造成各個分子公司之間業(yè)務(wù)處理方式不統(tǒng)一。第三，人員分散不利于集團及時取得真實的財務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。不便于及時管控分子公司的經(jīng)營管理，工作效率低。最后，分散設(shè)置財務(wù)組織，風(fēng)險難以得到控制，財務(wù)違規(guī)現(xiàn)象時有發(fā)生。為了保證企業(yè)的健康發(fā)展，需要不斷修正和完善財務(wù)管理模式，提高財務(wù)管理效率。采用什么樣的財務(wù)管理模式，成為目前大部分企業(yè)面臨的問題。在此背景下，財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)運而生。如何構(gòu)建符合制造企業(yè)集團公司特點的財務(wù)共享中心也就成了制造企業(yè)集團迫切需要解決的重要課題。

一、財務(wù)共享服務(wù)中心概述

共享理念是在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下提出的適用于企業(yè)集團的一種新的管理模式。財務(wù)共享服務(wù)中心是在此基礎(chǔ)上發(fā)展演變而來。財務(wù)共享服務(wù)中心依托互聯(lián)網(wǎng)、移動終端與電子商務(wù)等信息技術(shù)，將不同組織和部門中的財務(wù)業(yè)務(wù)，集中到一個共享服務(wù)中心進行統(tǒng)一處理和報告，以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以規(guī)范系統(tǒng)流程、統(tǒng)一工作標(biāo)準(zhǔn)、提升工作效率、強化決策支持、創(chuàng)造企業(yè)價值、降低運營成本為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的一種管理模式。

財務(wù)共享服務(wù)中心的特點是將基礎(chǔ)性、重復(fù)性、分散性的財務(wù)業(yè)務(wù)，從企業(yè)的單位中分離出來，交由財務(wù)共享服務(wù)中心處理，財務(wù)共享服務(wù)中心利用計算機、網(wǎng)絡(luò)等信息技術(shù)，通過流程化設(shè)置完成這些工作。將大部分財務(wù)人員從重復(fù)性、低附加值的工作中解放出來，使他們將作重心由財務(wù)基礎(chǔ)核算工作轉(zhuǎn)移到具有高附加值、需要創(chuàng)新思維的財務(wù)管理上來，參與公司決策，充分發(fā)揮財務(wù)部門的作用。如，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，負責(zé)組織、完成公司財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃;完善公司財務(wù)管理制度;參與制定、執(zhí)行集團經(jīng)營預(yù)算方案;尋找關(guān)鍵成本管控要素，制定成本管控方案;參與公司的投融資管理、參與制定公司績效管理和激勵制度;參與制定防范公司經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險等內(nèi)控制度和流程等。

財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能是執(zhí)行公司的各項財務(wù)制度，通過設(shè)置業(yè)務(wù)流程的方式，完成各項財務(wù)基礎(chǔ)核算，及時、完整的記錄各項經(jīng)濟活動，真實反映公司的財務(wù)狀況;通過不斷完善財務(wù)共享中心的“財務(wù)大數(shù)據(jù)中心、財務(wù)服務(wù)支持中心、財務(wù)人才培育中心”功能，提高工作效率，積累和提煉基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，為公司經(jīng)營決策提供強大的數(shù)據(jù)支撐，為企業(yè)快速、健康發(fā)展保駕護航。

財務(wù)共享中心的建立，適應(yīng)了企業(yè)集團化發(fā)展的需要，既能滿足管理需要，同時，隨著業(yè)務(wù)處理的集中化，能夠降低集團企業(yè)的財務(wù)部門人力成本，但是建設(shè)初期，不會有明顯的成本費用的降控效果，需要搭建完成且運行基本正常以后，通過減少基礎(chǔ)會計人員的數(shù)量，從而實現(xiàn)人員成本的降控目標(biāo)。財務(wù)共享中心的建立，可以顯著提高服務(wù)質(zhì)量和效率;提高企業(yè)的整合能力，確保核心競爭力的發(fā)展;加強企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化進程，增強集團總部的財務(wù)管控能力;增強企業(yè)規(guī)模擴大的潛力，從而有利于企業(yè)收購、兼并業(yè)務(wù)的開展。

二、制造企業(yè)財務(wù)共享中心構(gòu)建的基本步驟

制造業(yè)不同于其他行業(yè)的特點主要是，制造業(yè)包括整個產(chǎn)品的供、產(chǎn)、銷全過程。而控制生產(chǎn)成本的過程對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動至關(guān)重要，相對準(zhǔn)確地核算產(chǎn)品成本、控制產(chǎn)品成本是整體財務(wù)工作的核心，他關(guān)系到產(chǎn)品售價和經(jīng)營目標(biāo)的確定。將基礎(chǔ)財務(wù)核算工作分離出來，交由財務(wù)共享服務(wù)中心完成，將財務(wù)人員的工作重心轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品成本分析中來，更好地參與到財務(wù)管理中去，為合理、有效的制定成本降控目標(biāo)提供有力支持。因此，財務(wù)共享服務(wù)中心對于制造業(yè)來說，更加重要。如何建立一個符合自身情況，運行高效的財務(wù)共享中心，基本步驟如下：

（一）組建財務(wù)共享中心構(gòu)建團隊

財務(wù)共享服務(wù)中心的順利建成實施，必須得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視，由集團財務(wù)總監(jiān)具體指導(dǎo)實施。財務(wù)管理方式的提升，是整個集團層面的重大事件。需要協(xié)調(diào)包括業(yè)務(wù)部門在內(nèi)的所有相關(guān)資源，才能完成。單憑某一個部門無法實現(xiàn)上述目的。因此需要得到公司管理層的大力支持。以財務(wù)部門為龍頭，集團財務(wù)總監(jiān)親自帶隊指導(dǎo)實施。才能保證此項工作順利實施。

（二）確定財務(wù)共享服務(wù)中心戰(zhàn)略定位和功能定位

首先根據(jù)財務(wù)共享服務(wù)中心在公司的戰(zhàn)略定位和功能定位，明確財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍，選擇業(yè)務(wù)驅(qū)動模式。如果企業(yè)集團所屬的各級分子公司業(yè)務(wù)差異較大，而且對接難度也比較大。初期建立財務(wù)共享服務(wù)中心時應(yīng)考慮建立流程短小精悍、簡單易行、平穩(wěn)過渡、提高效率、控制風(fēng)險的原則。先針對大量基礎(chǔ)財務(wù)交易和核算業(yè)務(wù)實施共享。此種共享模式要能達到共享服務(wù)和財務(wù)管控的需求。隨著共享服務(wù)水平的不斷提升和技術(shù)手段的升級，再逐步擴大共享服務(wù)范圍和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

（三）配備合理的信息系統(tǒng)和專業(yè)技術(shù)人員

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，應(yīng)具備必要的信息支持系統(tǒng)，擁有專業(yè)的技術(shù)人員。財務(wù)共享是依托互聯(lián)網(wǎng)、移動終端與電子商務(wù)等信息技術(shù)的基礎(chǔ)上建立的一套財務(wù)管理系統(tǒng)。必須有必要的信息系統(tǒng)和技術(shù)人員的保障才能實施。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運行

財務(wù)共享服務(wù)中心初期，以費用報銷等日常事務(wù)處理為切入點。首先在集團層面統(tǒng)一費用部門、會計科目、輔助核算、資金預(yù)算項目和收支項目。然后，在現(xiàn)有的財務(wù)軟件環(huán)境下，引入“預(yù)算與報銷系統(tǒng)”。由各部門（含分、子公司）定期（按月）在此系統(tǒng)中填制收支預(yù)算，經(jīng)公司批準(zhǔn)后，財務(wù)部門予以控制。收支業(yè)務(wù)（應(yīng)收和應(yīng)付業(yè)務(wù)除外）發(fā)生時，由各經(jīng)辦部門填制付（收）款審批單（付款超預(yù)算時不能保存提交），審批結(jié)束后，單據(jù)傳遞至出納崗，由出納員安排付（收）款。應(yīng)收業(yè)務(wù)和應(yīng)付業(yè)務(wù)發(fā)生時，業(yè)務(wù)人員分別在應(yīng)收系統(tǒng)錄入銷售、開票及回款;在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中錄入采購入庫、采購發(fā)票并生成付款單據(jù)。上述兩種單據(jù)完成審批之后（付款超預(yù)算不能保存提交），單據(jù)隨著審批流的完成自動傳遞到出納崗，由出納員安排付（收）款。之后，根據(jù)設(shè)置好的“收支項目”，生成“臨時記賬憑證”，會計人員審核（或修改）后，記賬。最終生成財務(wù)報表?；緦崿F(xiàn)了所有收（付）款業(yè)務(wù)線上審批，付款業(yè)務(wù)預(yù)算內(nèi)執(zhí)行的內(nèi)控管理目的。為實現(xiàn)財務(wù)會計從基礎(chǔ)會計向管理會計的轉(zhuǎn)化，奠定了基礎(chǔ)。提高了會計人員的工作效率。

（五）財務(wù)人員職能轉(zhuǎn)型

財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，現(xiàn)有崗位財務(wù)人員隨著財務(wù)的轉(zhuǎn)型，工作重心逐漸由核算會計轉(zhuǎn)移至管理會計和戰(zhàn)略財務(wù)會計上來。設(shè)立初期，集團財務(wù)人員不會明顯減少，但是隨著共享服務(wù)水平的不斷提高和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)逐漸完善后，財務(wù)人員數(shù)量會有明顯下降。人工成本下降的同時，顯著提高工作效率。

三、制造企業(yè)財務(wù)共享中心構(gòu)建面臨的問題

財務(wù)共享中心的構(gòu)建對制造企業(yè)而言屬于新項目、新工作，在構(gòu)建過程中會受到傳統(tǒng)觀念的影響，同時缺乏經(jīng)驗，在構(gòu)建過程中會產(chǎn)生一系列的問題，具體表現(xiàn)在：

（一）公司領(lǐng)導(dǎo)不能足夠重視

有些企業(yè)雖然意識到設(shè)立財務(wù)共享中心的重要性，但是，領(lǐng)導(dǎo)層片面地認為，這只是財務(wù)部門需要積極開展的工作，領(lǐng)導(dǎo)層只是積極支持和配合就可以了。實際上，財務(wù)共享中心是一項涉及業(yè)務(wù)部門、生產(chǎn)部門和職能部門在內(nèi)的，需要多個部門通力合作才能完成的一項工作。單憑一個財務(wù)部門無法獨立完成。所以此項工作的順利實施，需要公司管理層的大力支持，通過授權(quán)財務(wù)總監(jiān)的形式，由財務(wù)總監(jiān)統(tǒng)一協(xié)調(diào)各部門資源，組成專門的工作小組，從而為成立財務(wù)共享中心并順利地開展工作奠定基礎(chǔ)。

（二）工作目標(biāo)和范圍不明確，盲目跟風(fēng)，脫離公司自身情況

建立財務(wù)共享服務(wù)中心之前，首先明確財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)范圍和工作模式，通常選擇業(yè)務(wù)財務(wù)驅(qū)動模式。但是有的企業(yè)自身業(yè)務(wù)系統(tǒng)集約化程度不高，建立財務(wù)共享中心時，模仿其他企業(yè)集團，直接做業(yè)務(wù)和財務(wù)的深度對接。這樣做的結(jié)果，既不能達到預(yù)期效果，又勞民傷財。因此，對于初期設(shè)立財務(wù)共享中心，業(yè)務(wù)集約化程度不高的企業(yè)，應(yīng)該結(jié)合自身情況，應(yīng)先建立一個范圍較小，流程較短，效果和效率更優(yōu)的財務(wù)共享中心。隨著業(yè)務(wù)集約化程度的不斷提高，初期財務(wù)共享中心工作的不斷完善，逐漸擴大使用范圍，最終實現(xiàn)所有業(yè)務(wù)的全覆蓋。

（三）缺乏完善的績效考評制度

一項工作的開展，除了前期的準(zhǔn)備之外，合理有效的績效考評體系十分重要。由于財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，缺乏績效考評制度，導(dǎo)致關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行力度不強，使得財務(wù)共享中心構(gòu)建產(chǎn)生各種問題。

四、完善制造企業(yè)財務(wù)共享中心構(gòu)建的對策

為了建立符合制造企業(yè)自身情況的財務(wù)共享服務(wù)中心并順利執(zhí)行，針對上述制造企業(yè)建立財務(wù)共享中心中存在的問題，應(yīng)分別完善對策如下：

（一）組建核心團隊

通過召開經(jīng)理辦公會的形式，由財務(wù)總監(jiān)提出建立財務(wù)共享中心議案。管理層形成一致意見并由總經(jīng)理直接授權(quán)財務(wù)總監(jiān)直接督辦，批準(zhǔn)設(shè)立跨部門工作小組，明確分工和責(zé)任。工作小組按計劃，推動此項工作的開展，按期向財務(wù)總監(jiān)匯報工作進度和完成情況。保證按期完成，達到預(yù)期管理目標(biāo)。

（二）明確構(gòu)建財務(wù)共享中心的目標(biāo)和工作范圍

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心以全面預(yù)算管理和資金預(yù)算前置審查為前提，以業(yè)務(wù)開展為導(dǎo)向，實現(xiàn)“年度預(yù)算-月度資金預(yù)算-日常結(jié)算”無縫對接，資金結(jié)算借助“應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)、費用預(yù)算報銷系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等”，實現(xiàn)資金收付完成后，在總賬直接生成記賬憑證，為進一步生成財務(wù)報表奠定基礎(chǔ)，為財務(wù)分析提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。對于初次建立財務(wù)共享中心的企業(yè)，可以先以引入預(yù)算報銷系統(tǒng)為切入點，首先實現(xiàn)所有收、付款業(yè)務(wù)的預(yù)算控制和線上審批，業(yè)務(wù)處理完成后，生成“臨時記賬憑證”，會計審核記賬后，直接生成財務(wù)報表。為最終實現(xiàn)財務(wù)共享中心的核心職能，加快財務(wù)會計人員工作轉(zhuǎn)型，由基礎(chǔ)財務(wù)會計財務(wù)會計轉(zhuǎn)向管理會計奠定基礎(chǔ)。

（三）制定財務(wù)共享服務(wù)中心運行相關(guān)績效考核制度

為了保證財務(wù)共享服務(wù)中心工作的順利開展，應(yīng)制定相應(yīng)的績效考核制度，強化此項工作績效考核的執(zhí)行力，通過考核評估，提高財務(wù)共享服務(wù)中心績效考核的執(zhí)行力，有助于保證財務(wù)共享服務(wù)中心的運營，及時發(fā)現(xiàn)項目優(yōu)化后存在的問題，督促其改進。首先，考核工作應(yīng)定期進行，比如，按月度或者季度進行考核，為了保證工作的持續(xù)性，原則上不能超過半年;其次，不是所有的業(yè)務(wù)點都要進行績效考核，既費時間又費精力，應(yīng)該著重對那些關(guān)鍵節(jié)點，比如：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集環(huán)節(jié)（包括業(yè)務(wù)部門提交和基層會計人員整理初審）、單據(jù)審核時限等，進行考核，以保證財務(wù)共享服務(wù)中心正常、高效的運營。

（四）借鑒經(jīng)驗，少走彎路

比如，財務(wù)共享中心建設(shè)初期，通常以“費用報銷”等日常業(yè)務(wù)處理作為切入點，在填制費用報銷單據(jù)時，通常采用上傳電子版附件（發(fā)票等有效單據(jù)），方便各級審批人員了解業(yè)務(wù)。實際工作中發(fā)現(xiàn)，這種方式存在一個致命的弱點，比如，同一張單據(jù)可以上傳多次，尤其對于電子發(fā)票更為嚴重，可能會造成一筆業(yè)務(wù)多次報銷。存在一定的財務(wù)風(fēng)險。針對上述情況，應(yīng)及時與信息部門溝通，首先對目前市場上正常使用的“發(fā)票驗真系統(tǒng)”進行升級，將“發(fā)票驗真系統(tǒng)” 嵌入“預(yù)算報銷系統(tǒng)”中，真正實現(xiàn)所有發(fā)票在進行驗真的同時，實現(xiàn)“查重”?；究梢越鉀Q上述問題。

五、結(jié)語

隨著企業(yè)的發(fā)展，集團化步伐不斷加快，財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式一定會取代原有的財務(wù)管理模式。通過財務(wù)共享服務(wù)中心的廣泛使用，可以實現(xiàn)不同區(qū)域的資源整合，實現(xiàn)集團及所屬企業(yè)財務(wù)工作全程化管控，真正實現(xiàn)財務(wù)會計向管理會計的轉(zhuǎn)化。制造企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，通過持續(xù)不斷改進和完善，一定能大幅提升集團化企業(yè)的財務(wù)管理效率，進而大大提升企業(yè)的運營效率。

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作者簡介：

沈志華，北京金隅天壇家具股份有限公司。