王偉鑒 鄭虹

摘要：隨著央企混合所有制改革步伐的不斷加快，國(guó)有企業(yè)集團(tuán)化、規(guī)?；?、多元化的發(fā)展使企業(yè)資金管理工作面臨巨大挑戰(zhàn)，優(yōu)化企業(yè)資金管理，有利于提升企業(yè)的資金利用率，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部融資與償債能力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升資金使用的安全性，為企業(yè)發(fā)展提供保障?；诖?，本文主要討論了國(guó)有企業(yè)資金管控體系構(gòu)建的一些思路與建議。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);資金管控;體系建構(gòu)

一、引言

目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)張，經(jīng)營(yíng)范圍變得更加復(fù)雜多元，企業(yè)管理層需要管理的幅度與深度不斷擴(kuò)大。資金作為企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)的命脈與血液，其狀況與運(yùn)行質(zhì)量綜合反映了企業(yè)的資源配置、經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和可持續(xù)發(fā)展能力。因此對(duì)于國(guó)有企業(yè)如果構(gòu)建起適合自身特點(diǎn)的資金管控體系，提高資金的使用效率，對(duì)企業(yè)籌融資財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行科學(xué)合理規(guī)劃，進(jìn)而充分利用財(cái)務(wù)杠桿工具，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用支出，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。

二、大型國(guó)有企業(yè)的資金管控

（一）資金管控的模式與原則

資金集中管理模式主要有：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、備用金撥付模式、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行模式和財(cái)務(wù)公司模式。一般來(lái)講，統(tǒng)收統(tǒng)支與備用金撥付兩種資金管理模式在資金管理與運(yùn)用的靈活性上相較后幾種模式有所欠缺。內(nèi)部銀行模式與財(cái)務(wù)公司模式的建立需要經(jīng)過(guò)國(guó)家銀保監(jiān)局及其他監(jiān)管機(jī)構(gòu)的審批，設(shè)立條件較為嚴(yán)苛。而隨著資金管理中信息技術(shù)的不斷發(fā)展與應(yīng)用，資金結(jié)算中心模式是目前國(guó)企中較為普遍的一種資金管控模式，即在企業(yè)內(nèi)部建立資金結(jié)算中心，將集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的所有資金統(tǒng)一進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)真正意義上的收支兩條線。各子企業(yè)需將企業(yè)子賬戶資金定時(shí)或?qū)崟r(shí)歸集到集團(tuán)所設(shè)立的母賬戶中，這樣可以有效防止局部資金的冗余，提高資金的適用效率。

企業(yè)選擇資金集中管理模式一般遵循三個(gè)原則：一是統(tǒng)籌性原則，即由企業(yè)總部考慮整體利益，區(qū)分主次，合理規(guī)劃配置資金資源;二是適應(yīng)性原則，即資金管理是分權(quán)下的集中，給予下屬企業(yè)資金使用的部分靈活支配的自主權(quán)，同時(shí)以實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略、發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)為前提對(duì)各下屬企業(yè)進(jìn)行合理調(diào)整;三是效益性原則，即資金集中管理的最終目標(biāo)是追求實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。

（二）資金管控的層次劃分

在資金管控的過(guò)程當(dāng)中，相較傳統(tǒng)的統(tǒng)收統(tǒng)支與備用金撥付模式管控模式，現(xiàn)代的企業(yè)資金的管控體系變得更加的復(fù)雜。一般可以將這一系統(tǒng)劃分成以下三個(gè)部分，首先是依托資金預(yù)算系統(tǒng)，通過(guò)橫向與縱向?qū)v年同類項(xiàng)目數(shù)據(jù)對(duì)比分析，評(píng)價(jià)企業(yè)預(yù)算的合理性，減少不必要的資金流出，使企業(yè)資金流入與流出能夠保持在一個(gè)平衡的范圍之內(nèi)。其次要及時(shí)掌握企業(yè)內(nèi)部的一些資金流動(dòng)的問(wèn)題，這也是資金監(jiān)控的層次，特別是一些巨額資金需求的重大項(xiàng)目，或者是一些明顯較為異常的資金流動(dòng)，必須嚴(yán)格監(jiān)管。再次也是最為重要的一個(gè)方面，就是理財(cái)以及風(fēng)險(xiǎn)管理的層次。對(duì)于融資以及投資的風(fēng)險(xiǎn)必須建立有效地風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制，同時(shí)理財(cái)和風(fēng)險(xiǎn)管理是相互結(jié)合的，只有這樣才可以在遇到風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候有效地應(yīng)對(duì)。

三、國(guó)有企業(yè)資金管控體系中存在的問(wèn)題

（一）全面預(yù)算管理未能有得到效落實(shí)

全面預(yù)算管理是資金管控的基礎(chǔ)性前提，雖然我國(guó)大部分國(guó)有企業(yè)都實(shí)行了全面預(yù)算管理，對(duì)于預(yù)算編制做了相應(yīng)的指導(dǎo)和要求，明確了預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)的職責(zé)和要求，但全面預(yù)算管理的歸口職能部門往往存在重審批，輕執(zhí)行，缺少對(duì)執(zhí)行的過(guò)程管理和差異分析、事后的監(jiān)督評(píng)價(jià)，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行偏差率較高，無(wú)法達(dá)到全面預(yù)算管理的預(yù)期，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理和控制的目標(biāo)。

（二）缺乏信息化系統(tǒng)有力支撐

資金活動(dòng)貫穿于企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程，資金管理是否有效，往往反映在企業(yè)管理的各個(gè)方面，財(cái)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的收集、核對(duì)、處理分析主要來(lái)源于市場(chǎng)銷售部門的收入和用戶數(shù)據(jù)、物資管理部門的供應(yīng)鏈系統(tǒng)、工程部門的項(xiàng)目管理系統(tǒng)、預(yù)算管理系統(tǒng)等各個(gè)系統(tǒng)模塊，以及與外部銀行系統(tǒng)平臺(tái)的有效銜接。而在國(guó)有企業(yè)日常信息化管理實(shí)踐工作中，每個(gè)子系統(tǒng)往往沒(méi)有科學(xué)有效地串聯(lián)與并聯(lián)，而是一個(gè)個(gè)信息孤島，使財(cái)務(wù)管理無(wú)法實(shí)現(xiàn)資金流、業(yè)務(wù)流、物資流的資金收支的實(shí)時(shí)監(jiān)控，無(wú)法獲取有價(jià)值的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行分析。

（三）財(cái)務(wù)人員的專業(yè)技能和管理意識(shí)不足

國(guó)有企業(yè)資金管理涉及業(yè)務(wù)范圍廣、資金量大，在對(duì)外結(jié)算和對(duì)內(nèi)部調(diào)撥的處理上，不同崗位的財(cái)務(wù)人員由于全局意識(shí)、素質(zhì)、專業(yè)水平不足，對(duì)于企業(yè)總部制定的各項(xiàng)資金管理制度、方式、內(nèi)容等理解不足，在日常工作中也沒(méi)有接受相關(guān)的系統(tǒng)培訓(xùn)，造成管理與責(zé)任意識(shí)不到位，為資金管理工作帶來(lái)困難。部分財(cái)務(wù)人員缺乏企業(yè)整體的大局觀和統(tǒng)籌觀，存在本位主義思想，致使資金在局部子企業(yè)形成冗余，降低了資金的使用效率，導(dǎo)致企業(yè)資金浪費(fèi)，財(cái)務(wù)費(fèi)用增加。

四、國(guó)有企業(yè)資金管控體系的構(gòu)建

（一）探尋不同國(guó)有企業(yè)適用的管理體系

跨地區(qū)的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，其企業(yè)的單位分布相對(duì)較為廣泛分散，一般而言使用財(cái)務(wù)公司的模式來(lái)實(shí)施資金管控更為合理。因?yàn)樵摴芸啬Ｊ礁擢?dú)立性，財(cái)務(wù)公司對(duì)于企業(yè)內(nèi)部的一些資金可以自由的調(diào)撥，便于更加靈活、及時(shí)地實(shí)施財(cái)務(wù)策略。因此該模式越來(lái)越多受國(guó)有企業(yè)青睞。一些國(guó)有企業(yè)分布地域相對(duì)集中，則使用資金結(jié)算中心管控模式更為適合，該模式資金管理主要權(quán)力集中在總部，通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)綜合信息化平臺(tái)，完成總部與各子企業(yè)間交易指令信息化的傳輸，實(shí)現(xiàn)資金池管理。

（二）構(gòu)建資金管控模式需要注意的問(wèn)題

首先應(yīng)當(dāng)科學(xué)估算企業(yè)合理的資金持有量。為了應(yīng)對(duì)突發(fā)的金融風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)必須保留一定余量的資金。制定最佳資金持有就需要企業(yè)加強(qiáng)資金預(yù)算管理，按照資金預(yù)算制定資金持有量計(jì)劃，準(zhǔn)確預(yù)計(jì)資金的收支與結(jié)存，確保企業(yè)資金持有在一個(gè)動(dòng)態(tài)的合理水平。

其次為了降低企業(yè)資金的持有成本，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極開(kāi)拓融資渠道，確保企業(yè)能夠隨時(shí)高效的獲得融資，有效地防止資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)企業(yè)要對(duì)融資情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)的監(jiān)控，使資金在使用的時(shí)候能夠靈活。

最后要?jiǎng)?chuàng)新資金管理模式。在企業(yè)開(kāi)展各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)充分借鑒銀行間跨行系統(tǒng)結(jié)算的先進(jìn)方式，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部流程，嚴(yán)格控制重要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)流程節(jié)點(diǎn)，這樣既可以完善各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的內(nèi)控管理，也可以讓資金管理系統(tǒng)構(gòu)建更加合理，為企業(yè)內(nèi)資金運(yùn)轉(zhuǎn)提供優(yōu)質(zhì)保障。

（三）資金管控體系的其他建議

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須要能夠構(gòu)建其資金安全的預(yù)警系統(tǒng)。這在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來(lái)說(shuō)是極為重要的。比如說(shuō)對(duì)于資產(chǎn)的管理能力以及盈利能力等各方面能力進(jìn)行提前預(yù)控，在實(shí)際應(yīng)用的過(guò)程當(dāng)中，這些類似的預(yù)警指標(biāo)需要按照企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行更加合理的制定。使企業(yè)能夠形成符合自己實(shí)際需要的判別模式，以此來(lái)判斷目前資金環(huán)境是否具有風(fēng)險(xiǎn)。

要構(gòu)建企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)的防范控制機(jī)制，如果想要讓企業(yè)的資金其管控方面出現(xiàn)失衡現(xiàn)象的情況有所緩解，必須要建立資金的風(fēng)險(xiǎn)防控的機(jī)制。在進(jìn)行資金籌集的過(guò)程當(dāng)中，要提高風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力，對(duì)于資金的預(yù)算以管控必須要著重了解。在識(shí)別管控風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程當(dāng)中，盡量規(guī)避一些主觀的風(fēng)險(xiǎn)，使自己的綜合能力獲得提升。在資金運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面，要?jiǎng)討B(tài)地對(duì)現(xiàn)金流進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)也要自己提高防范意識(shí)，防止出現(xiàn)壞賬以及爛賬。在進(jìn)行擴(kuò)大再生產(chǎn)的時(shí)候，要盡量地識(shí)別出一些收益分配方面的風(fēng)險(xiǎn)。

五、結(jié)束語(yǔ)

綜上所述，在當(dāng)前我國(guó)國(guó)有企業(yè)混合所有制改革的大潮中，我們的大型國(guó)有企業(yè)必將面臨新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，只有構(gòu)建起適合自身管理與發(fā)展的資金管控體系，確保企業(yè)資金得到合理、高效、安全化的管理，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勇立潮頭，立于不敗。

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作者簡(jiǎn)介：

王偉鑒，寧波市供排水集團(tuán)有限公司;

鄭虹，寧波市鄞州華數(shù)廣電網(wǎng)絡(luò)有限公司。