摘要：全面預算管理是企業(yè)管理的核心之一，隨著企業(yè)管理者對其重視程度的提高，全面預算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中所起的作用也越來越重要。面對日趨復雜的市場環(huán)境，實施全面預算管理是企業(yè)由粗放的管理模式向精細的管理模式進行轉(zhuǎn)變的必由之路，促進企業(yè)的經(jīng)濟效益得到提高。全面預算管理是能夠把企業(yè)所有關(guān)鍵問題融合于一個體系制度的管理控制方法。全面預算管理涵蓋了預算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、監(jiān)督、分析、考評等一系列的活動，不能僅停留在預算的目標的編制與審批環(huán)節(jié)，還要對預算的執(zhí)行情況進行控制與監(jiān)督，通過預算的分析與考評等方法最終完成預算目標，并實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。然而，現(xiàn)階段大部分企業(yè)在實施全面預算管理中表現(xiàn)出了多方面的不足，影響企業(yè)的發(fā)展，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。本文描述了目前企業(yè)在進行全面預算管理的現(xiàn)狀以及實施過程中存在的諸多問題，通過對重點問題進行深入分析，提出行之有效的改進措施，從而提升企業(yè)全面預算管理的水平。

關(guān)鍵詞：全面預算管理;預算編制;績效考核

一、企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀及存在的問題

（一）對全面預算缺乏科學的認識，重視程度不夠

目前我國大部分企業(yè)對全面預算管理的理解缺乏科學的認識，有些企業(yè)認為自己實行的就是全面預算管理，但其實對全面預算管理的理解都是片面的。

第一，沒有做到全體員工參與，且企業(yè)領(lǐng)導者認識、重視程度不夠。全面預算要求企業(yè)全體員工都參與進來，但在實際情況中大部分企業(yè)上到企業(yè)經(jīng)理、下至普通員工都認為預算只是財務部的工作，事不關(guān)己，高高掛起，做不到全員參與。就算需要各部分配合提供相關(guān)數(shù)據(jù)，其他部門也對其提供的數(shù)據(jù)缺乏足夠的重視，提供的數(shù)據(jù)準確性也大打折扣，造成部分企業(yè)預算制定流于形式，并且企業(yè)領(lǐng)導者對預算缺乏足夠的認識，認為預算只是走個形式，造成企業(yè)在全面預算制定的過程中缺乏領(lǐng)導者的支持，各部門之間也得不到員工的認可和配合，導致預算的內(nèi)容不能全面地、真實地反映企業(yè)的經(jīng)營過程。這種情況下，企業(yè)的預算成為了財務部的任務，基本按照上一年度的實際發(fā)生額簡單加減的數(shù)字報表，對于企業(yè)的管控作用根本無法實現(xiàn)。

第二，很多企業(yè)在編制預算時缺乏系統(tǒng)性、科學性，未做好充足的準備，對市場缺乏理性的分析，也未做到細致的調(diào)研，結(jié)果導致制定的預算目標偏離實際情況，最終也沒有達到通過預算管理對企業(yè)經(jīng)營管理的管控作用。而且有的企業(yè)領(lǐng)導者在預算管理中過分強調(diào)節(jié)約支出、降低成本，忽視了有些必要的成本支出對企業(yè)經(jīng)濟效益的提升具有積極的作用。過分節(jié)約成本往往適得其反，使企業(yè)經(jīng)濟效益的流入大大減少。如食品生產(chǎn)行業(yè)，如果領(lǐng)導者只考慮節(jié)約成本，不考慮產(chǎn)品的原材料品質(zhì)，使做出的產(chǎn)品口感、味道大大降低，必然會流失大量的消費者。如果采用相對高品質(zhì)的原材料，使產(chǎn)品的口感、味道提高，必然會慢慢積攢大量的客戶，吸引更多的消費者，形成良性循環(huán)。

（二）預算目標制定不合理、對公司整體的利益造成損失

公司在預算編制過程中，預算委員會會從公司整體的利益出發(fā)，會對預算分成各個責任單位，把各個責任單位進行考核。導致各個預算單位的員工往往出于本位主義，只考慮自身的利益以及本部門或本單位的效益，使自身的績效考核達到最佳。從而使自己預算制定的目標簡單易行，容易完成，而不是從公司的整體利益出發(fā)。而且對于費用預算指標，往往也會制定的比較寬松，未將成本控制和價值創(chuàng)造相結(jié)合，本可以節(jié)約的費用，也會擔心預算結(jié)余會對明年的預算指標產(chǎn)生影響，會降低明年的預算，基于自身本位主義的考慮，寧愿浪費資源也不考慮企業(yè)的整體利益，給企業(yè)造成無形的浪費。究其原因還是目標制定部門與責任部門之間因利益產(chǎn)生矛盾，未從公司整體利益出發(fā)，對于成本的控制不到位，造成的浪費。

（三）預算執(zhí)行過程缺乏系統(tǒng)的管控及監(jiān)督

第一，預算的執(zhí)行不到位，缺乏合理的預算管控。全面預算管理可不僅僅完成是完成預算編制即可，后續(xù)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，還要以全面預算為指導全面開展，使其達到預期的經(jīng)營目標。如果沒有高效的執(zhí)行過程，沒有合理的預算控制，預算編制地再好也是紙上談兵，對企業(yè)的經(jīng)營起不到絲毫作用。

第二，企業(yè)的預算管理組織機構(gòu)不健全。我國企業(yè)中，全面預算管理組織機構(gòu)往往設(shè)置的都不健全，尤其作為全面預算管理的最高管理機構(gòu)的預算管理委員會在企業(yè)中基本很少設(shè)置，大部分企業(yè)均由財務部作為預算編制的領(lǐng)頭部門，或者財務部一人就把公司的預算草草編制完成，由于組織機構(gòu)的不健全，企業(yè)在執(zhí)行過程中根本無法做到細致高效，全面預算在企業(yè)管理中的作用也就大打折扣，對預算執(zhí)行的指導、協(xié)調(diào)及溝通作用也無法有效地完成。

（四）預算控制剛性太強或柔性太強，未做到剛?cè)嵊卸?/p>

第一，企業(yè)的剛性太強。企業(yè)在執(zhí)行預算時，當企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大的變化時，預算也并非一成不變的。企業(yè)過分強調(diào)剛性，無法按照企業(yè)周邊的環(huán)境做出相應的調(diào)整，結(jié)構(gòu)很可能導致企業(yè)的預算那無法適應環(huán)境的發(fā)展，使企業(yè)造成巨大的損失，往往限制了企業(yè)的發(fā)展的腳步。

第二，企業(yè)的柔性太強。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，如果無法按照編制的預算嚴格執(zhí)行，隨意對預算進行調(diào)整，預算的管控就形同虛設(shè)，無法達到通過預算管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營控制的目的，也會造成對于一些超預算外的支出給企業(yè)帶來損失的后果。

（五）預算分析不到位，預算考核不理想

第一，很多的企業(yè)在預算的執(zhí)行過程中，對于預算分析地相當隨意，只是簡單地用預算指標與實際指標進行比較，對造成差異的原因不進行深入的分析，對產(chǎn)生的錯誤不進行修正。

第二，大部分企業(yè)在預算管理的數(shù)據(jù)收集及分析方面還比較落后，隨著企業(yè)的規(guī)模的不斷擴大，經(jīng)營方面也相對的多元化，預算的數(shù)據(jù)收集與分析采用excel等數(shù)據(jù)表格的傳統(tǒng)人工分析方式效率低、準確性差，已經(jīng)無法滿足大數(shù)據(jù)，業(yè)務模式多元化分析等各方面的需求。

第三，目前實行預算管理的企業(yè)中，預算考核均不太理想。如有的企業(yè)預算考評不客觀、流于形式，失去了其真正的作用。如有的企業(yè)考評制度不合理，導致預算考評的業(yè)績評價不公平、不客觀，從而挫傷了員工的積極性，難以認同預算管理。如有的下屬企業(yè)為了達到其本企業(yè)的短期業(yè)績考核目標，忽視企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，給整個企業(yè)造成損失。

二、加強企業(yè)全面預算管理的對策措施

（一）加強對全面預算管理的認識及全員的重視度

第一，企業(yè)領(lǐng)導者應該全面預算管理當作一項全面管理系統(tǒng)工程加以重視。企業(yè)領(lǐng)導者對預算進行推進、支持，企業(yè)員工全員參與，建立企業(yè)及部門主要領(lǐng)導責任制，企業(yè)全體員工直接或者間接地參與到企業(yè)預算管理整個過程中。加強對全體員工全面預算管理的培訓，增強預算意識，提高全體員工的預算管理能力。

第二，對于企業(yè)在預算編制過程中存在的缺乏系統(tǒng)性、科學性的問題。企業(yè)應在編制預算時提前做好充足的準備，如企業(yè)銷售部門在編制銷售預算的時候應對市場進行深度的調(diào)研，理性的對市場進行分析，明確哪些產(chǎn)品更能適應市場的需求，使企業(yè)的銷售預算與企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標一致、與總預算目標一致。企業(yè)應根據(jù)自身所處的行業(yè)、發(fā)展所處的時期的不同選擇恰當?shù)念A算編制方法，提高預算的準確性、科學性，更好地為全面預算管理提供準確合理的數(shù)據(jù)指標和科學的判斷標準。如大多數(shù)生產(chǎn)制造企業(yè)往往采用的使傳統(tǒng)的成本方法，通過對預算管理的深入理解，其實可以采用更適合生產(chǎn)企業(yè)的作業(yè)成本法，通過分析區(qū)分出生產(chǎn)過程中的增值作業(yè)和非增值作業(yè)，確定各作業(yè)對產(chǎn)出的貢獻，盡量規(guī)避無價值的非增值作業(yè)，合理降低成本。如大多數(shù)的企業(yè)基本均采用定期預算法，將一個會計年度作為一個預算編制期間。如果運營環(huán)境發(fā)生了較大的變化，企業(yè)的領(lǐng)導者希望用更長遠的視角來進行決策，這種情況下滾動與算法肯定更適合。

（二）通過充分的溝通、協(xié)調(diào)的前提下建立預算目標

第一，預算目標的制定是一個從管理層到基層員工之間不斷溝通、不斷協(xié)調(diào)，最終達成一致的過程。溝通協(xié)調(diào)的過程中企業(yè)各層級的員工的預算考核目標均應包含在企業(yè)整體預算的考核中來，促進各級員工的考核目標與企業(yè)的整體預算目標相適應，為企業(yè)的整體預算目標的達成服務。

第二，編制預算目標時，因責任單位與企業(yè)的最高管理機構(gòu)雙方在企業(yè)的戰(zhàn)略目標的理解上以及自身的定位不同，兩者應充分溝通、相互理解。最高管理者應對各責任單位介紹企業(yè)的戰(zhàn)略意圖以及企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，使全體員工能充分了解企業(yè)的現(xiàn)在及未來，理解管理層制定目標的緣由，為實現(xiàn)企業(yè)總體的預算目標統(tǒng)一方向。

第三，預算的編制過程中，企業(yè)的各部門應相互溝通各自的計劃與需求，并能及時地、準確地評估其他部門的計劃和需求對本部門的計劃和需求的影響。通過全面預算的編制，能更好地協(xié)調(diào)各部門之間的資源和行動。促進企業(yè)各部門之間的相互理解，目標一致。

（三）通過預算執(zhí)行與控制、建立完善的預算管理體系

預算執(zhí)行是把預算目標實現(xiàn)的過程，是否符合企業(yè)的預售期，是否能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，不僅有賴于預算編制的是否準確、合理。更取決于企業(yè)資源如何投入和使用，通過預算控制實現(xiàn)預算目標。

第一，企業(yè)領(lǐng)導者不僅要轉(zhuǎn)變對全面管理的認識，更要深刻認識到企業(yè)全面預算管理在企業(yè)全面發(fā)展中的重要性，不能忽視預算執(zhí)行情況。應將年度預算細分為月度、季度預算，加強預算執(zhí)行過程的控制，并根據(jù)自身行業(yè)、發(fā)展階段的不同確定預算控制的重點，對重點項目進行管理，實時跟蹤。對于資金的安全性，應完善資金的審批程序，既要控制資金的支出，也要保證資金的時效性，如資金分級審批，授予中層管理者一定的審批權(quán)限;對資金分類處理，針對部分特殊支出或資本性支出，制定特殊的審批流程進行控制。

第二，企業(yè)在預算管理的控制中，不僅要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導者對全面算管理的認識，得到領(lǐng)導者的支持。更應該以由董事長對為中心，對預算管理全權(quán)負責，由企業(yè)的高級管理人員組成預算管理委員會，各職能部門負責人各司其職，作為日常的工作機構(gòu)，建立一套完善的預算管理體系。企業(yè)還要根據(jù)自身的行業(yè)及業(yè)務特點，建立適合自身的、具體的預算管理計劃，各預算單位、各部門在實際工作中相互配合，各負其責，從而最終使全面預算在企業(yè)中發(fā)揮實質(zhì)作用。

（四）謹慎進行預算調(diào)整，完善超預算、預算外的審批流程

第一，企業(yè)在年度預算批準后，原則上是不做調(diào)整的。但在內(nèi)外的戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生重大變化或者突發(fā)重大事項的時候，導致原有的預算項目或者指標對實際經(jīng)營不在適用，或者數(shù)據(jù)偏離很大。所以應根據(jù)市場環(huán)境的變化，適時的進行預算調(diào)整，不能過于強調(diào)預算的剛性，不隨著環(huán)境變化及時調(diào)整預算，導致企業(yè)資源浪費。如本人任職過的食品生產(chǎn)企業(yè)，其作為肯德基的漢堡坯子供應商，2012年發(fā)生了百盛“藥雞門”事件，突發(fā)事件對肯德基的銷售業(yè)績大幅下滑，相對的也對我公司的漢堡坯子業(yè)務造成巨大影響。相應的我企業(yè)也對本業(yè)務的預算指標進行了調(diào)整，使企業(yè)的預算目標與外部實際情況相匹配。

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第二，針對企業(yè)在預算執(zhí)行過程中，經(jīng)常會發(fā)生一些超預算或預算外的事件，對于這些突發(fā)事件，也不能一味地采用柔性原則，對制定的預算隨意調(diào)整，或者對超預算或預算外的支出隨意批準。應建立嚴格高效的審批流程，對于預算內(nèi)的審批事項，應執(zhí)行正常的流程，簡化高效。對于超預算審批事項，應執(zhí)行額外的審批流程，根據(jù)事先規(guī)定的額度分級審核。對于預算外的審批事項，嚴格控制，防范風險。尤其審計資金支付的審批，更應該制定規(guī)范的授權(quán)審批制度和程序，避免越權(quán)違規(guī)審批;預算內(nèi)的大額特殊事項，應嚴格執(zhí)行審批程序，報總經(jīng)理審批。超預算和預算外的事項，金額重大的報董事會審批等。

（五）重視預算分析、促進管理信息化、完善預算考核制度

第一、企業(yè)在預算執(zhí)行過程中，應對本企業(yè)的預算執(zhí)行情況進行分析，在分析時不應只簡單地將預算指標與實際指標進行比較，更應該分析數(shù)據(jù)深層次產(chǎn)生差異的原因，找出差錯，并根據(jù)差錯的性質(zhì)，提出相對的改進措施。并應該定期召開預算執(zhí)行分析會議，公布預算執(zhí)行情況，并針對預算分析中發(fā)現(xiàn)的問題進行討論，對預算執(zhí)行中存在的錯誤進行修正，并對錯誤的改進情況進行監(jiān)督，真對改進的進度進行匯報。并對預算分析中發(fā)現(xiàn)的重大問題，應撰寫專項的分析報告提交管理層，對管理層制定下一步的計劃提供支持。

第二、在當今的大數(shù)據(jù)時代，財務人員更應該熟練掌握各種財務軟件及辦公軟件，保證數(shù)據(jù)分析的時效性、準確性，更好地為管理者提供決策的數(shù)據(jù)支持。企業(yè)領(lǐng)導者也應該與時俱進，在企業(yè)預算管理中采用先進的ERP系統(tǒng)，利用最新的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過構(gòu)建企業(yè)的自有數(shù)據(jù)庫來滿足企業(yè)的預算控制需求，也對預算分析提供了數(shù)據(jù)支持。當然，先進的系統(tǒng)只是企業(yè)預算管理及分析的一種工具和管理手段，在企業(yè)在信息化的同時，員工也要跟上信息化的腳步，才能高效的利用好先進的信息系統(tǒng)。

第三、企業(yè)預算考核在企業(yè)預算管理中具有承上啟下的作用，通過對各執(zhí)行單位的預算完成情況進行檢查與評價，對企業(yè)對預算考核情況實施獎懲、激勵政策提供了依據(jù)，為改預算管理提供建議。企業(yè)應通過預算分析的情況據(jù)以評價預算責任單位的業(yè)績，并通過與激勵制度掛鉤，提高預算單位執(zhí)行的積極性。企業(yè)并通過建立完善嚴格的預算考核制度，將預算目標完成情況納入考核范圍，做當獎懲分明，并將考核的周期，定期按照月度、季度實施考評，預算年度結(jié)束進行年度總考核，保證了年度終了時企業(yè)預算總目標順利達成。

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作者簡介：

畢濤，北京中原房地產(chǎn)經(jīng)紀有限公司。