劉馨蔚

如同樹木生長會留下年輪，組織成長也是一個自內而外的變化過程。根據(jù)企業(yè)的組織成長理論，企業(yè)通過管理架構來組織使用既有資源時，企業(yè)就實現(xiàn)了成長。

所有企業(yè)都渴望成長，但中國企業(yè)的平均壽命卻僅有2.5年。在面臨越來越多挑戰(zhàn)的時代，什么因素能夠讓企業(yè)在不斷變化的外部環(huán)境中突破既有的限制而成長起來？上海交通大學安泰經濟管理學院副院長井潤田認為，這種因素是企業(yè)內在成長的力量，即成長之勢。

疫情后，企業(yè)應走出舒適圈

曾有學者對1000家公司的發(fā)展過程進行解剖，并將其區(qū)分為先鋒型企業(yè)和苦干型企業(yè)。研究表明，苦干型企業(yè)比先鋒型企業(yè)投入了更多的營銷成本，但先鋒型企業(yè)在利潤和收入方面分別超過苦干型企業(yè)93%和58%。井潤田稱，“這正是企業(yè)憑借內在運動規(guī)律所實現(xiàn)的低耗地、穩(wěn)定地運行”。

井潤田介紹，在中國文化中，“勢”是一個十分重要且較難理解的概念。所謂勢，是指組織通過有意識的布局和設計所形成的環(huán)境中的力量。這對企業(yè)有序成長有著重要意義，揭示了企業(yè)持續(xù)成長的關鍵在于有意識地進行布局進而形成企業(yè)的成長之勢。

井潤田以房地產行業(yè)的經營模式為例講道：“房地產企業(yè)在擴張拿地、快速建房、迅速回款三個環(huán)節(jié)形成有效循環(huán)時，可以高速持續(xù)發(fā)展，原因即在于形成了系統(tǒng)層面的內在成長力量?！?/p>

根據(jù)飛輪理論，組織的有序成長需要構建飛輪一般的穩(wěn)定循環(huán)結構。成長之勢與飛輪效應有著異曲同工之處，二者均認為，企業(yè)發(fā)展的力量來自于組織結構和布局。對此，井潤田談及紅星美凱龍的成功案例，紅星美凱龍將最初的重資產運營模式中的平臺能力及優(yōu)質服務要素同時投入到其他項目中，結合品牌和管理等要素進一步開拓了輕資產運營模式，從而實現(xiàn)了一個飛輪到兩個飛輪的發(fā)展。

疫情之下，很多企業(yè)不得不暫停經營活動。如何保證重啟經營活動的企業(yè)的持續(xù)成長，這其實是關于成長的又一關鍵問題。井潤田指出，面對巨大的環(huán)境變化，企業(yè)應當走出舒適圈，尋找新市場或開辟新模式。具體而言，企業(yè)可以采取三種方法，分別是在新市場中延續(xù)舊模式、在舊市場中形成新飛輪以及完全開辟新市場。例如，英特爾公司從存儲芯片產品市場到微處理器產品市場的擴展即是采取第一種方法重塑成長之勢。在后兩種方案中，企業(yè)必須走出以往認知框架和自我認知局限，設計全新的商業(yè)模式。例如，樊登讀書會創(chuàng)造的新型知識付費模式。

“保持活力的重要方法是快于環(huán)境的變化以及運用辯證思維來適應變化的環(huán)境?！本疂櫶镎f。他認為，推動企業(yè)發(fā)展的力量是一種穩(wěn)定的“勢”，企業(yè)在平時就應當有意識地進行整體布局和系統(tǒng)優(yōu)化。在因外界因素中斷成長之勢后，企業(yè)可以利用以往的關聯(lián)要素開拓新飛輪，為企業(yè)持續(xù)發(fā)展造勢。

對于后疫情時代，如何重塑企業(yè)成長之勢，井潤田提出四點管理建議，分別是堅持、機敏、反思、平衡。

首先，面對成長，不要焦躁，要學會堅持，將變化內化。其次，企業(yè)要足夠機敏，從危機中把握機遇。再次，企業(yè)要反思在行業(yè)領域內是否已經構建了飛輪。最后，企業(yè)無法在利潤、控制、規(guī)模三個維度上均達到最優(yōu)解，要學會在成長的不可能三角形中把握平衡。

企業(yè)在枝葉繁茂的同時一定要有堅持不變的核心部分。井潤田舉例道，如，組織內部可能會被分解為微小的業(yè)務單元，但要保證平臺可以賦能其他微小部分。又如，企業(yè)在不斷拓展新業(yè)務的同時也要持續(xù)培育原有的業(yè)務模式，如此才能保證持續(xù)的利潤和產品對社會的服務功能。

“變中要有不變，企業(yè)需要把握變化與穩(wěn)定之間的平衡?！本疂櫶锉硎?。

疫情折射企業(yè)的健康程度

“疫情對企業(yè)的影響折射出企業(yè)自身的健康程度，在特殊時期遇到問題的企業(yè)可能是由于組織體本身存在諸多免疫缺陷?！奔t星美凱龍家居集團總裁謝堅直言。

謝堅具體分析了以下幾點。第一，現(xiàn)金流斷裂。企業(yè)的現(xiàn)金流無法支撐3個月，反映出企業(yè)自身埋下的管理危機，企業(yè)的融資能力顯示了投資者對于企業(yè)自身成長度及健康度的判斷和期許。第二，效率低下。部門的無效創(chuàng)新、超過工作需要的人事、冷卻的創(chuàng)業(yè)風口、非顧客的經營導向均會使企業(yè)走向衰亡。第三，技能單一。在跨界化、綜合化的時代，人才技能單一的組織將面臨巨大挑戰(zhàn)。第四，組織僵化。工業(yè)化時代的企業(yè)組織形態(tài)具有高耦合、金字塔的顯著特征，這一組織架構會導致企業(yè)最高決策層離消費者越來越遠，致使決策錯誤甚至無效。

“在面臨疫情帶來的挑戰(zhàn)時，企業(yè)應當積極承擔社會責任。在自救之余，有能力兼救他人?！敝x堅稱。

疫情期間，紅星美凱龍采取了減免價金、疏通貸款、提供產品等措施幫助生態(tài)環(huán)境中的小微經銷商渡過難關。紅星美凱龍認為，企業(yè)最細微的細胞是員工。細胞活躍，組織體才能活躍。

“企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要充沛的活力。而激發(fā)企業(yè)活力既需要激發(fā)組織活力，也需要激發(fā)個體活力。”謝堅說。

在組織層面，要強化組織的敏感基因。當組織日趨龐大時，組織體對外界的感知度會下降，這時就需要組織重新變得敏感。對于企業(yè)而言，經營乃為創(chuàng)造客戶價值，管理乃為提升內部效率，經營活動應隨顧客需求而變，管理活動應是不斷沉淀的最優(yōu)方案。在開源節(jié)流的過程中，企業(yè)可能出現(xiàn)重管理而輕經營的傾向，應及時重新調整為經營大于管理的模式。

謝堅指出，任何企業(yè)的卓越實踐均是由企業(yè)基因所決定的，企業(yè)必須對牽制自身經營、決定企業(yè)基因的要素予以分析。這些要素包括市場和時代特征、創(chuàng)始人和領導力特征、行業(yè)和盈利模式特征、團隊和群體特征。以市場和時代特征為例，如今的消費者購買的不再是實物本身，更是一種美學和生活方式。

謝堅提醒企業(yè)注意競爭優(yōu)勢有時間性，一個時代的強基因企業(yè)可能會在下一個時代變?yōu)槿趸蚱髽I(yè)。沿著舊地圖，找不到新大陸，不能在今天看未來，而要站在未來看今天。

“工業(yè)時代的組織特點是追求規(guī)模、角色清晰、追求秩序、追求控制，而如今的局面是消費者多元化、個體化、獨立化、復雜化。因此，企業(yè)要注入速度、靈活、整合、創(chuàng)新等元素，將高耦合轉變?yōu)殪`活的小型作戰(zhàn)單元?！敝x堅說。

在個體層面，要強化員工的創(chuàng)業(yè)基因。隨著時代的推移，企業(yè)的工作主體也發(fā)生了相應變化。謝堅介紹，在農業(yè)社會，晚輩要向長輩學習經驗，此為前喻文明；在工業(yè)社會，流水線生產的工作模式可能導致只見樹木、不見森林，因此要跨界學習，此為并喻文明；在信息社會，個人化、信息化特征突出，長輩應向晚輩學習，此為后喻文明。

“未來，企業(yè)需要關注的事情是發(fā)掘人才，而非一味地進行管理培訓。企業(yè)應當為新青年一代的發(fā)展和創(chuàng)新提供肥沃的土壤，而非以僵化的管理制度限制其活力?！敝x堅強調。

目前，紅星美凱龍創(chuàng)建了三級創(chuàng)業(yè)模式，分別為平臺層面的創(chuàng)業(yè)、職業(yè)層面的創(chuàng)業(yè)和崗位層面的創(chuàng)業(yè)，旨在鼓勵企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。對此，謝堅表示，企業(yè)要建立具有生命力的生態(tài)環(huán)境，只有每一個個體都具有活力，組織才能實現(xiàn)健康發(fā)展。

謝堅建議，要實現(xiàn)企業(yè)的健康成長與蓬勃發(fā)展，既需要對內部情況進行審視，也需要對外界變化予以回應。富有活力的企業(yè)不僅能夠在內部管理上實現(xiàn)最優(yōu)效率，也能夠在外部經營上滿足消費者的新需求。每一個企業(yè)都有自己獨特的基因，要激發(fā)企業(yè)活力必須強化企業(yè)基因。