嚴(yán)紫瑜 朱艷艷 付景濤

摘 要：農(nóng)業(yè)的進(jìn)步是促進(jìn)我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會穩(wěn)定的重要因素，種子行業(yè)是農(nóng)業(yè)發(fā)展中的重要一環(huán)。然而我國種子行業(yè)當(dāng)前正面臨著創(chuàng)新研發(fā)能力弱，育種資源和高端人才不足等嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。若要改變這種現(xiàn)狀，科技創(chuàng)新和人才引進(jìn)是關(guān)鍵。本文在國內(nèi)外學(xué)者對激勵因素的理論研究基礎(chǔ)上，結(jié)合種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)實際情況對現(xiàn)有激勵機(jī)制存在的問題進(jìn)行深入剖析，探索了能有效激發(fā)科研人員積極性與創(chuàng)新創(chuàng)造能力的激勵機(jī)制，以保障優(yōu)秀科研人才的引進(jìn)與培養(yǎng)，實現(xiàn)種業(yè)快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：種業(yè);高新技術(shù)企業(yè);研發(fā)人員;激勵機(jī)制

我國種業(yè)研發(fā)人員十分匱乏，并集中分布于種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)，加之國際種業(yè)巨頭對國內(nèi)市場的沖擊，導(dǎo)致我國種業(yè)市場份額大幅下降。雖然國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)普遍意識到研發(fā)團(tuán)隊的重要性，各種激勵措施層出不窮，但我國種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)仍處于摸索前進(jìn)階段，還沒有特定針對研發(fā)人員的激勵機(jī)制，這導(dǎo)致了研發(fā)效率低、研發(fā)周期長、研發(fā)投入增加及研發(fā)人員流失等一系列問題。因此，探索研究針對種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)人員的激勵機(jī)制，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造力，有效促進(jìn)科研成果轉(zhuǎn)化和實現(xiàn)長期可持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要。

一、種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)現(xiàn)有激勵機(jī)制現(xiàn)狀分析

通過對相關(guān)研究文獻(xiàn)的查閱及對種業(yè)現(xiàn)有薪酬體系的研究，并結(jié)合實際情況我們發(fā)現(xiàn)種業(yè)現(xiàn)有的激勵機(jī)制主要存在如下幾個方面的問題：

1.多采用傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)

由于種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)管理層多數(shù)來自于科研人員，缺乏系統(tǒng)的管理知識，甚至有些管理層的思維產(chǎn)生固化，未能及時學(xué)習(xí)和改進(jìn)其管理方法，其現(xiàn)有薪酬制度的設(shè)計仍然是在傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)的基礎(chǔ)上設(shè)置的，無法滿足研發(fā)型組織及企業(yè)需求。且該類型企業(yè)的團(tuán)隊成員中研發(fā)人員或具備高學(xué)歷高素質(zhì)的知識型員工占大多數(shù)，其各方面需求均不同于傳統(tǒng)種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)員工，企業(yè)在薪酬制度的設(shè)計上不能夠充分考慮研發(fā)人員的差異性特征，未充分了解研發(fā)人員的需求，只是單純沿用傳統(tǒng)的薪酬制度，明顯無法起到任何激勵作用。

2.激勵措施單一，缺乏吸引力

種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計上遵循的基本原則仍為保健原則，未充分考慮科研人員的工作特點和性質(zhì)，雖可滿足員工的基本生活需求，卻會限制研發(fā)人員的積極性和創(chuàng)造力，不能起到有效的激勵作用。而種業(yè)的研發(fā)周期、研發(fā)成果等受外界環(huán)境的影響較大，不穩(wěn)定性也高，且科研人員對于自身專業(yè)技能的提升和專業(yè)知識的提高等方面的需求是遠(yuǎn)高于其他員工的，若企業(yè)仍長期依賴保健因素激勵研發(fā)人員，不注重對于科研人員的針對性培養(yǎng)，將無法吸引到優(yōu)秀員工，極易導(dǎo)致人才的流失。

3.晉升機(jī)制不合理，晉升通道狹窄

種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)現(xiàn)有的晉升梯度及層級確定主要依照行政職務(wù)來確定，未考慮研發(fā)人員自身的技術(shù)水平優(yōu)勢及發(fā)展趨向。企業(yè)行政職務(wù)越高，可更替職位越少，更替周期越長，晉升難度越大，嚴(yán)重抑制了研發(fā)人員的晉升熱情，甚至可能導(dǎo)致由于競爭激烈引起的員工關(guān)系緊張。且企業(yè)現(xiàn)有晉升機(jī)制忽略了并非所有科研人員都希望走入行政管理崗位這一點，單一狹窄的晉升通道限制了這部分研發(fā)人員的晉升動力，甚至?xí)?dǎo)致員工的培養(yǎng)方向由科研向管理偏移，科研人員無暇顧及科研項目。

4.崗位職責(zé)模糊，績效考核缺乏依據(jù)

種業(yè)研發(fā)工作不同于其他工作，多數(shù)工作會存在跨團(tuán)隊、跨地區(qū)的交叉情況，最終的研發(fā)成果也可能需要多項目、多次數(shù)的重復(fù)性實驗，此時個人的崗位職責(zé)很難明確，導(dǎo)致研發(fā)人員管理難度大，研發(fā)進(jìn)度難以管控，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)制定無法精確匹配個人，缺乏依據(jù)，出現(xiàn)績效考評以管理層主觀判斷為主的現(xiàn)象。部分企業(yè)或部門甚至?xí)霈F(xiàn)輪流評優(yōu)、機(jī)會均等的現(xiàn)象。這一系列有失公平的管理方式會嚴(yán)重消磨員工的工作積極性。

5.缺乏股權(quán)激勵機(jī)制

種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)的研發(fā)人員普遍比較年輕，多為應(yīng)屆畢業(yè)生或只有幾年工作經(jīng)驗，并沒有太過豐厚的資本，即便有入股意愿也無法實現(xiàn)。種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)股權(quán)激勵的缺失，使得員工缺乏對企業(yè)的使命感和責(zé)任感，不能將個人的發(fā)展同企業(yè)發(fā)展進(jìn)行有效結(jié)合，缺乏凝聚力和向心力。

6.缺乏系統(tǒng)有效的培訓(xùn)及對員工成長的規(guī)劃

對研發(fā)人員而言，其自我成長的需求更要高于其他類型員工，普通的入職培訓(xùn)和學(xué)術(shù)交流無法滿足研發(fā)人員所需，不具備針對性。若企業(yè)不能適時發(fā)現(xiàn)此類員工的個人成長需求，給予針對性的培訓(xùn)，則可能導(dǎo)致員工產(chǎn)生職業(yè)怠倦或最終流失。此外，企業(yè)也缺乏對管理人員系統(tǒng)的培訓(xùn)，特別是對于出身于科研部門的管理人員，其管理思維是不系統(tǒng)的，甚至是混亂的，幫助他們形成系統(tǒng)專業(yè)的思維有利于實施有效的管理。

二、研發(fā)人員激勵機(jī)制的設(shè)計原則

企業(yè)在激勵機(jī)制的設(shè)計方面，要結(jié)合企業(yè)自身效益和員工個人成長與發(fā)展需求綜合考慮，還應(yīng)重點把握以下幾個原則：

1.對外具有競爭力原則

隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，國內(nèi)職位供需、薪酬福利等信息逐漸透明化，加之種業(yè)研發(fā)需要有試驗農(nóng)田，進(jìn)行材料種植，其研發(fā)基地大多位于一些偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)或農(nóng)村，工作條件及生活環(huán)境相對封閉和艱苦，因此需要有競爭力的薪酬和福利制度才能吸引到人才。

2.對內(nèi)公平性原則

不同員工的能力水平及個人素養(yǎng)等都不盡相同，且人的主觀臆斷容易放大自己的功勞而弱化他人的貢獻(xiàn)，從而造成員工的消極情緒。因此，企業(yè)應(yīng)盡量避免過度依賴主觀判斷，制定標(biāo)準(zhǔn)的、規(guī)范的、可衡量可判斷可評定的評價機(jī)制，減少因主觀因素導(dǎo)致的不公平認(rèn)定。

3.多元化原則

多元化的福利政策往往可以提升員工的滿意度和企業(yè)自豪感，有效激發(fā)員工的能動性。且不同員工在不同時期和不同崗位的需求是有所差異的，因此企業(yè)在設(shè)計激勵機(jī)制時，應(yīng)在滿足員工不同時期的普遍需求基礎(chǔ)上，盡可能地豐富激勵措施，進(jìn)行多元化配置，給員工提供更大的選擇空間。

4.可行性原則

競爭力的激勵機(jī)制對吸引并留住人才固然有著極大的幫助，但企業(yè)在進(jìn)行激勵機(jī)制的優(yōu)化設(shè)計時一定要把握可行性原則，不能簡單照搬其他企業(yè)的方案和經(jīng)驗，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身實際情況，考慮企業(yè)全局發(fā)展規(guī)劃，制定切實可行的分步驟、分層次的行動方案。

三、研發(fā)人員的新激勵機(jī)制設(shè)計

考慮到種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)研發(fā)項目耗時長、難度大、受氣候地域等因素影響的特點，加之根據(jù)時節(jié)進(jìn)行跨區(qū)域試驗也是不可避免的，這導(dǎo)致科研團(tuán)隊跨地域跨項目交叉協(xié)作，因而會產(chǎn)生一定的人員交叉。在進(jìn)行激勵時，如不能明確到激勵的主體，將個人與團(tuán)隊加以合理區(qū)分，所謂激勵又將形同虛設(shè)，因此以下分別從研發(fā)人員和研發(fā)團(tuán)隊兩個層面提出研發(fā)人員的激勵機(jī)制設(shè)計建議：

1.研發(fā)人員激勵機(jī)制設(shè)計

（1）階梯式自助福利激勵：為滿足不同研發(fā)人員的差異化需求，可以在成本可控的范圍內(nèi)，針對不同級別的員工設(shè)計一些可以根據(jù)自身需要進(jìn)行自主選擇的自助式福利。如員工有普遍需求的購車購房補(bǔ)貼、帶薪假期等，隨著職務(wù)或工作年限的上升可選擇配備專車、私人助理等。此類根據(jù)職務(wù)級別形成的階梯式福利激勵機(jī)制既可以有效滿足大部分員工的需求，同時也可以有效激發(fā)研發(fā)人員向更高的目標(biāo)奮斗。

（2）工作內(nèi)容激勵：合適的崗位是激發(fā)員工內(nèi)在驅(qū)動力和主觀能動性的關(guān)鍵。在招聘時，企業(yè)應(yīng)盡量給出清晰的崗位職責(zé)、工作任務(wù)描述和要求等，結(jié)合應(yīng)聘人員的學(xué)歷背景、從業(yè)經(jīng)驗、知識與技能水平等進(jìn)行崗位匹配分析。同時應(yīng)實行內(nèi)部輪崗制度，以加深研發(fā)人員對于不同崗位職責(zé)的理解，同時也有利于人事部門明確員工是否可以勝任該職位，最終實現(xiàn)崗位的精準(zhǔn)匹配。具體崗位匹配模型如下圖所示：

（3）成長與發(fā)展激勵。員工的成長與發(fā)展前景是實現(xiàn)和挖掘員工個人價值的重要途徑。有些研發(fā)人員對行政管理類工作不感興趣且缺乏管理經(jīng)驗，只希望潛心科研，行政崗位的晉升并不能激發(fā)此類員工的工作激情。因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況，建議設(shè)計科研方向和管理方向的雙重職業(yè)發(fā)展通道?？蒲蟹较蚩稍O(shè)置由實習(xí)研究員到助理研究員、研究員、學(xué)術(shù)帶頭人、首席科學(xué)家的職業(yè)發(fā)展通道。管理方向的晉升通道則與傳統(tǒng)發(fā)展通道類似，如圖2所示。

（4）培訓(xùn)激勵。良好的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機(jī)制是企業(yè)塑造人才、培養(yǎng)人才的有效措施。企業(yè)應(yīng)定期針對不同的崗位或員工進(jìn)行差異化、個性化的培訓(xùn)提升。如為了讓新晉員工快速了解企業(yè)和崗位，加速員工融入和適應(yīng)新環(huán)境，開展入職培訓(xùn)、企業(yè)文化、崗位職責(zé)培訓(xùn)等;對于由科研人員提拔而來的管理層而言，由于缺乏系統(tǒng)的全面的管理學(xué)知識，企業(yè)應(yīng)針對性地提供管理知識和技能的培訓(xùn)，加速其角色適應(yīng)和轉(zhuǎn)變，提升企業(yè)效益;此外，還有諸如專業(yè)技能培訓(xùn)、資格認(rèn)證培訓(xùn)、心理素質(zhì)培訓(xùn)等一些既能有效提升員工各方面技能知識，又能充分調(diào)動研發(fā)人員積極性的培訓(xùn)機(jī)制。在培訓(xùn)的形式上也應(yīng)盡量豐富，可以采取內(nèi)部培訓(xùn)與外部培訓(xùn)相結(jié)合的形式。

（5）文化激勵。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂所在，其在企業(yè)內(nèi)的有效傳播有利于員工形成統(tǒng)一的價值觀，凝聚研發(fā)團(tuán)隊力量，強(qiáng)化員工的集體意識及認(rèn)同感。高新技術(shù)企業(yè)文化的建設(shè)應(yīng)重點考慮研發(fā)精神的要領(lǐng)，以鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)造、協(xié)同高效、務(wù)實合作精神為導(dǎo)向，力求攻克研發(fā)難題，快速實現(xiàn)成果轉(zhuǎn)換。

（6）情感激勵。情感激勵是一種基于感情交流使員工獲得心理滿足，從而激發(fā)員工工作積極性的激勵方式。由于情感激勵在我國起步較晚，就現(xiàn)階段而言，種業(yè)高新技術(shù)企業(yè)情感激勵體系的建立應(yīng)從以下方面著手：首先是加強(qiáng)溝通，了解研發(fā)人員的真實想法和需求;其次是給予研發(fā)人員一定的工作自主性和授權(quán)，充分發(fā)揮自身的創(chuàng)新創(chuàng)造能力;再者要求主管領(lǐng)導(dǎo)善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，尊重并認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)，樹立研發(fā)人員的先鋒模范作用;最后應(yīng)允許員工參與管理決策，尊重員工提出的建議和想法，給他們提供實現(xiàn)自我價值、展示自我的舞臺和機(jī)會。

（7）股權(quán)激勵。種業(yè)研發(fā)歷時久，周期長，打造一支持久穩(wěn)定的研發(fā)團(tuán)隊是企業(yè)致勝的關(guān)鍵。特別是核心研發(fā)成員，使其成為企業(yè)的股東，從員工角色轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的主人，對于研發(fā)團(tuán)隊的穩(wěn)定極為重要。對于上市企業(yè)來說，可以考慮由研發(fā)人員以技術(shù)入股的形式，將自己的專利技術(shù)置換一定數(shù)額的股票;或者將研發(fā)人員獎金的一部分以股份形式發(fā)放等等。具體的操作上，可以結(jié)合研發(fā)人員的個人意愿及對企業(yè)的貢獻(xiàn)、派發(fā)份額的確定等綜合來考慮。對研發(fā)人員實施股權(quán)激勵不僅能夠激發(fā)員工的主人翁意識，為企業(yè)謀發(fā)展，還可以以股東身份參與企業(yè)重大決策，并獲得年終分紅等，這對于激勵和穩(wěn)定研發(fā)團(tuán)隊都是大有裨益的。

2.研發(fā)項目團(tuán)隊激勵機(jī)制設(shè)計

（1）項目激勵。對于存在跨地域協(xié)作和交叉的研發(fā)項目，部分科研人員可能同時參與了多個項目，此時企業(yè)很難對員工承擔(dān)項目的工作量進(jìn)行清晰界定，為避免造成團(tuán)隊之間相互推諉、踢皮球等問題，在個人激勵的層面上輔助以項目激勵是非常必要的。除考慮從項目資金中提取一定的比例作為項目激勵資金進(jìn)行分配外，對科研人員實施項目激勵應(yīng)結(jié)合其承擔(dān)的項目所涉及的項目周期、項目工作內(nèi)容和工作量分配比例等統(tǒng)籌考慮。

（2）科研成果激勵。種業(yè)的研發(fā)工作是一項長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的工程，科研成果的實現(xiàn)是整個研發(fā)團(tuán)隊的結(jié)晶，而不是某一位研發(fā)人員單獨完成的。因此，團(tuán)體目標(biāo)的達(dá)成不能僅需要過程激勵，還應(yīng)該給予一定的成果預(yù)期，讓全體科研人員都能夠朝著這個終極目標(biāo)共同努力。有些企業(yè)目前雖設(shè)有成果獎，但僅僅局限在發(fā)表專利、文獻(xiàn)和品種審定方面，很容易導(dǎo)致研發(fā)人員將工作重心放在發(fā)表專利和文獻(xiàn)上，卻忽略了研發(fā)的終極目標(biāo)。為此，建議設(shè)置科研成果獎，該成果獎應(yīng)是針對整個研發(fā)團(tuán)隊的，與成果轉(zhuǎn)化后的動態(tài)化市場收益相掛鉤的，即當(dāng)研發(fā)成果帶來的市場價值和產(chǎn)生的未來收益越高，研發(fā)團(tuán)隊計提的獎金比例也越高，其金額是隨著研發(fā)成果實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)化后跟隨收益的增加而持續(xù)產(chǎn)生的。成果獎計提后需要在研發(fā)團(tuán)隊中間進(jìn)行二次分配，依據(jù)團(tuán)隊個人貢獻(xiàn)的大小進(jìn)行具體細(xì)分。