王妍妍（博士）金美玉

（上海建橋?qū)W院商學院 上海 201306 高頓財經(jīng)會計學院（上海總部）上海 200083）

一、問題的提出

目前，許多企業(yè)在實施全面預算管理過程中，往往沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，導致預算總目標的制定及預算編制與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，企業(yè)在預算編制與執(zhí)行過程中過分注重短期經(jīng)營業(yè)績，忽視長期戰(zhàn)略與經(jīng)營目標。財政部會計司全面預算解讀（2011）、（2013）指出，全面預算的本質(zhì)是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的工具。我國很多學者也對全面預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標展開了研究。池國華、鄒威（2015）認為，企業(yè)應該堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)，實現(xiàn)預算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標相銜接。苗振亞（2001）、苗霞（2015）認為，預算目標應和企業(yè)戰(zhàn)略目標相融合。許景、李紅民（2017）認為，全面預算是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標的手段，企業(yè)應該設(shè)計出與戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標緊密聯(lián)系的預算目標指標體系。然而，由于我國企業(yè)實施全面預算管理時間不長，有些企業(yè)對全面預算管理的認識僅停留在傳統(tǒng)財務預算的層面，對預算管理與公司發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系認識不足，牛振海（2014）研究表明，企業(yè)預算與公司戰(zhàn)略目標的脫節(jié)現(xiàn)象十分常見。劉祥龍（2017）認為，預算目標與戰(zhàn)略目標脫節(jié)，企業(yè)戰(zhàn)略、全面預算以及績效考核未形成閉環(huán)管理是當前我國企業(yè)實施全面預算管理存在的主要問題。企業(yè)管理實踐證明，如果企業(yè)預算管理不能與公司發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，則難以取得預期的經(jīng)營與管理效果。本文從系統(tǒng)論的角度，以流程再造與優(yōu)化為指導思想，通過設(shè)計預算管理系統(tǒng)目標的設(shè)定與指標分解流程，整合優(yōu)化預算管理系統(tǒng)總流程，探求解決上述問題的新思路，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標得以通過預算層層分解落實，最終在企業(yè)中形成一套目標清晰、指標完整、銜接緊密的預算控制體系，確保企業(yè)的戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標的有效實現(xiàn)。

二、預算管理流程

圖1 全面預算管理基本業(yè)務流程

全面預算管理的基本流程一般包括根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計劃及年度經(jīng)營目標制定預算目標、預算編制、預算執(zhí)行和預算考評四個階段。預算目標設(shè)定是指預算總目標的設(shè)定、預算目標體系的構(gòu)建及指標分解；預算編制階段包括預算目標的分解落實、預算編制、分預算的匯總、總預算的審批、全面預算下達、權(quán)責及企業(yè)資源的分配等具體環(huán)節(jié)；預算執(zhí)行階段是指預算實施、預算控制、預算分析、信息反饋、預算調(diào)整等；預算考評是對預算執(zhí)行部門及執(zhí)行者個人預算執(zhí)行情況的考核以及對整個企業(yè)預算管理系統(tǒng)實施情況的總考評。由于企業(yè)業(yè)績評價與薪酬激勵（懲罰）在企業(yè)管理實踐中與預算考核是密不可分的，因此本文將業(yè)績評價與薪酬激勵也納入預算考核流程，以便構(gòu)建完整的預算管理流程。

如上頁圖1所示，預算管理的各個業(yè)務環(huán)節(jié)相互作用，循環(huán)往復，共同構(gòu)成了一個完整的企業(yè)管理控制系統(tǒng)，對企業(yè)經(jīng)濟活動實施全面控制。該系統(tǒng)首先確保預算管理目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標的內(nèi)在聯(lián)系。其次，該系統(tǒng)解決了企業(yè)預算管理過程中存在的局部流程不清晰、整體流程不連貫而影響預算管理效果發(fā)揮的問題，促使企業(yè)實現(xiàn)了全面預算管理之“全過程”控制的效果。最后，企業(yè)的績效管理是建立在預算考評基礎(chǔ)上的管理機制，是預算管理系統(tǒng)中承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在全面預算管理中發(fā)揮著重要作用，因此將組織回報納入預算管理系統(tǒng)，使得企業(yè)預算管理構(gòu)成閉合系統(tǒng)，以期實現(xiàn)對企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務達到全方位、全過程管理控制的目的。

三、企業(yè)預算管理控制系統(tǒng)之目標設(shè)定與分解流程①為了突出預算目標設(shè)定與分解的重要性，同時確保預算目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標相銜接，本文將預算目標設(shè)定與分解從預算編制流程中獨立出來，單獨設(shè)計一個流程。及實施步驟

預算目標的制定是指預算管理委員會依據(jù)董事會制定的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、高管層制定的年度經(jīng)營目標和計劃制定企業(yè)預算管理總目標，然后再由預算管理工作機構(gòu)及責任中心制定企業(yè)各級預算分目標及具體指標。預算目標分解就是將總體目標在企業(yè)縱向的不同管理層級、橫向的不同職能部門或在時序上分解到各層次、各部門，形成預算管理目標體系的過程。即在空間上將總目標分解成不同方面的分目標以便落實到不同的責任中心，在時間上將總目標分解成不同階段的分目標，之后將各分目標下達給責任中心，以此將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成為具體可操作的工作任務。在目標的設(shè)定與分解過程中，為了確保企業(yè)的預算目標與公司發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標之間的內(nèi)在聯(lián)系，企業(yè)在預算目標制定與分解過程中應遵循一致性原則與整分合原則。一致性原則是指企業(yè)各級預算管理目標必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標及年度經(jīng)營目標保持高度的一致性，做到內(nèi)容上互為因果關(guān)系，時間上形成前后連貫性。整分合原則是指企業(yè)在預算編制前，按照權(quán)、責、利相結(jié)合的原則將總體目標分解為不同層次、不同部門的分目標，構(gòu)建出完整的目標體系。其中，總目標起到統(tǒng)御作用，分目標是總目標從數(shù)量方面的細分與具體落實，各個分目標的加總與綜合就體現(xiàn)總體目標。這樣企業(yè)就可以通過各個分目標的實現(xiàn)最終促成企業(yè)總預算目標及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

在實際工作中，企業(yè)預算管理委員會及預算管理工作機構(gòu)應在一致性原則及整分合原則指導下制定出縱向一致、橫向協(xié)調(diào)、有分有合、邏輯嚴密的目標和指標體系，然后再根據(jù)企業(yè)各部門在預算管理方面的權(quán)限，按照權(quán)、責、利相結(jié)合的原則對預算管理目標進行分解落實。根據(jù)上述原理本文設(shè)計出企業(yè)預算目標制定與分解流程（見圖2）。

具體實施步驟歸納如下：（1）董事會根據(jù)宏觀、微觀經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境、企業(yè)競爭優(yōu)勢（劣勢），制定出企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略，通常企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略涉及企業(yè)競爭優(yōu)勢及企業(yè)價值方面。（2）企業(yè)高管層根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制定相關(guān)具體年度經(jīng)營目標，為了體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，年度經(jīng)營目標既要包括財務業(yè)績，如經(jīng)營收入、利潤、經(jīng)濟增加值等，又要涉及安全生產(chǎn)、社會責任等非財務業(yè)績指標②企業(yè)在預算管理實踐中可以參考平衡計分卡原理設(shè)計企業(yè)預算管理目標指標體系。。（3）預算管理委員會根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營目標，結(jié)合預算期內(nèi)經(jīng)濟政策、市場環(huán)境等因素，制定年度預算總目標，如經(jīng)濟增加值（EVA）、稅后凈利潤、節(jié)能減排標準等，并將年度預算總目標報董事會或高管層審議。（4）預算管理委員會將審議批準的預算目標下發(fā)到預算管理工作機構(gòu)，并由其擬定預算總目標分解落實方案，提交預算管理委員會審定。（5）預算管理工作機構(gòu)負責根據(jù)批準的預算目標分解、落實方案，將預算目標分解落實到各責任中心。企業(yè)完成了預算目標制定與分解后，就可以進入預算編制流程。

圖2 企業(yè)（預算）管理目標制定、分解落實流程圖

四、企業(yè)預算管理控制系統(tǒng)之預算編制流程及實施步驟

預算編制流程，是指編制預算時的一系列標準化操作程序，主要解決“如何編制預算”的問題?？傮w上，企業(yè)預算編制的流程采用“上下結(jié)合”的方式?！吧稀焙汀跋隆笔侵钙髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)的高和低?！吧舷陆Y(jié)合”即由上而下分解目標、由下而上編制其分預算，而后匯總編制總預算。由于目標制定與分解上文已經(jīng)論述，下面將重點說明其后續(xù)流程，具體包括：（1）責任中心預算的編制上報，即各預算責任中心按照分預算目標和本年度預測的執(zhí)行條件提出本部門的預算方案草案，然后匯總上報給上級預算管理部門。（2）預算管理機構(gòu)審查平衡，即預算管理工作機構(gòu)匯總各責任中心的預算草案后進行綜合平衡，然后根據(jù)匯總平衡結(jié)果和預算總目標預計完成情況，與責任單位充分協(xié)調(diào)溝通，提出修訂意見和建議；在匯總編制企業(yè)全面預算草案后，提交預算管理委員會審查。（3）預算管理委員會審議及批準預算，即從企業(yè)發(fā)展的角度針對不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標和總預算目標的部門預算方案，預算管理委員會通過預算管理部門要求有關(guān)責任中心進行修改、調(diào)整、完善。經(jīng)修訂調(diào)整后，形成企業(yè)的年度綜合預算草案，報董事會批準。董事會審議總體預算草案時，應當以科學可行的預算為重點，確?？傮w預算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃相協(xié)調(diào)。（4）預算管理委員會下達預算執(zhí)行方案，即企業(yè)預算管理委員將經(jīng)董事會審議批準后的年度總預算以正式文件的形式批準下達，并授權(quán)預算管理工作機構(gòu)逐級下達給各預算執(zhí)行單位執(zhí)行。預算編制流程如圖3所示。

圖3 “上下結(jié)合”式預算編制流程圖

根據(jù)上述流程，全面預算編制的具體實施步驟如下：

1.預算管理工作機構(gòu)（財務部門）按照預算管理委員會審議批準的預算目標分解、落實方案，將預算目標分解落實到各責任中心（如采用增量預算，需將上一年度各責任中心收入、費用等實際情況一并下發(fā)，作為編制基礎(chǔ)）。其具體實施內(nèi)容說明如下：（1）將收入預算編制下達到銷售部門，該部門需結(jié)合本企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，客觀分析預測行業(yè)發(fā)展趨勢和市場環(huán)境變化；預測說明行業(yè)特點、政策以及市場供求關(guān)系及價格變動對企業(yè)收入的影響，擬采取的營銷思路及對策；編制各產(chǎn)品銷售收入預算明細（包括銷售量和銷售價格）及根據(jù)銷售政策預計回款情況。（2）將生產(chǎn)預算、采購預算編制下達到生產(chǎn)部門，該部門根據(jù)產(chǎn)品銷售明細預算及當期庫存情況，編制預算年度生產(chǎn)預算；然后根據(jù)本企業(yè)生產(chǎn)量及行業(yè)發(fā)展階段與趨勢、材料采購市場等供求關(guān)系等方面的分析與說明，依據(jù)其采購價格及采購量等變動數(shù)據(jù)編制采購預算明細，并根據(jù)付款方式預計付款情況。（3）將制造費用預算編制下達到生產(chǎn)部門；管理費用下發(fā)到人力資源部、財務部、資產(chǎn)管理等部門；銷售費用下發(fā)到銷售部門，研發(fā)費用落實到研發(fā)中心。這些部門需根據(jù)上年度費用的實際情況及預算年度生產(chǎn)情況、業(yè)務開展情況、銷售政策等編制相應費用預算，具體說明本年度擬采取的成本、費用控制措施，本年度預計成本、費用發(fā)生金額，與去年相比本年度增減變動幅度。（4）將人工成本預算編制下達到人力資源部門，該部門需根據(jù)企業(yè)薪酬制度、實際情況編制預算年度內(nèi)企業(yè)人工成本支出情況、人工數(shù)量變化等情況，并對比分析人工成本升降原因。（5）將投資預算下達到資產(chǎn)管理部門，該部門根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、各個部門及生產(chǎn)需要編制投資預算，說明預算年度內(nèi)安排固定資產(chǎn)投資項目的目的、總規(guī)模及預計實施年限等情況，并結(jié)合籌資預算分析項目資金來源、資金成本等。（6）將籌資預算、財務費用預算下發(fā)到財務部門，該部門根據(jù)各部門預算及目前資金存量編制預算年度籌融資計劃，并根據(jù)貸款利率等因素編制預算年度財務費用預算。

2.在規(guī)定的時間節(jié)點內(nèi)，各責任中心將編制好的預算上報財務部門，由財務部門進行匯總，出具預計利潤表及預計資產(chǎn)負債表，并計算預算總目標的預計實現(xiàn)程度。

3.若預算結(jié)果可以達到預算總目標，則在預算編制結(jié)束時，將預算編制草案提交預算管理委員會。若預算結(jié)果未達到預算總目標要求，由財務部門分析其總目標及各個分目標后，牽頭對各責任中心預算提出修改、調(diào)整的意見及建議；最終將經(jīng)過綜合平衡后達到預算總目標的預算草案提交上級預算管理部門審批。

4.預算管理委員會對財務部門提交的預算草案進行科學研究與論證。對不符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、預算總目標的事項，預算管理委員會應責成相關(guān)責任中心進行進一步修訂、調(diào)整，形成企業(yè)年度全面預算草案，提交董事會審議批準。

5.董事會審核全面預算草案時，需重點關(guān)注預算目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標的匹配性，擬采取預算控制措施的科學性與可行性，評估企業(yè)通過全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的可行性。

6.企業(yè)預算管理委員會將經(jīng)董事會審議批準后的年度預算方案，逐級下達給各預算責任中心執(zhí)行。

五、企業(yè)預算管理控制系統(tǒng)之預算執(zhí)行流程及實施步驟

企業(yè)預算管理的成敗不僅取決于預算編制的科學性，還取決于預算執(zhí)行的有效性，因此，企業(yè)應加強對預算執(zhí)行的管理。首先，企業(yè)各預算執(zhí)行單位需按照取得批準后發(fā)布的全面預算組織實施。要對預算指標在時間與空間上進行逐級分解，嚴格按照預算執(zhí)行情況對各項生產(chǎn)經(jīng)營活動和投融資活動進行控制。其次，企業(yè)預算管理機構(gòu)應加強與各預算執(zhí)行單位的溝通。預算執(zhí)行單位應積極反饋并報告預算執(zhí)行情況；預算管理機構(gòu)對責任中心的預算執(zhí)行情況及時做出評價，幫助責任中心分析預算執(zhí)行差異及其對預算目標的影響。預算管理機構(gòu)和各預算執(zhí)行單位建立預算執(zhí)行分析體系，報告預算執(zhí)行情況，研究解決預算執(zhí)行中存在的問題，提出改進措施。但是，公司董事會批準和發(fā)布的預算應當保持穩(wěn)定，不得隨意調(diào)整。需要調(diào)整預算的，應嚴格執(zhí)行審批程序。再次，在預算執(zhí)行和控制的過程中，是否能有效加強企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算控制，防范資金收支業(yè)務中的支付風險，對于企業(yè)來說至關(guān)重要。因此，對于超出預算或預算外的資金支付，應該實行嚴格的審批制度。最后，企業(yè)應對重大投資及高額融資等重大預算項目的實施進度和完成情況進行嚴格監(jiān)控，密切跟蹤工程項目的進度及資金支出金額及時間節(jié)點。預算執(zhí)行的基本過程如圖4所示。

全面預算執(zhí)行的具體步驟如下：

1.預算管理委員會下達經(jīng)批準的正式年度預算，預算管理工作機構(gòu)將各個責任中心年度預算指標逐級下達到各預算執(zhí)行單位。

2.各預算執(zhí)行單位按照下達的年度預算指標，根據(jù)業(yè)務開展情況，通常于每月末以前編制下月銷售收入、回款（現(xiàn)金、票據(jù)）及資金支出（現(xiàn)金、票據(jù)）預算，經(jīng)分管領(lǐng)導確認后，上報財務部門。

3.財務部門通常于每月1日，根據(jù)各預算執(zhí)行單位上報的回款、資金支出預算及上月末資金及票據(jù)余額情況，編制當月資金計劃，并上報財務總監(jiān)及總經(jīng)理審批。

4.財務部門將財務總監(jiān)及總經(jīng)理審批的資金計劃作為當月資金支出預算管控依據(jù)（有信息系統(tǒng)條件的企業(yè)可依靠信息系統(tǒng)，進行資金支出的預算審批及管控；若無信息系統(tǒng)的企業(yè)，各預算執(zhí)行單位及財務部門需建立部門月度預算支出臺賬，作為預算審批及管控依據(jù)）。在具體開展工作時，經(jīng)辦人員需根據(jù)支出情況與預算相比較，看其是否在預算范圍內(nèi)，具體分以下兩種情況：

圖4 預算執(zhí)行流程圖

（1）預算內(nèi)事項。資金支出必須經(jīng)過支付申請、支付審批、支付復核、辦理支付四個環(huán)節(jié)后方可支出。①支付申請。由預算執(zhí)行單位經(jīng)辦人在預算內(nèi)填寫資金支付申請憑證，注明款項的用途、金額、支付方式等內(nèi)容，并需附有相關(guān)有效經(jīng)濟合同或證明等原始單據(jù)；若需經(jīng)總經(jīng)理辦公會、董事會、股東大會批準的事項，必須附有相關(guān)決議。②資金支付審批。各級預算審批人根據(jù)自身的權(quán)限和相應程序?qū)χЦ渡暾堖M行審批（企業(yè)可根據(jù)實際情況按金額大小、業(yè)務性質(zhì)及責任大小實行分級授權(quán)審批）。對不符合法律法規(guī)和企業(yè)有關(guān)內(nèi)部控制制度規(guī)定的資金支付申請，審批人不予批準。③支付復核。企業(yè)財務部負責人應對審核通過的資金支付申請復核，審核資金支付申請環(huán)節(jié)是否正確、手續(xù)及有關(guān)文件的完整性、金額計算的準確性、收付款方式的合規(guī)性等。核對無誤后，交給出納等相關(guān)負責人辦理付款手續(xù)。不符合審批程序的，財務部門不得執(zhí)行。④辦理支付。出納人員對付款憑證進行形式上的復核后，根據(jù)復核無誤的支付申請，按規(guī)定辦理資金支付手續(xù)（若為手工臺賬，預算負責人還需將支出情況在預算臺賬上進行相關(guān)記錄）。

（2）超預算及預算外事項。對于超預算及預算外事項的付款，預算執(zhí)行單位必須履行追加預算申請及審批程序。追加預算審批不論金額大小及業(yè)務性質(zhì)，均需按照經(jīng)辦人→經(jīng)辦人所在部門負責人→企業(yè)分管領(lǐng)導→財務部門負責人→財務總監(jiān)→總經(jīng)理等全方位審批流程進行審批，必要時還需在總經(jīng)理辦公會議上進行決議；追加預算申請時，則需詳細說明追加事由。若追加預算經(jīng)審批通過后，財務部門則按預算內(nèi)事項處理（若為手工臺賬，預算執(zhí)行部門和財務部門還需調(diào)整預算臺賬）。

5.全面預算管理工作機構(gòu)（企業(yè)財務部門）需每月末跟蹤、監(jiān)控企業(yè)預算執(zhí)行情況，及時了解預算執(zhí)行中的問題并初步分析存在問題的原因，隨時向各預算執(zhí)行單位反饋重大執(zhí)行偏差信息；各預算執(zhí)行單位需對執(zhí)行偏差進行相關(guān)解釋說明，以及今后將采取的改進與完善措施（若為手工臺賬，財務部門還需與各預算執(zhí)行單位核對臺賬）。

6.全面預算管理工作機構(gòu)（企業(yè)財務部門）定期匯總、分析各預算單位預算執(zhí)行情況，并定期向預算管理委員會提交預算執(zhí)行分析報告，分析存在的問題、形成問題的原因及擬定解決問題的初步建議與方案（分析報告頻率可根據(jù)企業(yè)實際情況分為每季度、每月、每周）。

7.各預算執(zhí)行單位若在實際預算執(zhí)行過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境變化影響，導致年初預算編制有所偏差，則需要及時提出預算調(diào)整申請。在預算調(diào)整申請中，需詳細說明其調(diào)整原因及調(diào)整金額等事宜與事項。

8.全面預算管理工作機構(gòu)（企業(yè)財務部門）根據(jù)預算執(zhí)行單位提出的預算調(diào)整申請，對照企業(yè)預算管理制度及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化審查預算調(diào)整的原因，在初步分析部門預算調(diào)整的合理性的前提下，制定年度預算調(diào)整計劃，報預算管理委員會審議，經(jīng)審議通過后報經(jīng)董事會批準。

9.財務部組織各預算執(zhí)行單位滾動編制（調(diào)整）企業(yè)年度預算③指隨著預算的執(zhí)行不斷向后遞延編制新一期預算，逐期向后滾動，是企業(yè)預算管理常用的一種預算編制方法。。

六、企業(yè)預算管理控制系統(tǒng)之預算考核流程及實施步驟

預算考評是指企業(yè)預算考評組織對企業(yè)全面預算執(zhí)行情況及內(nèi)部各級責任部門（責任中心）預算執(zhí)行結(jié)果進行的考核和評價，在整個預算管理循環(huán)過程中發(fā)揮著承上啟下的作用。通過預算考核實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績評價與激勵（約束）是企業(yè)績效管理的重要手段。全面預算考評包括對企業(yè)全面預算管理系統(tǒng)的考評及對預算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績的評價。從時間的角度上看，預算考評分為對各個責任中心在實行預算管理過程中的事中考評及其對各個責任中心及整個企業(yè)預算管理最終結(jié)果的綜合考評。在企業(yè)預算管理實踐過程中，應杜絕因預算考核不合理、不公正、不嚴格、不到位而導致預算目標難以實現(xiàn)。企業(yè)在預算考核過程中應做到以下幾點：第一，建立健全預算執(zhí)行考核制度，使企業(yè)的預算考核做到有章可循，有法（規(guī)）可依。通常這項工作是由預算管理工作機構(gòu)根據(jù)企業(yè)實際情況制定切實可行的預算執(zhí)行考評及獎懲方案（包括考評程序、考評人員、考評周期、考評指標及獎懲措施等），提交預算管理委員會審批并及時公布預算管理委員會通過的預算考核和獎懲方案。第二，企業(yè)應根據(jù)預算考核范圍，合理界定預算考核主體和被考核對象。預算考核主體分為兩個層次：一是董事會對企業(yè)全面預算總體執(zhí)行情況的綜合考核。二是預算管理委員會及其授權(quán)的組織機構(gòu)對企業(yè)各級預算責任單位預算執(zhí)行情況的具體考核。在企業(yè)管理實踐中，有些企業(yè)的考核主體是企業(yè)設(shè)置的相對獨立的組織，而有些企業(yè)的上一級被考核對象則是下一級責任單位的考核主體。第三，建立與預算管理總目標及分目標緊密相連的預算考核指標體系，使企業(yè)真正做到希望實現(xiàn)什么目標就去考核與其相對應的指標。第四，應本著考核過程公開透明、考核結(jié)果客觀公正的原則，使被考核的責任單位對考核的結(jié)果高度認可，以有效發(fā)揮考核結(jié)果的激勵與約束作用。第五，考核結(jié)果要與企業(yè)的獎懲機制掛鉤，并且獎懲要及時落實到位。管理心理學認為，組織合理的獎懲機制既能夠滿足員工的良好需求，也能夠抑制其不良動機。因此，企業(yè)應根據(jù)自身的具體情況設(shè)計一套與預算考評相適應的激勵約束制度。本文總結(jié)歸納出的預算考核流程如圖5所示。

圖5 全面預算考核流程圖

全面預算考核的具體步驟如下：

1.預算管理委員會按照考核對象授權(quán)設(shè)立預算執(zhí)行考評組織，一般由企業(yè)財務部門牽頭，其成員包括接受考評的責任中心負責人?；驹瓌t是不相容職務分離原則，即預算執(zhí)行與預算考核相分離，同時貫徹由上至下的逐級考核，即由上級預算責任單位對直屬的下級預算責任單位實施考核，且不可錯位或越級考核。

2.預算考評機構(gòu)根據(jù)公示的考核方案，在考評期內(nèi)收集相關(guān)資料對預算執(zhí)行單位相關(guān)責任人進行考評，并將考核結(jié)果進行整理、歸檔，以確定考評等級。

3.預算考評機構(gòu)根據(jù)考評情況與結(jié)果撰寫考評報告。肯定成績、指出問題，并分析問題產(chǎn)生的原因；提出獎懲建議并報預算管理委員會審議。

4.預算管理委員會審議預算考核結(jié)果及對各個部門獎懲的初步方案，根據(jù)最初的預算及預算調(diào)整情況，確定最終的獎懲方案，上報董事會或總經(jīng)理辦公會審議、批準。

5.預算管理委員會根據(jù)上述內(nèi)容與結(jié)果，對企業(yè)全面預算總的執(zhí)行情況進行考核，并將考核結(jié)果及獎懲建議報董事會審議批準。

6.預算管理委員會及其授權(quán)的預算考評小組根據(jù)審議通過的獎懲方案，對預算執(zhí)行單位及被考評人員進行獎懲。

總之，企業(yè)在預算考核階段，既要對預算執(zhí)行過程進行動態(tài)評價，分析企業(yè)外部競爭環(huán)境及內(nèi)部各種資源的變化對預算執(zhí)行情況的影響，又需借助預算考評，全面分析企業(yè)總體、各部門及責任中心的預算執(zhí)行結(jié)果和各自預算目標的實現(xiàn)程度，并根據(jù)考評結(jié)果實施獎優(yōu)罰劣，以期達到企業(yè)通過全面預算管理實現(xiàn)企業(yè)年度經(jīng)營目標及發(fā)展戰(zhàn)略的目的。

本文根據(jù)財政部頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第15號——全面預算》及《管理會計基本指引》等規(guī)范，結(jié)合前人的研究成果，在對企業(yè)實地調(diào)研的基礎(chǔ)上歸納、總結(jié)出當前企業(yè)全面預算管理中普遍存在的企業(yè)預算目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標相脫離的問題，并以系統(tǒng)論為指導提出了企業(yè)預算管理控制系統(tǒng)之目標設(shè)定與分解流程，從流程再造與優(yōu)化的角度提出了企業(yè)實施全面預算管理的基本流程與實施步驟，以期對企業(yè)開展全面預算管理有一定的啟示和借鑒意義，促進企業(yè)通過預算管理更有效地實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標。