李飛

摘要：公司實施管理創(chuàng)新，具備條件的單位要按照事業(yè)部管理模式進行獨立核算，緊抓機遇，為公司改革趟出一條行之有效的路子，承擔起公司改革使命的排頭軍。

關鍵詞：事業(yè)部;獨立核算;管理創(chuàng)新

一、背景

中煤張家口煤礦機械有限責任公司（以下簡稱“張煤機公司”）被集團公司列為改革創(chuàng)新的試點，這種改革創(chuàng)新的機遇為張煤機公司未來的發(fā)展提供了注入新的活力的機會。因此，我們緊抓機遇，進行機制改革，為發(fā)展奠定好機制性基礎，承擔起集團公司改革試點的使命。

二、事業(yè)部管理模式的內涵

事業(yè)部通常是指公司根據(jù)企業(yè)的業(yè)務單元，按照區(qū)域、行業(yè)、產品、消費人群等要素來劃分和設立經營單位的管理模式，是一種高度集權下的分權管理模式。

事業(yè)部生產的產品相對獨立，且擁有自己的研發(fā)、工藝、銷售人員，具備事業(yè)部運作的客觀條件。公司將事業(yè)部位于“獨立核算、自負盈虧、面向市場、自主管理”的利潤中心。

張煤機公司為充分發(fā)揮帕森斯、環(huán)境科技、鑄造、鍛造等分公司的品牌效應及其（以下簡稱“分公司”）制造優(yōu)勢，改革生產關系、解放生產力、靈活快速地響應用戶需求，促進公司的轉型升級，公司充分放權，賦予分公司人、財、物、產、供、銷的關鍵要素配置權限，為其搭建快速響應客戶的經營平臺，讓其自主決策、自主經營、自擔風險。

三、分公司事業(yè)部改制過程

為了充分發(fā)揮事業(yè)部的品牌效應和其制造優(yōu)勢，改革生產關系、解放生產力、靈活快速地響應用戶需求，下放權力，成立分公司，并將原分廠所有職能和人員整體并入分公司。將分公司設立為集產品研發(fā)、生產、銷售、服務為一體的非獨立法人生產經營體，開始“獨立核算、自負盈虧、面向市場、分權經營”的事業(yè)部運行模式。

（一）成立試運行辦公室

為了穩(wěn)妥、有效、逐步推進分公司運作，各分公司成立試運行辦公室，分公司總經理擔任運行辦公室主任，分公司黨支部書記、財務經理為運行辦公室副主任，分公司副總經理、各職能科室科長、主任及相關人員為運行辦公室成員。試運行辦公室主要職責為：配合公司相關職能部門進行分公司運行的有關工作;承擔分公司新的業(yè)務及職能，并做好與公司相關職能部門的業(yè)務銜接;梳理分公司內部的業(yè)務流程，使分公司內部新舊職能、業(yè)務順暢銜接;圍繞分公司新增加的職能業(yè)務制定相關制度。

（二）重設機構、劃分職責

為建立責權明確、關系清晰、流程順暢無阻、管理制衡有效、快速響應用戶需求的經營管理機制，合理配置人、財、物、供、產、銷的關鍵要素，從流程、制度等方面進行系統(tǒng)梳理，按照簡化、系統(tǒng)、有效、制衡、扁平的要求對分公司的機構進行全面系統(tǒng)設置。分公司組織機構、領導班子分工、部門職能職責調整的文件經公司審批、報備后正式實施。

（三）資產劃撥

公司資產財務部牽頭組織信息、生產、物流、采購、規(guī)劃等相關部門就分公司業(yè)務、業(yè)務管理與信息化系統(tǒng)調整方案進行會商，并達成一致意見，經公司領導批示后執(zhí)行《調整方案》。即專用原材料、分廠（含貿易庫）在制品、半成品、產成品，按賬面余額（含差異）公司與分公司進行結算。庫房物資由分公司和物流中心進行清點（未使用過的物資），公司資產財務部對盤點結果進行抽查，按調整后統(tǒng)計金額直接核減撥付資金。分公司現(xiàn)使用的廠房、機械設備、工位器具、辦公設備、車輛等固定資產及商標、專利、專有技術、土地使用權、軟件等無形資產，通過向公司租用的形式經營使用，并與公司簽訂《資產租賃及綜合服務協(xié)議》。

（四）梳理流程、系統(tǒng)逐步上線

為實現(xiàn)分公司內部審批合同，分公司制定物資采購、到貨登記、生產、資金審批、銷售等系列流程，以配合獨立賬套ERP系統(tǒng)以及OA系模塊的開發(fā)，實現(xiàn)“面向市場，獨立經營”。首先，上線HC-ERP系統(tǒng)，分公司內部人員、工作中心、設備分類等均保持原賬套（ZMJ-ERP）內容，并對銷往公司的所有產品補編中煤碼，在CC-ERP主數(shù)據(jù)中進行客戶及供應商申請、成本中心、財務科目申請。其次，在分公司HC-ERP系統(tǒng)上線的同時，公司信息管理部為分公司開辟了OA系統(tǒng)模塊，主要用于內部審批銷售合同和資金。HC-ERP系統(tǒng)和OA系統(tǒng)模塊運行成熟后，為規(guī)范分公司采購業(yè)務，減少風險，分公司上線中煤集團電子商務系統(tǒng)，用于采購業(yè)務方案審批、供應商的選擇以及價格維護。

（五）梳理流程，規(guī)范表單

分公司充分利用公司賦予的人、財、物，產、供、銷等關鍵要素配置的權限，搭建快速響應用戶的經營平臺，創(chuàng)造良性內部經營環(huán)境，深化經營機制改革，逐步建立了制度、流程、表單三合一的管理體系模式。根據(jù)公司相關審批流程，在分公司OA和HCERP獨立賬套中設置審批人員。在經營運作過程中，逐漸規(guī)范交接單、入庫單、制度（文件）會簽表等各類審批表單。

（六）搭建實際成本核算體系

利用現(xiàn)有的信息資料，對原材料、工具工裝、貿易產品、外協(xié)等根據(jù)合同取實際價，計算每道工序的實際成本，能夠更加真實的反映產品的實際成本。實際成本核算體系，使成本信息更切合實際，更好地滿足了日趨復雜的管理決策需要。能夠更準確地尋找成本控制點，更科學的優(yōu)化經營項目和制定更為合理的產品價格。通過進一步完善、推廣，可以有效提升分公司的管理決策水平。

四、分公司事業(yè)部初期遇到的問題

分公司初始獨立核算，業(yè)務流程不順當、工作量不明確，分公司管理挑戰(zhàn)巨大。分公司的業(yè)務流程基本按照公司的進行設置、操作，按照公司的審批環(huán)節(jié)相應的設置分公司的審批環(huán)節(jié)及職能人員，這就造成工作量大幅增加，公司一個職能部門負責的業(yè)務轉到分公司就只能由個別人負責或兼職，再加上業(yè)務不熟悉，造成事業(yè)部運作初期各類業(yè)務不順暢，工作繁忙，各系統(tǒng)操作人員每天基本處于流程審批狀態(tài)。

五、分公司事業(yè)部管理模式取得的初步成效

（一）理念轉變，經營業(yè)績提升

事業(yè)部轉變了觀念，基本樹立了“經營理念”和“市場理念”。分公司獨立核算以前，原分廠只依靠公司下達的任務進行生產，只是單純的勞務。獨立核算后，事業(yè)部作為一個獨立的生產經營單位，擁有了一定的權限，進行“獨立經營，自主管理”，要對自己的經營效果負責，不是提供了多少勞動，而是實現(xiàn)了多少價值，與公司的經營方向保持一致。面對兩個市場，一個是內部市場，一個是外部市場，面對外部市場分公司利用自己的資源開發(fā)新產品，開拓新市場，創(chuàng)造新價值，積極發(fā)揮自己的首創(chuàng)性、主動性。

（二）成功搭建了實際成本核算體系

如何提供更加準確、精細、實用的成本信息，一直是成本核算管理中難以很好解決的課題。張煤機公司積極探索管理創(chuàng)新，現(xiàn)為標準成本管理模式，對各零部件的標準材料同時取材料的計劃價及實際價，分別計算材料成本，通過差異將標準成本還原為實際成本，此模式不可能消除分攤現(xiàn)象，影響數(shù)據(jù)的準確性。改制后的分公司作為公司管理創(chuàng)新的試驗點單位，率先引入實際成本核算理念，使其與現(xiàn)代信息化手段有機結合，為分公司更好地確定成本控制點、優(yōu)化經營項目、制定相關價格，提供了更準確、可靠的數(shù)據(jù)資料，進一步滿足了分公司管理決策需要，也為張煤機公司全面推行實際成本核算模式提供經驗。

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