馮棟堯

摘要：企業(yè)集團財務共享服務建設是企業(yè)現(xiàn)代化建設的必然趨勢，文章針對共享中心建設中存在的思想層面、工作層面、系統(tǒng)層面以及人員層面的問題，進行了探討并給出了解決對策，為企業(yè)集團的財務共享服務中心建設提供參考意見。

關鍵詞：企業(yè)集團;財務共享;業(yè)財共享

財務共享服務模式是一種依托于財務管控架構對職責分工進行調(diào)整和優(yōu)化的信息化管控平臺。財務共享中心的建立能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享、財務業(yè)務相融合、風險的防范管控，提升企業(yè)財務管理的任務目標，是集團獲得規(guī)模效益，進行戰(zhàn)略決策的重要信息依據(jù)。面對集團財務共享服務建設中存在的問題，應該積極應對，改善建設環(huán)境，提升財務共享中心實施效果。

一、集團財務共享服務建設對集團財務管理工作的影響

（一）建立業(yè)財共享新型模式

財務共享中心引進國內(nèi)后，優(yōu)勢日益凸顯。對于企業(yè)集團來說，建立以財務共享服務為基礎的業(yè)財一體化架設，不僅能夠通過強有力的分項目監(jiān)管保障公司資金的安全性，還有助于公司財務資源的合理分配，保障各項制度的實施和任務的落實。財務的信息化讓資金集中管理變得十分容易，大幅度提升資金使用效率，減少公司在經(jīng)濟活動當中不必要的支出，節(jié)約了運營成本，提升了公司的經(jīng)濟效應，是企業(yè)集團在新時代下運營發(fā)展所必須要建立的新型模式。

通過財務共享服務建設可以加速企業(yè)財務向信息化過渡，從管控能力和服務能力兩個方面優(yōu)化企業(yè)集團的財務使用方案。在轉型之前的集團財務數(shù)據(jù)因為集團的龐大體系而零散繁亂，通過財務共享中心的建設可以有效的將財務數(shù)據(jù)進行集中管控。對于集團數(shù)據(jù)鏈條中出現(xiàn)的獨立構建的情況，財務共享中心的建設還能夠讓業(yè)務數(shù)據(jù)和財務數(shù)據(jù)相互交流對接，實現(xiàn)以價值創(chuàng)造為核心的業(yè)財共享一體化，幫助集團進行戰(zhàn)略規(guī)劃。

（二）建立風險防范預警體系

財務共享服務中心的建立，能夠有效的加強財務管控中對于標準化程度的要求。通過統(tǒng)一的信息化技術服務平臺對企業(yè)信息進行整合管理。利用統(tǒng)一的管控制度有效監(jiān)管企業(yè)財務狀況，再用統(tǒng)一的核算方法讓財務信息實現(xiàn)高效共通，讓工作流程簡約化。企業(yè)集團以這三種統(tǒng)一的基本財務共享中心標準執(zhí)行財務決策不僅能夠提升對各個部門的管控效率，還能提高集團財務部門對于風險提前防范的能力。針對信息收集過程中各種異常數(shù)據(jù)及時處理，建立快速反應機制，將很大程度減少企業(yè)所面對的風險。

（三）建立高效資源分配體系

企業(yè)集團因為規(guī)模龐大，所屬部門眾多，業(yè)務繁多復雜，各部門職能之間存在一定重復，財務資源的分配難度大、效率低。傳統(tǒng)集團財務資源分配交由會計核算部門管理，對于有效實施財務分配在能力上有一定限制。管理會計人才的缺乏和與決策部門的對接缺失都成為資源合理分配的阻礙。而財務共享服務中心的建立能夠有效的改善這一現(xiàn)狀。通過財務共享中心在數(shù)據(jù)采集后的整合分類，可以清晰的看出各個部門的資源分配情況，并根據(jù)需求合理分配，對企業(yè)集團的資源結構起到了優(yōu)化作用。

比如對于具有重復性的繁重工作利用云計算處理，能夠減輕了會計部門的工作量，提升工作效率。將會計服務的工作重點從核算工作轉移到管理和建設中，加強財務工作在企業(yè)的有效運作，有利于企業(yè)集團的轉型發(fā)展。創(chuàng)新的財務共享中心作為一種創(chuàng)新的財務管理平臺，能夠?qū)崿F(xiàn)高效合理的財務資源分配，對企業(yè)創(chuàng)造更高的經(jīng)濟價值起到了推動作用。

二、集團財務共享服務建設中存在的難點

（一）思想認知的不統(tǒng)一

企業(yè)集團的成長都經(jīng)歷了漫長的發(fā)展過程，擁有自己獨特的財務管理模式。面對新興模式的沖擊，企業(yè)集團的相關從業(yè)人員會體現(xiàn)出明顯的不適應。各個部門之間的思想不統(tǒng)一也會造成財務統(tǒng)一規(guī)劃的困難。對于財務共享服務建設，支持度上的不同也會造成部門內(nèi)部的消極應用。對新的平臺應付使用、套用傳統(tǒng)管理模式的內(nèi)容使用嶄新的財務平臺，不僅不能夠有效的發(fā)揮財務共享中心的各項功能，甚至還會不如原本的財務管控體系，不進反退。對于受到宏觀經(jīng)濟影響的大集團以及經(jīng)歷過多次生命周期調(diào)整的歷史悠久的集團尤為如此。這些集團傳統(tǒng)管控模式深入人心，管理層和主要工作人員拒絕接受新事物，阻礙財務共享服務中心建設的推進，最終會落后于時代的發(fā)展，導致集團與現(xiàn)代企業(yè)無法對接，影響整個集團的發(fā)展。

（二）業(yè)務流程的不統(tǒng)一

想要推進財務共享中心的建設實施，就必須要統(tǒng)一業(yè)務流程標準。但是企業(yè)集團所涉及到的業(yè)務眾多，每一個流程都具有獨特性和適應性，如果單純的統(tǒng)一全部業(yè)務流程，會影響相關業(yè)務工作的實施，起到反作用。如何在多種業(yè)務形態(tài)和多種資本形式的企業(yè)集團中尋找到統(tǒng)一的共性，是財務共享中心建設所必須要解決的問題。比如傳統(tǒng)制造業(yè)與新媒體傳播行業(yè)的結合、實體零售行業(yè)與電子商務的結合等。對于資本形式的不同，牽扯到的企業(yè)更多：包括通過兼并或收購取得的各種控股、全資子公司;中外合作、合資的企業(yè);聯(lián)營的企業(yè)以及非銀行性質(zhì)的金融機構，都需要統(tǒng)一業(yè)務流程標準。集團越大，所需要統(tǒng)一的業(yè)務內(nèi)容越多，工作越復雜，財務共享中心的建設越困難。

財務共享服務中心的業(yè)務流程標準建設要從部門到業(yè)務不斷轉化，企業(yè)集團是否能夠?qū)崿F(xiàn)流程的標準化，以及標準化的程度，將直接影響財務共享服務中心運行的效率以及穩(wěn)定性。

（三）信息系統(tǒng)的不統(tǒng)一

企業(yè)集團在不同的地域、領域都擁有自己的公司，公司內(nèi)部的信息并不連貫集中，每一個公司的財務信息標準也各不相同。以目前國內(nèi)主流的財務管理軟件為例，常用的類似用友、金蝶、浪潮等就有至少十幾種。不同的財務軟件互不相通，導出的數(shù)據(jù)信息各種各樣，無法統(tǒng)一。要想建立財務共享服務中心，就必須要考慮各公司之間的信息口對接。包括企業(yè)內(nèi)部的核算軟件，各種ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、物流操作系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)平臺、采購平臺等等。這需要對龐大的信息渠道系統(tǒng)進行改造或者集成，規(guī)劃困難，工作量巨大。而且不能忽視任何一個小的數(shù)據(jù)配置，因為資源配置上的任何偏差，都會為整個企業(yè)的財務共享服務中心運營帶來巨大風險。

信息源的龐大也造就了財務共享系統(tǒng)所蘊含的龐大信息量。在財務共享中心建設時，對于不同企業(yè)的管理權限分配錯綜復雜，難以建立完全安全的身份認證。而且信息傳遞過程中如果設定太多的稽核關卡，會影響信息傳遞效率。如果缺乏稽核，又會導致錯誤信息的增加，如何衡量信息流程效率，也是財務共享服務建設在信息層面所必須要解決的問題之一。

（四）人員素質(zhì)的不統(tǒng)一

集團財務具有標準化、制度化的特性，在集團從事財務工作的人員工作機械反復，這使得財務人員對本身崗位工作的熟練度和效率大幅提升，但也固化了專業(yè)和能力。很多財務從業(yè)人員在日常的工作中已經(jīng)與一線業(yè)務脫軌，當面對財務共享中心建設提供的數(shù)據(jù)化信息內(nèi)容時，無法從數(shù)據(jù)中提煉出全面的業(yè)務信息，影響財務工作的開展。

而且財務共享服務中心的應用還會改變傳統(tǒng)的核算會計工作，將核算工作交由系統(tǒng)或者云計算來完成，基層的核算會計就會面臨轉型的境遇。而對高端管理會計的需求并非一蹴而就，想要提升基層核算會計的知識水平，增強人員的業(yè)務能力，需要時間和知識的積累。而企業(yè)的轉型發(fā)展則需要越快越好，因此也會出現(xiàn)大量的人員解聘轉業(yè)等。這就造成了原本會計工作人員對于財務共享服務中心建設的抵觸。對于新型人才的需求又會讓企業(yè)面臨用人困境，在人力資源分配上無法做到滿足，這是財務共享服務中心建設在人力上出現(xiàn)的第二個難點。

三、成功建立集團財務共享的措施和對策

（一）基于完善工作體制的理念宣傳

財務共享服務中心的建設需要一個漫長的過程，在前期的準備階段，我們需要對財務共享服務中心的推進和宣傳做好規(guī)劃，成立專門的工作組織，負責財務共享服務中心的分階段宣傳工作。針對不同的崗位和階層區(qū)分宣傳，對于管理層要讓其明確財務共享服務中心能夠?qū)ξ磥淼钠髽I(yè)發(fā)展起到的功能和作用，要讓管理階層明白財務共享服務中心建設的重要性。對于財務工作人員，要讓他們意識到利用財務共享中心能夠大幅度減輕他們機械化的重復性工作，增加他們在財務領域的發(fā)展機會，提升工作能力，幫助財務工作人員適應時代發(fā)展的變化，以免被高速發(fā)展的信息化社會所淘汰。當然，也要讓財務人員抓緊時間提升自己，以正確的態(tài)度去學習。

集團也要展開多層次的業(yè)務培訓工作，比如針對不同領域的工作人員，上到高級管理人員、下到成員單位的核算會計機構負責人等，都要展開財務共享服務中心的應用和拓展培訓。再讓這些管理層對下屬部門經(jīng)理、中層領導，或者是所屬單位機構員工展開培訓，層層遞進，讓公司的每名員工都參與到財務共享服務中心的建設中來，強化理念宣傳，從準備階段就完善在財務共享服務中心建成后的工作機制。只有這樣，才能讓集團成員在財務共享服務中心建成之后快速適應公司的業(yè)務模式轉型，減少磨合期，減少集團財務模式過渡帶來的壓力和轉換成本。

（二）基于戰(zhàn)略發(fā)展的標準化流程

財務共享服務中心的建設要符合集團的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，要能與集團戰(zhàn)略布局齊頭并進，是集團在發(fā)展過程中所需要的促進資源。因此在建設財務共享服務中心的時候已經(jīng)要考慮企業(yè)集團的實際業(yè)務狀況以及業(yè)務目標，制定業(yè)務的財務標準化流程。在軟件的使用上不僅要在大局上考慮地方，還要在地方上進行轉變。比如針對那些能夠轉型的公司和部門盡快運用統(tǒng)一的業(yè)務標準。針對已經(jīng)成熟的獨立業(yè)務標準，要尋找轉換方法。原標準不變的情況下，通過軟件或者流程，將原標準在上傳到集團的數(shù)據(jù)時轉換成集團所要求的標準體系。

對于財務共享服務中心建設所要求的戰(zhàn)略支撐性，要做好軟件功能設置，精簡歸入財務共享服務中心的內(nèi)容，讓每一個財務共享服務中心的功能模塊都能物盡其用，高效實施。對于財務共享服務中心建設另外要求的軟件落地實施性，要確保軟件的穩(wěn)定性和安全性的同時，充分考慮軟件與現(xiàn)階段企業(yè)集團所擁有的業(yè)務流程匹配符合程度。針對于不需要的功能模塊要進行刪減，對于缺少的功能模塊要及時添加。讓軟件在到達各企業(yè)部門后立刻投入實施，集團財務共享服務中心建設能夠同時進行。

通過實踐操作不斷發(fā)現(xiàn)問題不斷解決問題，也能磨合企業(yè)員工與財務共享服務中心的適應性。加快財務共享服務中心在集團的應用普及，充分發(fā)揮財務共享服務中心的優(yōu)越性，為集團的經(jīng)濟活動帶來新的動力，提升集團的發(fā)展水平。

（三）基于統(tǒng)一布局的系統(tǒng)集成方案

目前的信息化環(huán)境復雜多變，集團內(nèi)部發(fā)展更是存在多種可能性，要實施財務共享服務，就必須要做好周密的計劃。比如要在一個相對較短但穩(wěn)定的時間里迅速建設財務共享服務中心。這需要在項目的準備階段就要各公司部門的參與。統(tǒng)一匯總業(yè)務差異，尋找解決對策，確保項目落地后的實際應用性。集團的IT部門要提前設計好針對性措施，對于統(tǒng)一的業(yè)務接口要能直接連入財務共享服務中心，對于不統(tǒng)一的業(yè)務接口要盡快設計轉換標準，將集團內(nèi)部的系統(tǒng)集成統(tǒng)一，確保財務共享服務中心實施的外部條件。

（四）基于職業(yè)規(guī)劃的員工培養(yǎng)體系

對于員工的培訓要分成兩個方向，一是共享中心實施后起到工作優(yōu)化但不影響原有工作的從業(yè)人員，要培訓對于共享中心的操作方法和數(shù)據(jù)認知。二是共享中心實施后會改變現(xiàn)有工作模式的從業(yè)人員，要建立員工職業(yè)規(guī)劃，幫助員工進行職業(yè)升級。比如傳統(tǒng)的核算會計要在共享中心建成之前加快向管理會計轉型，盡快適應新的財務崗位需求。

四、結語

集團財務共享服務中心的建設面臨的難點來自于思想、標準、軟件、人力四個方面，要加強宣傳普及，加強人員培訓，統(tǒng)一標準化流程，統(tǒng)一軟件系統(tǒng)，才能實現(xiàn)企業(yè)集團的財務共享服務中心建設，加速企業(yè)集團的信息化發(fā)展。

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（作者單位：廣州環(huán)保投資集團有限公司）