楊敬芳

（中國鐵路成都局集團有限公司 總會計師，四川 成都 610081）

0 引言

一直以來，“小金庫”問題都被視為經(jīng)濟肌體的一顆“毒瘤”，對經(jīng)濟秩序的危害甚重。按照黨中央、國鐵集團公司對黨風(fēng)廉政建設(shè)、規(guī)范經(jīng)營行為的部署要求，中國鐵路成都局集團有限公司（以下簡稱“集團公司”）對“小金庫”治理問題十分重視、態(tài)度堅決，也采取了多種治理措施，但從治理效果來看，距離徹底根治還有差距。本文結(jié)合集團公司自身運輸生產(chǎn)經(jīng)營實際，從企業(yè)內(nèi)部控制制度的角度，在深度剖析“小金庫”成因的基礎(chǔ)上，對構(gòu)建內(nèi)控環(huán)境下的集團公司成本控制信息系統(tǒng)，通過內(nèi)控環(huán)境下的業(yè)財融合解決“小金庫”風(fēng)險防控問題進行了積極的探索，以期為根治“小金庫”問題提供治本之策。

1 “小金庫”問題的內(nèi)控機制成因分析

多年來，集團公司“小金庫”問題時有反復(fù)，影響了集團公司可持續(xù)健康發(fā)展。集團公司“小金庫”產(chǎn)生的原因是多方面的，剖析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)部分業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)控制度運行失序失靈、過程管理失控不控，正是形成“小金庫”風(fēng)險的最薄弱環(huán)節(jié)。

1.1 管理職責(zé)權(quán)限不夠明晰

作為企業(yè)內(nèi)控制度中構(gòu)成內(nèi)部環(huán)境的重要內(nèi)容，管理職責(zé)權(quán)限不清晰導(dǎo)致了內(nèi)控效果欠佳。一是崗位設(shè)置沒有形成有效制衡。有些單位或業(yè)務(wù)部門還把“不相容崗位分離、權(quán)力相互制衡”的原則僅視為是對財務(wù)會計管理工作的要求，認(rèn)為與業(yè)務(wù)管理無關(guān)。因此，在“小金庫”風(fēng)險較高的工程項目可研、立項、概預(yù)算審批、驗工計價、竣工驗收等重要業(yè)務(wù)管理的職責(zé)、權(quán)限劃分上，重效率輕制約，沒有嚴(yán)格執(zhí)行分離、制衡原則。業(yè)務(wù)流程主要環(huán)節(jié)都在業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部少數(shù)關(guān)鍵崗位自控，崗位間他控互控機制存在缺失。二是部分責(zé)任主體權(quán)限過大。有些單位、業(yè)務(wù)部門沒有根據(jù)業(yè)務(wù)事項的性質(zhì)、風(fēng)險系數(shù)和金額來劃分決策審批權(quán)限，分級授權(quán)、集體決策程序不規(guī)范，致使某些業(yè)務(wù)部門、崗位在工程項目驗工計價等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)權(quán)力過于集中、封閉運行，給業(yè)務(wù)部門與施工單位串通虛報、超報、瞞報計價等“暗箱”操作以可乘之機。三是業(yè)務(wù)和財務(wù)的控制存在脫節(jié)現(xiàn)象。按照傳統(tǒng)的財務(wù)管理思路和方法，財務(wù)部門比較重視經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動發(fā)生前端的預(yù)算編制下達(dá)，以及發(fā)生后的會計核算、報告反映，對運輸生產(chǎn)經(jīng)營活動的中間環(huán)節(jié)、過程管控明顯較弱，財務(wù)管理力度分布呈“啞鈴型”。同時，業(yè)務(wù)部門往往偏重業(yè)務(wù)執(zhí)行的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、實施進度，對業(yè)務(wù)支出的有效性、規(guī)范性關(guān)注不夠，形成“管生產(chǎn)的不管經(jīng)營”“管業(yè)務(wù)的不管結(jié)果”的局面，企業(yè)內(nèi)控就只是財務(wù)內(nèi)控，一些運輸生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)游離于內(nèi)控之外。

1.2 預(yù)算管理控制成效不夠顯著

盡管實施多年，作為企業(yè)內(nèi)控措施的重要內(nèi)容之一，集團公司全面預(yù)算管理龍頭作用的發(fā)揮有待提升。一是業(yè)務(wù)預(yù)算的可靠性不高。按照集團公司預(yù)算管理職責(zé)和流程，業(yè)務(wù)預(yù)算由業(yè)務(wù)部門提出。根據(jù)集團公司和基層站段的運輸安全保障、經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)，業(yè)務(wù)部門在調(diào)查分析的基礎(chǔ)上提出業(yè)務(wù)需求建議。但是，在缺乏或不依托運輸生產(chǎn)設(shè)施設(shè)備數(shù)量、狀態(tài)等源點大數(shù)據(jù)的情況下，業(yè)務(wù)部門在現(xiàn)場調(diào)查、立項申報等關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可能放大業(yè)務(wù)需求，提供不實業(yè)務(wù)資料，業(yè)務(wù)計劃審核依據(jù)不充分，容易導(dǎo)致業(yè)務(wù)預(yù)算信息源頭失真。二是業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的匹配性不強。財務(wù)部門按照業(yè)務(wù)部門審定的業(yè)務(wù)預(yù)算建議，在統(tǒng)籌集團公司總體目標(biāo)后，安排成本支出預(yù)算。如果業(yè)務(wù)預(yù)算未按照輕重緩急原則安排，可能導(dǎo)致基層單位某些事關(guān)生產(chǎn)安全的急需安排的成本支出項目未納入年初預(yù)算，只能通過調(diào)整預(yù)算解決，而某些無關(guān)緊要甚至無需安排的業(yè)務(wù)需求卻優(yōu)先安排了預(yù)算的情況，造成成本支出預(yù)算與業(yè)務(wù)真實需求不完全匹配。這就為“小金庫”資金來源預(yù)留了可能的操作空間。三是成本支出定額標(biāo)準(zhǔn)體系不完整。集團公司管轄范圍鐵路線路里程長、等級多，高速、普速、支線、專用線并存，區(qū)域地質(zhì)地理條件差異大，移動設(shè)備型號復(fù)雜多樣，升級調(diào)撥頻繁，客觀上導(dǎo)致集團公司成本標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一，不易建立。同時，多年來，對同樣的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，各基層單位作業(yè)方式不一，業(yè)務(wù)流程操作不規(guī)范，過程把控尺度隨意性較大，實物、工時、工價消耗實際水平差異明顯，無預(yù)算超預(yù)算現(xiàn)象還在一定程度上存在。四是業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算指標(biāo)細(xì)化落實不同步。部分基層單位財務(wù)部門對業(yè)務(wù)支出預(yù)算編制下達(dá)往往比較粗放，不僅沒有按全口徑成本細(xì)化量化分解到具體的經(jīng)濟業(yè)務(wù)項目，更沒有按成本費用的要素細(xì)化量化分解到具體的經(jīng)濟業(yè)務(wù)項目，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門在下達(dá)作業(yè)計劃時，不能同步量化下達(dá)業(yè)務(wù)支出預(yù)算，作為基層作業(yè)單元的車間、班組，從事具體生產(chǎn)活動時也就缺乏相應(yīng)的業(yè)務(wù)支出范圍、定額標(biāo)準(zhǔn)的明確指導(dǎo)、剛性約束。業(yè)務(wù)支出管理的不夠精細(xì)增大了“小金庫”風(fēng)險產(chǎn)生的可能性。

1.3 業(yè)務(wù)過程管理控制還有缺失

業(yè)務(wù)和財務(wù)管理沒有形成合力主要體現(xiàn)在運輸生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)過程上。一是過程管控的著眼點不準(zhǔn)。沒有結(jié)合單位自身特點、運輸生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)，將企業(yè)內(nèi)控制度具體控制措施有效嵌入其中，包括：業(yè)務(wù)管理的制度辦法中對業(yè)務(wù)辦理規(guī)范性的要求比較籠統(tǒng)，對業(yè)務(wù)流程進行全面梳理不夠深入，對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的權(quán)責(zé)劃分不夠細(xì)化明確，對各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的風(fēng)險分析識別不夠精準(zhǔn)，對關(guān)鍵風(fēng)險點制定的管控措施不夠到位。二是過程管控的實施手段乏力。在內(nèi)控機制的運作層面：管控內(nèi)容不明確，責(zé)任部門不清楚需要審查把關(guān)的重點內(nèi)容，比如工程項目的概預(yù)算、合同聯(lián)簽、驗工計價審查等。管控標(biāo)準(zhǔn)不切實，一些工程項目的支出定額長時間未予修訂調(diào)整，偏離實際較大，失去了作為管控標(biāo)準(zhǔn)的參考價值，造成審查無有效依據(jù)可依。管控手段不落地，比如業(yè)務(wù)外包的招標(biāo)、合同聯(lián)簽、驗工計價、竣工驗收等環(huán)節(jié)，表面上的程序都依法合規(guī)，各種報銷列賬資料手續(xù)完整齊全，實際上可能與真實結(jié)果相悖，管控手段浮在面上。

1.4 監(jiān)督檢查把關(guān)作用不夠充分

業(yè)務(wù)專業(yè)監(jiān)管方面，仍然存在“花錢的不管錢”的慣性思維，業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)部缺乏專業(yè)上的垂直監(jiān)督，對工作量不實等現(xiàn)象主動監(jiān)督不夠。綜合部門監(jiān)管方面，受生產(chǎn)業(yè)務(wù)技術(shù)專業(yè)知識、經(jīng)驗、手段等方面限制，財務(wù)監(jiān)察、審計、審價等監(jiān)管往往僅限于對報銷手續(xù)等進行形式上審核，對生產(chǎn)過程招投標(biāo)、合同簽訂、工程質(zhì)量、工作量、原材料消耗等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的監(jiān)管不夠深入，比如對工程項目的隱蔽工程的監(jiān)管等。監(jiān)管聯(lián)動作用方面，不論專業(yè)部門還是綜合部門，監(jiān)管僅限于“責(zé)任田”“門前雪”，取長補短、互相監(jiān)控的“交叉火力”和互補關(guān)系體現(xiàn)不充分，監(jiān)管聯(lián)動作用發(fā)揮比較欠缺。

1.5 信息系統(tǒng)支撐“短板”比較明顯

信息系統(tǒng)短板已經(jīng)嚴(yán)重制約了集團公司內(nèi)控機制運行效率效果，對“小金庫”風(fēng)險防控形成了掣肘。一是信息系統(tǒng)的“孤島”現(xiàn)象明顯。這是集團公司信息系統(tǒng)存在的最突出的問題。滿足各自專業(yè)化、條塊化管理需要，車、機、工、電、輛等業(yè)務(wù)系統(tǒng)大多基于自身業(yè)務(wù)技術(shù)管理、生產(chǎn)組織的需要，組織研發(fā)生產(chǎn)管理系統(tǒng)?；诟髯詡鹘y(tǒng)管理需要，財務(wù)、物資、勞資、計劃等綜合管理部門組織研發(fā)相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)。結(jié)果導(dǎo)致，業(yè)務(wù)部門與綜合部門之間各建所需，彼此孤立運行，各業(yè)務(wù)部門之間也不能互聯(lián)互通，各系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)無法共享，未能有效提升效率和實現(xiàn)數(shù)據(jù)互驗。二是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一。集團公司生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的數(shù)據(jù)浩如煙海但條塊分割，不少成了“垃圾”數(shù)據(jù)，沒有形成標(biāo)準(zhǔn)的可用信息。主要原因在于數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，運用維度不一，制約了通過深度挖掘加工形成有用的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。三是源點信息不完整。為了強化作業(yè)現(xiàn)場的生產(chǎn)安全管控，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)觸角已經(jīng)較深較細(xì)，基本能夠延伸到車間、班組、現(xiàn)場作業(yè)小組，而且能夠通過作業(yè)環(huán)節(jié)即時錄入生成實時的生產(chǎn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)鏈條比較完整。但是，目前的財務(wù)預(yù)算管理、會計核算系統(tǒng)終端還止步于站段層面，個別獨立的成本控制系統(tǒng)也僅停留于車間層面，遠(yuǎn)不及車間所屬班組、現(xiàn)場作業(yè)小組。所以，對于成本發(fā)生真實性具有決定作用的一線班組、現(xiàn)場作業(yè)小組的實際成本支出數(shù)據(jù)和成本支出定額標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)鍵源點信息比較欠缺，無法與生產(chǎn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)一一對應(yīng)，也就無法實施成本支出過程的實時監(jiān)控。四是數(shù)據(jù)顆粒比較粗。紙質(zhì)賬表記錄信息傳遞等傳統(tǒng)的管理手段，其數(shù)據(jù)來源并非一線作業(yè)現(xiàn)場的源點信息，而是經(jīng)過多個環(huán)節(jié)加工匯總后形成的“二手”信息，提供的數(shù)據(jù)顆粒一般較粗，難以滿足精細(xì)化管理需求，難以體現(xiàn)內(nèi)控效果。而且，不論從傳統(tǒng)手段的局限性，還是從企業(yè)管理成本的效益性考量，傳統(tǒng)的管理手段都不能實現(xiàn)對既有數(shù)據(jù)的有效挖掘鉆取、高效傳遞，數(shù)據(jù)顆粒細(xì)化程度不能滿足管理精細(xì)化、實時性、及時性的要求?？梢?，解決信息技術(shù)手段問題，是集團公司內(nèi)控能控、有效防控“小金庫”風(fēng)險的充分條件。五是信息系統(tǒng)建設(shè)機制不平衡。作為具有山區(qū)鐵路地域特點的鐵路運輸企業(yè)，集團公司面臨著巨大的鐵路運輸安全壓力，現(xiàn)行的信息系統(tǒng)建設(shè)機制更多地針對運輸生產(chǎn)安全管理領(lǐng)域，著眼于提升運輸安全保障能力。在企業(yè)人力、財力等資源有限的前提下，集團公司對包括預(yù)算管理、成本控制、業(yè)財融合等經(jīng)營管理上的信息系統(tǒng)建設(shè)機制略顯不足。在“小金庫”風(fēng)險防控問題上，也就表現(xiàn)出信息技術(shù)的支撐作用比較欠缺。

從上述成因分析可見，針對集團公司運輸生產(chǎn)經(jīng)營管理上的薄弱環(huán)節(jié)，借助信息技術(shù)工具，構(gòu)建集團公司成本控制信息系統(tǒng)，解決內(nèi)控機制不控失控問題，提升內(nèi)控環(huán)境下“小金庫”風(fēng)險防控能力，已經(jīng)勢在必行。

2 構(gòu)建內(nèi)控環(huán)境下的成本控制信息系統(tǒng)防控“小金庫”風(fēng)險的可行性

2.1 理論依據(jù)

1）信息系統(tǒng)。如今，信息系統(tǒng)已經(jīng)是一個廣為人知的事物，廣泛用于企業(yè)等各類社會經(jīng)濟組織。財政部發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，企業(yè)應(yīng)當(dāng)運用信息技術(shù)加強內(nèi)部控制，建立與經(jīng)營管理相適應(yīng)的信息系統(tǒng)，促進內(nèi)部控制流程與信息系統(tǒng)的有機結(jié)合，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)和事項的自動控制，減少或消除人為操縱因素[1]。企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用信息技術(shù)促進信息的集成與共享，充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用。根據(jù)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第18號—信息系統(tǒng)》，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視信息系統(tǒng)在內(nèi)部控制中的作用，優(yōu)化管理流程，防范經(jīng)營風(fēng)險[2]。企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)將生產(chǎn)經(jīng)營管理業(yè)務(wù)流程、關(guān)鍵控制點和處理規(guī)則嵌入系統(tǒng)程序，實現(xiàn)手工環(huán)境下難以實現(xiàn)的控制功能。財政部發(fā)布的《管理會計應(yīng)用指引第802號—管理會計信息系統(tǒng)》，也對管理會計信息系統(tǒng)在解決財務(wù)和業(yè)務(wù)融合問題上有相應(yīng)的指導(dǎo)[3]。

2）內(nèi)部控制。財政部發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》指出，內(nèi)部控制是企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。其目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循的原則之一是重要性原則，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全面控制的基礎(chǔ)上，關(guān)注重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域[1]。

3）管理協(xié)同效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)最初是一個物理化學(xué)現(xiàn)象，是指兩種及以上的要素被有目的地配置在一起所產(chǎn)生的效果大于各要素單獨存在時所產(chǎn)生的效果總和。協(xié)同效應(yīng)被企業(yè)管理者運用于企業(yè)經(jīng)營管理活動中由來已久，上世紀(jì)60年代被美國戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈爾·安索夫首次將該理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，從此協(xié)同效應(yīng)倍受企業(yè)青睞。管理協(xié)同效應(yīng)又稱差別效率理論，原本主要指的是企業(yè)并購導(dǎo)致的自身管理效率的提高所產(chǎn)生的效益。同理，企業(yè)內(nèi)部通過對包括采購、生產(chǎn)、銷售、資金、人力、數(shù)據(jù)信息等資源要素的有效配置，通過不同部門、不同資源要素的相互組合匹配，取長補短、提高運作效率、降低組織管理成本，從而在企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)上達(dá)到“1+1>2”的效果，也就產(chǎn)生了管理協(xié)同效應(yīng)。

綜上，企業(yè)不同資源要素的協(xié)同猶如 “水泥、砂、石”借助“水”的作用，最終變成堅固的“混凝土”。內(nèi)控機制就如同“水”，成本控制信息系統(tǒng)就是“攪拌機”，通過實現(xiàn)企業(yè)不同資源要素的管理協(xié)同，最終使得企業(yè)內(nèi)控能控受控得以實現(xiàn)，提升企業(yè)風(fēng)險防控能力，從而筑牢“小金庫”防線。

2.2 現(xiàn)實條件

1）成熟可靠的運輸生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)。依托現(xiàn)行各獨立運行的生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)所具備的生產(chǎn)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、生產(chǎn)計劃、設(shè)備數(shù)量、工作量、物資材料消耗、人力資源等基礎(chǔ)信息，打通相互之間的數(shù)據(jù)障礙，再增加財務(wù)預(yù)算、定額標(biāo)準(zhǔn)等財務(wù)管理功能需求，比較容易將財務(wù)管理的內(nèi)容嵌入其中，實現(xiàn)從企業(yè)內(nèi)部原來相對分離的業(yè)務(wù)和財務(wù)兩極控制，轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)控環(huán)境下高度融合的單極控制。集團公司的生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理信息系統(tǒng)已有比較扎實的應(yīng)用基礎(chǔ)，再行研究開發(fā)成本控制信息系統(tǒng)技術(shù)上可靠、經(jīng)濟上可行。

2）專業(yè)高效的業(yè)務(wù)管理模式。在集團公司的運輸生產(chǎn)、業(yè)務(wù)管理上，不同的運輸生產(chǎn)業(yè)務(wù)條塊化、專業(yè)化明顯，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的具體業(yè)務(wù)界面、流程比較清晰，且相對穩(wěn)定，業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控管理具備一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

3）牢固扎實的財務(wù)管理基礎(chǔ)。一直以來，集團公司突出財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心定位，以規(guī)范管理為著力點，不斷完善財務(wù)管理制度體系，強化資金資產(chǎn)安全管理，深化全面預(yù)算管理，夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)。尤其是自全行業(yè)實行全面預(yù)算管理以來，集團公司著力發(fā)揮預(yù)算管理的龍頭作用，全面預(yù)算管理機制運轉(zhuǎn)有序，為進一步強化內(nèi)控管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。

4）日漸濃厚的業(yè)財融合氛圍。隨著集團公司公司治理體系逐步形成，向市場化、法治化邁進步伐加快，集團公司管理層高度重視公司治理能力建設(shè)實踐，更加關(guān)注業(yè)務(wù)、財務(wù)、信息技術(shù)三位一體的融合，加快了集團公司科技創(chuàng)新和現(xiàn)代化管理步伐，有力推進了業(yè)財融合。

3 構(gòu)建內(nèi)控環(huán)境下的成本控制信息系統(tǒng)防控“小金庫”風(fēng)險的目標(biāo)和實現(xiàn)途徑

3.1 目標(biāo)設(shè)計

通過構(gòu)建成本控制信息系統(tǒng)來強化內(nèi)控，主要目標(biāo)是以成本控制信息系統(tǒng)為載體，整合既有生產(chǎn)業(yè)務(wù)、物資消耗、人力資源等各類數(shù)據(jù)信息，建立標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程和定額體系，將作業(yè)流程各環(huán)節(jié)、時間節(jié)點、生產(chǎn)信息相聯(lián)接，做到全過程的業(yè)財融合，全面實現(xiàn)生產(chǎn)過程實時管控，確保數(shù)據(jù)的真實性、及時性，從而產(chǎn)生集團公司內(nèi)部控制的管理協(xié)同效應(yīng)，從根本上防控“小金庫”風(fēng)險。見圖1。

圖1 系統(tǒng)流程圖

3.2 實現(xiàn)途徑

鑒于成本控制信息系統(tǒng)是依托于現(xiàn)行的各專業(yè)生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)，需要重新梳理厘清系統(tǒng)涉及的組織框架、業(yè)務(wù)流程、消耗定額等，整合各專業(yè)生產(chǎn)管理系統(tǒng)，劃分兩級管理機構(gòu)人員組織權(quán)責(zé)，理順生產(chǎn)業(yè)務(wù)流程，核定成本消耗定額。在上述條件準(zhǔn)備充分的基礎(chǔ)上，成本控制信息系統(tǒng)的內(nèi)控功能著重從以下四個方面實現(xiàn)。

3.2.1 滿足內(nèi)控機制的大數(shù)據(jù)共享、全資源整合需求，成本控制信息系統(tǒng)必須實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息融合

從大數(shù)據(jù)角度來看，集團公司內(nèi)控機制首先要解決的就是信息融合，包括業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間、業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間。實現(xiàn)信息融合，也就在很大程度上解決了集團公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)信息不對稱、不匹配的問題。能否實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，對成本控制信息系統(tǒng)的作用發(fā)揮起著決定性影響，本身也是成本控制信息系統(tǒng)需要解決的核心問題。見圖2。

圖2 系統(tǒng)整合示意圖

從圖2可以看出，集團公司成本控制信息系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)從三個維度實現(xiàn)數(shù)據(jù)融合。一是橫向數(shù)據(jù)融合?？梢岳眠\輸生產(chǎn)安全大數(shù)據(jù)分析平臺中的生產(chǎn)組織架構(gòu)，在現(xiàn)有已經(jīng)具備并運用良好的供電、電務(wù)、工務(wù)等生產(chǎn)管理系統(tǒng)基礎(chǔ)上，組織研發(fā)成本控制信息系統(tǒng)和物資管理信息系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等，同步打通不同系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)壁壘，嵌入成本控制標(biāo)準(zhǔn)和流程，實現(xiàn)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享。二是縱向數(shù)據(jù)融合。將精細(xì)化預(yù)算管理、成本控制數(shù)據(jù)縱向延伸到車間、班組、一線作業(yè)小組，讓一線作業(yè)車間、班組、職工在執(zhí)行生產(chǎn)作業(yè)任務(wù)時就能夠及時清楚地了解財務(wù)方面的支出范圍、預(yù)算定額等信息。同時，還可以借助生產(chǎn)管理系統(tǒng)的天窗申請、調(diào)度命令、生產(chǎn)日志、音視頻功能和預(yù)算管理、成本控制系統(tǒng)的支出范圍、消耗定額等功能，通過遠(yuǎn)程查看現(xiàn)場作業(yè)情況、核對分析派工單等原始信息，實現(xiàn)運輸生產(chǎn)組織最末端的業(yè)務(wù)單元的作業(yè)消耗，包括材料、用工、水電、燃料等全要素實時反映，在更大程度上做到經(jīng)濟活動支出明細(xì)化、透明化，動態(tài)跟蹤業(yè)務(wù)過程，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中可能產(chǎn)生的偏差，預(yù)防人為因素導(dǎo)致成本偏差形成“小金庫”風(fēng)險，推動生產(chǎn)管理不斷優(yōu)化。三是全域數(shù)據(jù)融合。集團公司的成本控制信息系統(tǒng)，使用對象定位就是業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)共用的信息系統(tǒng)。通過成本控制信息系統(tǒng)，最終將各業(yè)務(wù)系統(tǒng)生產(chǎn)臺賬、管理系統(tǒng)加以整合，對各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中的所有生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)綜合利用，移動設(shè)備管理部門具體到各車號的機車、車輛走行狀況，固定設(shè)備管理部門分線路、等級的設(shè)備狀況，生產(chǎn)作業(yè)過程中各類天窗點、作業(yè)時間等，都集中在成本控制信息系統(tǒng)的“數(shù)據(jù)池”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時共享，便于集團公司開展大數(shù)據(jù)綜合分析研究、運用。

3.2.2 突出內(nèi)控機制的成本支出精細(xì)化管理要求，成本控制信息系統(tǒng)必須延伸預(yù)算管理觸角

企業(yè)預(yù)算控制是內(nèi)控措施的重要內(nèi)容，而全面預(yù)算管理本身是一個龐大的系統(tǒng)。缺乏現(xiàn)代信息技術(shù)支撐的大型企業(yè)集團全面預(yù)算管理幾乎不可能將業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算“兩張皮”合而為一。

企業(yè)預(yù)算管理的邏輯起點是發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，按照“資源需求源自戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)預(yù)算源自資源需求、財務(wù)預(yù)算源自業(yè)務(wù)預(yù)算”的基本思路展開。業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算之間的信息不對稱，是影響集團公司預(yù)算管理質(zhì)量的關(guān)鍵因素。因此，預(yù)算融合必須解決兩個問題。其一，業(yè)務(wù)預(yù)算和成本預(yù)算的精細(xì)度。集團公司的經(jīng)營結(jié)果都是由每一筆具體的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動創(chuàng)造的，利潤也是由每一張旅客客票、每一份貨物運單實現(xiàn)的，其實現(xiàn)的過程中產(chǎn)生了大量的業(yè)務(wù)信息。在編制成本預(yù)算時，必須依據(jù)具體真實的業(yè)務(wù)信息和材料、人工、間接費用等標(biāo)準(zhǔn)定額，充分地做到精細(xì)化、數(shù)量化、顯性化。這就需要業(yè)務(wù)部門按照主要項目固定、次要項目歸類的方式全面梳理生產(chǎn)業(yè)務(wù)作業(yè)項目，明確需要納入統(tǒng)一管理的作業(yè)項目類別，并同步配套查定與作業(yè)項目相關(guān)的物料、機具、人力資源消耗等作業(yè)要素定額，將其納入信息系統(tǒng)，形成固定管理模式和分析體系，實現(xiàn)成本的精細(xì)化管理。其二，業(yè)務(wù)預(yù)算與成本預(yù)算的契合度。傳統(tǒng)的會計核算信息精細(xì)程度無法與具體的業(yè)務(wù)信息完全吻合。在業(yè)務(wù)預(yù)算精細(xì)化的前提下，需要進一步延伸成本預(yù)算的觸角，增強成本預(yù)算對業(yè)務(wù)變化的敏感性，提高成本預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的契合度，避免過于粗放的成本預(yù)算數(shù)據(jù)顆粒導(dǎo)致的業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)供需錯位。為此，集團公司應(yīng)該讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)對企業(yè)管理目標(biāo)理解到位，讓業(yè)務(wù)系統(tǒng)對企業(yè)資源配置需求緊貼管理目標(biāo)，業(yè)務(wù)預(yù)算緊貼資源需求。同時，財務(wù)系統(tǒng)按照管理目標(biāo)的指引，借助成本控制信息系統(tǒng)的技術(shù)支持，深度介入資源配置需求的研究論證，全面深入掌握真實性資源需求，審查修正業(yè)務(wù)預(yù)算信息，特別是在可能存在人為虛構(gòu)業(yè)務(wù)預(yù)算的情況下，讓成本預(yù)算過濾掉業(yè)務(wù)預(yù)算中的“泡沫”，從而降低“小金庫”問題風(fēng)險。見圖3。

圖3 預(yù)算融合示意圖

3.2.3 聚焦內(nèi)控機制的業(yè)務(wù)流程控制重點，成本控制信息系統(tǒng)必須體現(xiàn)全過程受控

傳統(tǒng)財務(wù)管理只是側(cè)重于企業(yè)經(jīng)營結(jié)果形成諸多環(huán)節(jié)中的前后兩端環(huán)節(jié)，對業(yè)務(wù)發(fā)生的過程管控偏弱。集團公司運輸生產(chǎn)業(yè)務(wù)類別繁雜，系統(tǒng)間千差萬別。成本控制信息系統(tǒng)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在對標(biāo)準(zhǔn)化的事務(wù)進行管理，但要體現(xiàn)內(nèi)控機制對運輸生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程管控，如果不對業(yè)務(wù)流程控制予以標(biāo)準(zhǔn)化，全過程管控只會是紙上談兵，難以實現(xiàn)。為適應(yīng)成本控制信息系統(tǒng)對過程管控的要求，需要做到“三個統(tǒng)一”。一是統(tǒng)一作業(yè)流程。將生產(chǎn)作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化，站段在生產(chǎn)組織過程中必須按標(biāo)準(zhǔn)化流程規(guī)范操作，落實生產(chǎn)組織準(zhǔn)備、檢修過程作業(yè)、項目修竣后續(xù)工作等環(huán)節(jié)，解決站段不按標(biāo)準(zhǔn)流程組織生產(chǎn)、有規(guī)定不執(zhí)行的問題。二是統(tǒng)一消耗定額。由業(yè)務(wù)部門結(jié)合修程修制對生產(chǎn)過程中各類物料、工器具、工時等消耗定額，組織統(tǒng)一寫實明確，作為站段執(zhí)行卡控標(biāo)準(zhǔn)，解決站段在生產(chǎn)過程中標(biāo)準(zhǔn)不一、執(zhí)行不一的問題。三是統(tǒng)一卡控方式。主要是開展生產(chǎn)作業(yè)前必須先有生產(chǎn)計劃后實施、各類消耗定額必須按標(biāo)卡控等主要環(huán)節(jié)，解決站段隨意施修、隨意調(diào)整執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的問題。對于因特殊因素不能實行“三個統(tǒng)一”的生產(chǎn)作業(yè)，成本控制信息系統(tǒng)作為例外事項管理，防止特殊作業(yè)事項游離于信息系統(tǒng)監(jiān)控范圍之外，確保內(nèi)控機制運行無盲區(qū)。見圖4。

圖4 過程控制融合示意圖

“三個統(tǒng)一”為集團公司兩級財務(wù)部門參與運輸生產(chǎn)業(yè)務(wù)全過程管理提供了更加有利的條件。在成本控制信息系統(tǒng)中，能夠體現(xiàn)財務(wù)部門對非標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程、無計劃生產(chǎn)作業(yè)的關(guān)注，借助財務(wù)專業(yè)優(yōu)勢，從專業(yè)視角發(fā)揮財務(wù)的“顯微鏡”“放大鏡”的作用，通過分析業(yè)務(wù)發(fā)生的邏輯關(guān)系，從定額、同比、環(huán)比、標(biāo)桿等不同維度進行比較，實時審查消耗定額標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)生過程中可能存在的“小金庫”風(fēng)險源，及時報告、糾正業(yè)務(wù)過程中出現(xiàn)的偏差，實現(xiàn)他控互控有效。

3.2.4 實現(xiàn)內(nèi)控機制的經(jīng)營行為規(guī)范目標(biāo)，成本控制信息系統(tǒng)必須反映業(yè)務(wù)發(fā)生的真實性

不論是經(jīng)營結(jié)果的反映，還是提供決策支持信息，業(yè)務(wù)發(fā)生的真實性是前提，否則就會導(dǎo)致集團公司決策信息失真、經(jīng)營結(jié)果不實，這是企業(yè)內(nèi)控的目標(biāo)之一。成本控制信息系統(tǒng)的重要功能就是確保經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生的結(jié)果反映必須真實，實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)結(jié)果的融合。一是明確職責(zé)劃分。信息系統(tǒng)中標(biāo)準(zhǔn)定額、卡控流程等權(quán)限由集團公司各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，站段負(fù)責(zé)具體操作及業(yè)務(wù)流程執(zhí)行，配合實施監(jiān)控考核。二是實時動態(tài)監(jiān)控。每筆業(yè)務(wù)在信息系統(tǒng)中實時記錄，業(yè)務(wù)與財務(wù)部門從信息系統(tǒng)中掌握業(yè)務(wù)的實時進程、處理規(guī)范等信息，真實準(zhǔn)確反映成本支出進度。特別是，憑借成本控制信息系統(tǒng)終端采集的可視化數(shù)據(jù)，除對生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場進行實時盯控外，還可對存儲的可視化數(shù)據(jù)進行情景回放，實現(xiàn)對生產(chǎn)作業(yè)勞務(wù)外包用工量、實物工作量進行查詢、確認(rèn)、比對、分析，將極大地減少虛構(gòu)外包用工量、實物工作量的可能。三是及時審核糾偏。對于不按流程處理、實際生產(chǎn)數(shù)據(jù)與財務(wù)反映數(shù)據(jù)不一致、標(biāo)準(zhǔn)不符合要求的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，不能納入信息系統(tǒng)，相關(guān)的支出將成“無根之木”，沒有支出預(yù)算來源。未納入信息系統(tǒng)監(jiān)控的業(yè)務(wù)和發(fā)生的費用，可列為各類檢查、審計關(guān)注的重點。四是提供決策支持。根據(jù)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)實時記錄產(chǎn)生的海量數(shù)據(jù)集，通過財務(wù)進度與業(yè)務(wù)進度、業(yè)務(wù)計劃的對比分析，診斷企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，找準(zhǔn)生產(chǎn)經(jīng)營瓶頸，督促業(yè)務(wù)部門加強分析指導(dǎo)，促進生產(chǎn)環(huán)節(jié)暢通、過程管理可控、標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化完善、資源配置合理，確保真實反映集團公司經(jīng)營狀況，為經(jīng)營決策提供支撐。

3.3 發(fā)展前瞻

為防控“小金庫”風(fēng)險，集團公司構(gòu)建的內(nèi)控環(huán)境下的成本控制信息系統(tǒng)，能通過業(yè)務(wù)預(yù)算與財務(wù)預(yù)算的深度融合，做到生產(chǎn)系統(tǒng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與設(shè)備、物資、會計核算等系統(tǒng)匹配一致、有機銜接，能夠有效解決風(fēng)險管控、成本優(yōu)化、決策支持等問題。在此基礎(chǔ)上，集團公司還可以進一步擴展功能，從戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、價值創(chuàng)造的層次和角度，構(gòu)建適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度、市場化經(jīng)營、數(shù)字型企業(yè)等未來發(fā)展需求的企業(yè)ERP系統(tǒng)。

4 結(jié)語

“小金庫”風(fēng)險防控是當(dāng)前集團公司必須面對的重要課題，也是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。筆者認(rèn)為，構(gòu)建成本控制信息系統(tǒng)以解決內(nèi)控不控的問題，并在“小金庫”風(fēng)險防控中有效發(fā)揮作用，還有賴于以下因素：第一，領(lǐng)導(dǎo)的重視程度。尤其是各級組織主要領(lǐng)導(dǎo)對內(nèi)控機制的認(rèn)可和推動，將極大地影響內(nèi)控的可能性和實效性。第二，責(zé)任的清晰界定。內(nèi)控控制是企業(yè)各層級主體的共同責(zé)任，強調(diào)相互制衡，需要運行有序的公司治理機制和清晰有效的職責(zé)劃分。第三，制度機制的跟進。借助成本控制信息系統(tǒng)解決內(nèi)控失序問題，需要優(yōu)化創(chuàng)新制度機制來引領(lǐng)成本控制信息系統(tǒng)的運用，才能真正達(dá)到內(nèi)控目標(biāo)，因此應(yīng)該同步謀劃集團公司制度機制的優(yōu)化調(diào)整。第四，頂層架構(gòu)的支持。國鐵集團公司未來搭建的生產(chǎn)管理等信息系統(tǒng)應(yīng)考慮開放數(shù)據(jù)接口，便于與集團公司信息系統(tǒng)間互聯(lián)互通，減少重復(fù)開發(fā)成本，并為基層站段運用減負(fù)。