陳春花

1.關(guān)注顧客需求生命周期

顧客生命周期是指從一個(gè)顧客開(kāi)始對(duì)企業(yè)進(jìn)行了解或企業(yè)欲對(duì)某一顧客進(jìn)行開(kāi)發(fā)開(kāi)始，直到顧客與企業(yè)的業(yè)務(wù)關(guān)系完全終止且與之相關(guān)的事宜完全處理完畢的這段時(shí)間，顧客生命周期是企業(yè)產(chǎn)品生命周期的演變。

數(shù)字化在顧客端是創(chuàng)造新需求，所以它和歷史沒(méi)有關(guān)系。當(dāng)我們?cè)谡勲x開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，我們一定要關(guān)注顧客需求的生命周期。它有發(fā)展期、成長(zhǎng)期、消退期、成熟期，最后進(jìn)入衰退期。我們希望顧客需求的生命周期一直都在成長(zhǎng)，然后持續(xù)成熟，接著出現(xiàn)二次曲線，回到發(fā)展，繼續(xù)新的成長(zhǎng)、成熟。因?yàn)槌墒熘笸ǔ０殡S著衰退，所以我們并不希望自己成熟。

如何保證顧客需求的生命周期到成長(zhǎng)不消退？到成熟不衰退？企業(yè)需要不斷去創(chuàng)造新的需求，或者預(yù)測(cè)下一個(gè)需求，這就是企業(yè)能持續(xù)離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的原因。

2.不斷創(chuàng)造新需求

不斷創(chuàng)造新的需求，企業(yè)需要注意兩件事情。

（1）洞察顧客的新需求

很多人習(xí)慣說(shuō)“細(xì)分顧客”，認(rèn)為顧客可以分為高端、中端、低端，其實(shí)顧客是不分層的。

寶馬和奔馳在最近30年來(lái)協(xié)同發(fā)展得很好。以前這兩個(gè)品牌把他們的車定位為面向高端人群，寶馬一直強(qiáng)調(diào)駕駛的樂(lè)趣，而奔馳一直強(qiáng)調(diào)坐車的舒適性，他們把高端人群分為兩組，幾乎壟斷了面向高端人群的汽車市場(chǎng)。

隨著顧客的進(jìn)步，現(xiàn)在的顧客不分層了，企業(yè)需要伴隨顧客一起成長(zhǎng)。寶馬很快跟上了顧客的成長(zhǎng)，不再?gòu)?qiáng)調(diào)高端，開(kāi)始強(qiáng)調(diào)一個(gè)新概念——年輕與時(shí)尚。與此同時(shí)，寶馬購(gòu)并了Mini，開(kāi)始推出小型車，車型從7系列一直降到3系列，后來(lái)又推出寶馬1系。寶馬清楚地知道，今天的顧客不能再用分層的思維方式，而是要年輕化。很快，奔馳也跟進(jìn)調(diào)整產(chǎn)品。從此，人們想要得到一輛寶馬和奔馳汽車的夢(mèng)想就變得很容易實(shí)現(xiàn)了。

數(shù)字化時(shí)代的顧客不分層，關(guān)鍵是企業(yè)能否找到顧客的新需求。顧客細(xì)分，并非僅僅只是新顧客，企業(yè)最需要關(guān)注的其實(shí)是老顧客的新需求。如果能夠不斷地細(xì)分老顧客的新需求，跟上顧客的進(jìn)步，與顧客共同成長(zhǎng)就會(huì)變成最有效的成長(zhǎng)。

國(guó)際著名五星級(jí)酒店管理公司香格里拉酒店集團(tuán)，之所以能夠快速成長(zhǎng)為亞洲最大的豪華酒店集團(tuán)，且被視為全球最佳的酒店管理集團(tuán)之一，是因?yàn)樗恢倍寄芨S自己的同一組顧客共同成長(zhǎng)。

2003年，隨著中國(guó)涉外商務(wù)發(fā)展及中國(guó)高端出境旅游的興起，起源于亞洲的香格里拉集團(tuán)跟著自己的中國(guó)顧客，開(kāi)始踏上北美、歐洲與大洋洲的擴(kuò)張之路，去世界各地托管五星級(jí)的商務(wù)酒店。香格里拉就這樣不斷地跟隨顧客成長(zhǎng)，不斷地向全球化邁進(jìn)。與顧客共同成長(zhǎng)的那個(gè)部分是一個(gè)非常有效的市場(chǎng)，因此，與顧客共同成長(zhǎng)是企業(yè)最有效的成長(zhǎng)。企業(yè)在顧客需求的生命周期里，需要特別關(guān)注的就是顧客的新需求。

之前看過(guò)一個(gè)案例，給我非常深刻的印象。在美國(guó)，房地產(chǎn)不是一個(gè)高增長(zhǎng)的行業(yè)，但是恰恰有一家叫做Build Net的房地產(chǎn)服務(wù)商創(chuàng)造了奇跡。在美國(guó)市場(chǎng)，一般的建筑商都是蓋精裝修的房子，帶家具電器，利潤(rùn)率為7%，經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)利潤(rùn)不足4%。Build Net對(duì)行業(yè)分析之后得出結(jié)論：競(jìng)爭(zhēng)激烈使購(gòu)房者不停地進(jìn)行價(jià)格比照；購(gòu)房者一般居住15年，期間可能壞掉4萬(wàn)樣?xùn)|西，而且平均一輩子換3次房子。對(duì)此Build Net找出了自己的策略，就是關(guān)注服務(wù)價(jià)值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價(jià)出售，賺取其后15年服務(wù)帶來(lái)的利潤(rùn)。這個(gè)做法簡(jiǎn)直讓其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法應(yīng)對(duì)。

現(xiàn)在Build Net成為全美最大的房地產(chǎn)服務(wù)商，原來(lái)的10萬(wàn)家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為了Build Net的建筑商。Build Net的顧客超過(guò)千萬(wàn)，且購(gòu)房者不計(jì)較換電器零部件的價(jià)格，供貨商超過(guò)1萬(wàn)家。他們專注于提供服務(wù)，所關(guān)注的正是住戶的服務(wù)價(jià)值。

顧客的深度需求挖掘其實(shí)是非常重要的，這樣企業(yè)就有機(jī)會(huì)與顧客共同成長(zhǎng)。跟隨老顧客的成長(zhǎng)其實(shí)比開(kāi)發(fā)新顧客更容易實(shí)現(xiàn)、成本更低，但可惜的是，很多企業(yè)常常會(huì)忽略這一點(diǎn)。跟隨老顧客的成長(zhǎng)，企業(yè)一定要滿足老顧客的新需求，提供更優(yōu)質(zhì)便捷的服務(wù)，就能不斷地形成新的市場(chǎng)，讓企業(yè)可持續(xù)。

（2）延伸顧客的內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈

顧客內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，是指從顧客購(gòu)買企業(yè)的產(chǎn)品，一直到他使用這個(gè)產(chǎn)品的一個(gè)價(jià)值環(huán)節(jié)。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何利用？今天，成功的企業(yè)認(rèn)識(shí)到并善加利用了一個(gè)真理：如果產(chǎn)品銷售出去代表廠家的努力的結(jié)束，那么，它同時(shí)也是顧客努力去適應(yīng)這個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)始。也就是說(shuō)，當(dāng)企業(yè)把產(chǎn)品銷售出去，企業(yè)結(jié)束了自己的努力，這意味著顧客的努力隨之開(kāi)始。因此，企業(yè)應(yīng)該延遲顧客努力開(kāi)始的那個(gè)時(shí)間，這就是顧客內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的延伸，它能夠產(chǎn)生超乎想象的價(jià)值。

有段時(shí)間，中國(guó)的家電行業(yè)進(jìn)入完全競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，很多家電企業(yè)為了爭(zhēng)奪顧客，紛紛加入惡性價(jià)格戰(zhàn)。而一家企業(yè)采用了新的模式，企業(yè)銷量翻倍，離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。一般來(lái)說(shuō)，顧客在購(gòu)買家電后自己沒(méi)法帶回家，需要打車。他們大概測(cè)算了下，平均20元打車費(fèi)就能把家電帶回家，于是決定給顧客付20元作為打車費(fèi)。因?yàn)檫@20元錢，顧客就愿意購(gòu)買幾百元的家電產(chǎn)品。

顧客和企業(yè)之間的關(guān)系其實(shí)有一個(gè)端口，企業(yè)停止，意味著顧客開(kāi)始需要努力。如果企業(yè)能朝顧客端往前延伸一點(diǎn)，比同行領(lǐng)先半步，就能離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。這也是為什么我認(rèn)為從顧客端發(fā)力更容易離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)的原因，因?yàn)轭櫩鸵囊欢ㄊ怯袃r(jià)值的。

3.從顧客端發(fā)力的三個(gè)注意點(diǎn)

如果企業(yè)要延伸顧客內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，有三個(gè)需要注意的地方：

（1）不輕易提供免費(fèi)服務(wù)

大部分中國(guó)企業(yè)的服務(wù)并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)增值，相反，很多企業(yè)在做服務(wù)的時(shí)候，是想用服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)產(chǎn)品的不足。一定要記住，如果不能增值，服務(wù)就沒(méi)有任何意義。企業(yè)不要輕易提供免費(fèi)服務(wù)。如果不對(duì)自己的服務(wù)收費(fèi)，就沒(méi)有壓力迫使企業(yè)明確自己的承諾；如果不對(duì)自己的服務(wù)收費(fèi)，也絕不會(huì)有人關(guān)心顧客最需要的到底是什么。如果企業(yè)提供免費(fèi)的服務(wù)，顧客并不認(rèn)為這是一個(gè)你為他提供的價(jià)值，他們會(huì)認(rèn)為企業(yè)就應(yīng)該免費(fèi)提供服務(wù)。當(dāng)顧客有這種認(rèn)知的時(shí)候，企業(yè)在增加成本的同時(shí)，并沒(méi)有因此領(lǐng)先于同行。

（2）不要領(lǐng)先得太多

如果企業(yè)在延伸顧客內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈時(shí)領(lǐng)先得太多，就會(huì)加大教育顧客的成本。因此企業(yè)不要領(lǐng)先得太多，選擇最能顯示自己價(jià)值的部分來(lái)做，只要往顧客端延伸一點(diǎn)就可以。

（3）擴(kuò)大行業(yè)協(xié)同效應(yīng)

在這個(gè)巨變的時(shí)代，我們能夠做的、最重要的經(jīng)營(yíng)價(jià)值就是促進(jìn)同行或者非同行之間的共同成長(zhǎng)，然后滿足顧客所有細(xì)分的需求。我們知道，顧客需求已經(jīng)接近飽和狀態(tài)，因此我們只有創(chuàng)新挖掘老顧客的新需求。在這種情況下，我們應(yīng)該用一個(gè)企業(yè)邊界模糊化的概念來(lái)指導(dǎo)我們的行動(dòng)。

今天真正成功的企業(yè)，邊界是模糊的。它和其他所有的企業(yè)形成了一個(gè)完全滲透的關(guān)系，很多東西大家一起來(lái)做；同業(yè)之間是互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，非同業(yè)之間就是互補(bǔ)行業(yè)，是非競(jìng)爭(zhēng)性的聯(lián)盟，這個(gè)過(guò)程靠經(jīng)營(yíng)和協(xié)同來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)能夠協(xié)同更多人一起做的時(shí)候，就能創(chuàng)造更大的空間和價(jià)值，也更有機(jī)會(huì)離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)在今天更容易離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，是因?yàn)轭櫩驮诓粩嗟刈兓Ｖ灰軌虿粩嗟丶?xì)分顧客的新需求，跟上顧客的進(jìn)步，與顧客共同成長(zhǎng)，企業(yè)就更有機(jī)會(huì)持續(xù)地離開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。