劉宗巍，康 丹，趙福全，丁超凡

（1.清華大學(xué) 汽車產(chǎn)業(yè)與技術(shù)戰(zhàn)略研究院，北京 100084；2.清華大學(xué) 汽車安全與節(jié)能國家重點實驗室，北京 100084）

當(dāng)前，汽車市場的競爭日趨白熱化，消費者需求持續(xù)升級且快速變化，同時汽車技術(shù)的發(fā)展也日新月異。在此情況下，汽車產(chǎn)品的更新?lián)Q代速度不斷加快，生命周期不斷縮短。面對激烈的競爭態(tài)勢，汽車企業(yè)唯有在車型產(chǎn)品上優(yōu)質(zhì)、高效、持續(xù)地推陳出新才能占據(jù)一席之地，這對車企的產(chǎn)品開發(fā)能力提出了嚴峻的挑戰(zhàn)[1]。

眾所周知，汽車是機電一體化并在高速運動中體現(xiàn)價值的復(fù)雜產(chǎn)品，其零部件數(shù)以萬計，無論各環(huán)節(jié)所需的技術(shù)水平，還是整體的技術(shù)集成度之高，都位于民用工業(yè)之首[2]。汽車產(chǎn)品的復(fù)雜性決定了其開發(fā)過程的復(fù)雜性。一款整車產(chǎn)品的開發(fā)，既涉及企業(yè)規(guī)劃、研發(fā)、采購、制造、質(zhì)量、銷售、財務(wù)等幾乎所有的職能部門，也涉及包括數(shù)百家供應(yīng)商在內(nèi)的制造體系、銷售網(wǎng)絡(luò)、物流系統(tǒng)等各參與者。因此，只有上述各個環(huán)節(jié)、所有部門有序同步地完成好相應(yīng)工作，才能確保最終成功開發(fā)出優(yōu)秀的汽車產(chǎn)品[3]。顯然，科學(xué)有效的產(chǎn)品開發(fā)流程對于極度復(fù)雜的汽車產(chǎn)品開發(fā)而言是必不可少的：汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的水平直接影響車企產(chǎn)品開發(fā)項目的成敗，以及所開發(fā)產(chǎn)品的競爭力。從這個意義上講，汽車產(chǎn)品開發(fā)流程可以說是汽車企業(yè)賴以生存的根本，是企業(yè)實現(xiàn)多快好省開發(fā)產(chǎn)品的關(guān)鍵，也是企業(yè)資源組織、業(yè)務(wù)優(yōu)化與部門協(xié)同的基礎(chǔ)保障[4]。對于后發(fā)的中國汽車企業(yè)而言，更加需要在產(chǎn)品開發(fā)流程方面，快速追趕國際先進車企，并且謀求形成自身特色優(yōu)勢，從而在產(chǎn)業(yè)變革期應(yīng)對新挑戰(zhàn)、把握新機遇。正因如此，對汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程進行客觀的對比評價，特別是識別中外車企的主要差距所在，具有重要價值和指導(dǎo)意義。

目前，國內(nèi)外學(xué)者對于汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的研究側(cè)重點不同。國外學(xué)者更傾向于研究汽車產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)流程的效率問題，主要關(guān)注宏觀戰(zhàn)略層面。譬如 MEYER等[5]通過在汽車企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)過程中引入主導(dǎo)設(shè)計概念，提出了產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新動態(tài)過程模型。 UTTERBACK等[6]通過對福特汽車公司不同時期的觀察，發(fā)現(xiàn)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中產(chǎn)品創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)三者遵循著不同的發(fā)展規(guī)律，同時也存在著有機聯(lián)系。MUFFATTO[7]在其研究中指出了在歐美新產(chǎn)品開發(fā)能力提高以后，日本汽車企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)時通過產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略，調(diào)整了產(chǎn)品開發(fā)體系，使開發(fā)平臺變得更加通用化。TANG Dunbing[8]提出汽車原始設(shè)備制造商應(yīng)融入新產(chǎn)品開發(fā)過程，建立基于全產(chǎn)品生命周期管理任務(wù)的控制機制，從技術(shù)層次研究網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同的汽車產(chǎn)品開發(fā)。而國內(nèi)學(xué)者對汽車產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)流程的設(shè)計方法研究較多。張新權(quán)等[9]提出了汽車技術(shù)中心在產(chǎn)品開發(fā)過程中，結(jié)合整車開發(fā)流程及開發(fā)標準進行數(shù)據(jù)管理、虛擬評估、數(shù)字化制造、協(xié)同開發(fā)等。汪衛(wèi)東[10]根據(jù)我國現(xiàn)階段汽車新產(chǎn)品開發(fā)串聯(lián)開發(fā)模式的問題，提出了實施項目管理、目標控制和同步工程開發(fā)模式的方法。唐春暉[11]則以沈陽華晨金杯的新產(chǎn)品開發(fā)過程為例，分析了技術(shù)創(chuàng)新模式中存在的問題，并提出創(chuàng)新模式的選擇與實施應(yīng)當(dāng)建立在技術(shù)能力基礎(chǔ)上。

雖然上述研究已針對特定的汽車企業(yè)進行了一定程度的案例分析，但由于汽車產(chǎn)品及其開發(fā)過程非常復(fù)雜，完成系統(tǒng)全面的量化評估非常困難，所以針對不同企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程進行綜合比較的研究仍較為缺乏。為此，本文基于研究者豐富的產(chǎn)業(yè)實踐經(jīng)驗，收集、判斷并處理了大量相關(guān)數(shù)據(jù)，嘗試提出汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的量化分析方法，構(gòu)建了分層級多指標的汽車產(chǎn)品開發(fā)流程評價模型，并選擇具有不同代表性的國際主流車企和中國自主品牌車企作為研究對象，應(yīng)用該模型進行了產(chǎn)品開發(fā)流程水平的量化評價與對比分析。

1 汽車產(chǎn)品開發(fā)的工作內(nèi)容及其流程的階段劃分

盡管實際所做的工作大同小異，但是各家車企的產(chǎn)品開發(fā)流程在形式上差異較大，僅開發(fā)階段的劃分就存在多種方式，在各級節(jié)點上的數(shù)量及名稱上存在更多差異。顯然，要對各家車企的產(chǎn)品開發(fā)流程進行橫向比較，首先必須參照汽車產(chǎn)品開發(fā)的實際工作內(nèi)容，將不同的開發(fā)流程轉(zhuǎn)換為統(tǒng)一標準形式。

圖1 本文定義的標準化汽車產(chǎn)品開發(fā)流程框架

基于研究者多年在企業(yè)研發(fā)一線的工作經(jīng)驗，本文根據(jù)汽車產(chǎn)品開發(fā)的主要工作內(nèi)容，綜合國內(nèi)外主流汽車企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程情況[12-14]，將汽車產(chǎn)品開發(fā)流程劃分為前期策劃、概念設(shè)計、工程設(shè)計、設(shè)計驗證以及小批量試生產(chǎn)五大階段，并定義了13個一級節(jié)點以及17個二級節(jié)點，具體如圖1所示。需要說明的是，作為后續(xù)研究的基礎(chǔ)，該標準化的汽車產(chǎn)品開發(fā)流程是以全新車型的開發(fā)為目標，而不針對改款車型或平臺開發(fā)，因為后者其實可以視為是前者的簡化版或者一部分。下面簡要介紹各個階段的基本情況。

（1）前期策劃階段：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)品規(guī)劃進行市場及技術(shù)可行性分析，確定新車型的市場定位、產(chǎn)品定位、造型方向以及性能、成本、質(zhì)量、工藝等基本訴求，輸出整車開發(fā)項目目標。前期策劃階段持續(xù)時間一般在4個月以上，一些國際主流汽車企業(yè)投入在前期策劃的時間往往在8個月以上。這是因為，決定產(chǎn)品基因的前期策劃在整個產(chǎn)品開發(fā)過程中的作用舉足輕重，是產(chǎn)品最終開發(fā)成功并得到市場廣泛認可的前提。

（2）概念設(shè)計階段：重點工作是總布置設(shè)計和造型設(shè)計。總布置設(shè)計是將前期策劃階段確定的基本目標對于位置、空間等的要求，具體反映到整車布置中，并在此過程中平衡各部分之間的干涉和矛盾。造型設(shè)計則是通過創(chuàng)意方案、三維效果圖、油泥模型等環(huán)節(jié)，最終完成產(chǎn)品的造型設(shè)計方案[15]。造型凍結(jié)標志著概念設(shè)計階段結(jié)束，因此，概念設(shè)計階段也常被稱為造型設(shè)計階段。該過程通常持續(xù)10～15個月。

（3）工程設(shè)計階段：主要完成產(chǎn)品的工程開發(fā)，不同總成、部件的各相關(guān)部門根據(jù)系統(tǒng)級、零部件級開發(fā)目標分別完成相應(yīng)的具體開發(fā)工作，直至工程設(shè)計凍結(jié)，發(fā)布面向制造的工程數(shù)據(jù)。該過程一般可在5～7個月內(nèi)完成。

（4）設(shè)計驗證階段：主要進行樣車的試制和試驗，驗證整車匹配尺寸，進行整車各項性能的開發(fā)與試驗以及可靠性試驗。該過程一般耗時10～12個月，之后新車型各項性能得到最終確定。

（5）小批量試生產(chǎn)階段：主要工作包括開發(fā)和制造批量生產(chǎn)的工裝模具，完成工裝樣車制造和驗證，確認工廠的批量生產(chǎn)能力，最終實現(xiàn)正式投產(chǎn)。該過程通常需要8～12個月。至此，一款全新車型的產(chǎn)品開發(fā)工作宣告結(jié)束。

2 汽車產(chǎn)品開發(fā)流程評價模型的構(gòu)建

2.1 汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的評價維度

可以表征汽車產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)劣的因素眾多，本文基于經(jīng)典產(chǎn)品開發(fā)理論以及國內(nèi)外學(xué)者對于汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的研究成果，結(jié)合對國內(nèi)外典型車企產(chǎn)品開發(fā)流程的廣泛調(diào)研和全面研究，依據(jù)代表性、系統(tǒng)性、獨立性的基本原則[16]，歸納選取了產(chǎn)品策劃、平臺開發(fā)、開發(fā)時間管理、開發(fā)成本管理、供應(yīng)商管理、開發(fā)質(zhì)量管理、試驗驗證以及研發(fā)組織8個關(guān)鍵因素作為汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的評價維度[17]。

（1）產(chǎn)品策劃：產(chǎn)品策劃是產(chǎn)品開發(fā)項目正式進入研發(fā)設(shè)計階段之前所進行的一系列策劃工作[18]，是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程的起點。產(chǎn)品策劃是決定產(chǎn)品開發(fā)成敗的關(guān)鍵因素之一，好的產(chǎn)品是開發(fā)出來的，更是策劃出來的。因此，產(chǎn)品策劃水平至關(guān)重要。

（2）平臺開發(fā)：在汽車制造業(yè)中，平臺通常指由若干通用部件組合而成的一種載體，可以通過它來開發(fā)出不同的汽車產(chǎn)品[19]。顯然，平臺的設(shè)計開發(fā)水平?jīng)Q定了通過它開發(fā)的衍生車型的基本性能和功能。平臺化對于汽車企業(yè)具有重大戰(zhàn)略意義，相應(yīng)的，平臺開發(fā)流程也是整車產(chǎn)品開發(fā)流程中重要的組成部分，唯有高效的平臺開發(fā)流程才能確保車企充分發(fā)揮平臺化開發(fā)的優(yōu)勢。

（3）開發(fā)時間管理：SCHILLING的相關(guān)研究指出，提高產(chǎn)品開發(fā)速度（即減少產(chǎn)品開發(fā)周期）非常重要，因為較快的產(chǎn)品開發(fā)速度意味著可以領(lǐng)先競爭對手進入市場，從而更容易建立起優(yōu)勢，并獲得更高的利潤率[20]。不過，片面地追求開發(fā)速度也不可取，產(chǎn)品開發(fā)時間必須與成本、質(zhì)量等要素實現(xiàn)合理平衡。本文將通過其它評價維度的選定來體現(xiàn)上述要素間的平衡?，F(xiàn)階段，汽車產(chǎn)品開發(fā)項目出現(xiàn)延期的現(xiàn)象較為普遍，因此，對開發(fā)時間管理進行評價分析十分關(guān)鍵。

（4）開發(fā)成本管理：即企業(yè)在產(chǎn)品開發(fā)過程中根據(jù)預(yù)先設(shè)定的成本目標，于成本發(fā)生前和發(fā)生中，對影響成本的各種因素采取相應(yīng)的預(yù)防、調(diào)節(jié)、控制措施，以確保成本管理目標得以實現(xiàn)。汽車產(chǎn)品成本由研發(fā)成本、零部件采購成本、制造成本、管理成本、銷售成本等構(gòu)成，其中約80%的成本在開發(fā)流程的前期設(shè)計階段之前就已經(jīng)決定[21-22]。因此，有效的開發(fā)成本管理將直接影響汽車產(chǎn)品的成本競爭力及其在整個生命周期的盈利能力。

（5）供應(yīng)商管理：整車產(chǎn)品約有70%的零部件是自供應(yīng)商采購而來的，因此，供應(yīng)商管理是汽車產(chǎn)品開發(fā)的重要環(huán)節(jié)。汽車產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)商管理非常復(fù)雜，這是因為一方面，整車產(chǎn)品涉及到的供應(yīng)商數(shù)以百計，不同角色、能力和特點的供應(yīng)商需要不同的管理方法；另一方面，在汽車這樣復(fù)雜的工業(yè)品開發(fā)中，供應(yīng)商的角色不僅僅是單純的供貨方，更需要參與到產(chǎn)品開發(fā)中來。顯然，優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程必須對相應(yīng)供應(yīng)商的進入時機、工作內(nèi)容及監(jiān)督檢查進行明確規(guī)定，否則項目將會失控。

（6）開發(fā)質(zhì)量管理：好的產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗和整改出來的，而是開發(fā)生產(chǎn)出來的，這已經(jīng)成為各大汽車企業(yè)的共識。因此，很多國際大型車企都把質(zhì)量管理放在產(chǎn)品開發(fā)管理的首位，并且將其固化為企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程的長期指導(dǎo)原則。

（7）試驗驗證：汽車的實際工作環(huán)境極其復(fù)雜，不僅需要高速運行，而且需要在各種極端環(huán)境中保持正常工作，因此汽車產(chǎn)品對安全性、可靠性有著近乎苛刻的要求。正因如此，試驗驗證是汽車產(chǎn)品開發(fā)中必不可少的一環(huán)。目前，隨著計算機輔助技術(shù)的不斷進步，汽車產(chǎn)品開發(fā)過程中的試驗驗證正在逐步前移和虛擬化，這有利于縮短開發(fā)周期，降低試驗驗證成本。

（8）研發(fā)組織：研發(fā)組織形式可以在很大程度上影響產(chǎn)品開發(fā)的速度和效果[23-24]。如前所述，汽車產(chǎn)品開發(fā)不是一個或某幾個部門的事情，而是需要企業(yè)內(nèi)部規(guī)劃、采購、研發(fā)、制造、銷售、財務(wù)、質(zhì)量等幾乎所有職能部門的高效協(xié)作。因此，企業(yè)必須建立與其自身發(fā)展階段及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略相適應(yīng)的研發(fā)組織。

2.2 汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的評價模型設(shè)計

為了科學(xué)、合理、客觀、專業(yè)地評價汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的水平，必須選取能夠全面、系統(tǒng)、準確地反映汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程各方面情況的評價指標，并設(shè)計構(gòu)建分層級多指標的汽車產(chǎn)品開發(fā)流程評價模型。

根據(jù)前文分析，首先將8大關(guān)鍵要素定義為一級評價指標。在此基礎(chǔ)上，參考產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理的相關(guān)理論，結(jié)合汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的研究分析，同時多方搜集汽車研發(fā)專家及企業(yè)研發(fā)一線中高層的意見，經(jīng)過反復(fù)思考和多輪篩選，確定了表征8個一級指標的26個二級評價指標。由此，設(shè)計完成了汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的指標體系。

對于兩級評價指標的權(quán)重，采用了專家調(diào)研和層次分析法[25]來獲?。涸O(shè)計了五分度法、兩兩對比的[26]評價指標調(diào)查問卷，邀請了由行業(yè)資深專家、高校從事該領(lǐng)域研究的教授以及汽車企業(yè)一線工作的研發(fā)高管與骨干，共計22人參與完成了問卷調(diào)查。在數(shù)據(jù)處理過程中，首先基于指標兩兩對比的重要性調(diào)查，構(gòu)造出每一位參評專家的判斷矩陣。然后對每一個判斷矩陣進行一致性檢驗，對于不滿足一致性檢驗的問卷數(shù)據(jù)進行舍棄。最后，分別計算每個通過一致性檢驗的判斷矩陣的最大特征值和對應(yīng)的特征向量，取所有特征向量的算數(shù)平均值并將其標準化，作為本文模型中兩級不同指標的權(quán)重系數(shù)。最終構(gòu)建出了汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的評價模型，見表1。

表1 汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的指標體系即評價模型

3 基于評價模型的主流車企產(chǎn)品開發(fā)流程對比分析

3.1 研究對象的選擇與評價數(shù)據(jù)的獲取

為了確保對比分析結(jié)果的全面性和指示性，選取的研究對象必須具有足夠的代表性和區(qū)分度。根據(jù)當(dāng)前汽車產(chǎn)業(yè)格局的實際情況，德國（歐洲）、日本和美國無疑是最為突出的汽車強國，為此，在德系、日系、美系中各自選擇了一家具有代表性的國際主流車企作為研究對象。同時，鑒于中國自主品牌車企數(shù)量眾多，企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力參差不齊，分散度較高，經(jīng)思考決定選擇2018年乘用車銷量超過50萬輛的7家自主品牌企業(yè)作為中國車企的代表，具體數(shù)據(jù)參照2018年銷量數(shù)據(jù)[27]對7家車企進行加權(quán)整合獲取，顯然這樣所得的結(jié)果足以反映中國自主品牌車企整體的產(chǎn)品開發(fā)流程水平，可以與國際主流車企進行有效的橫向比較。

為了獲取用于量化評價的數(shù)據(jù)信息，對選定的3家國際主流車企以及7家中國自主品牌車企進行了詳細全面的調(diào)研。通過大量查閱相關(guān)學(xué)術(shù)文獻、企業(yè)研究報告、企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程資料、企業(yè)年報以及各種媒介的公開信息等，建立了集合各家企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程相關(guān)信息的數(shù)據(jù)庫。

3.2 量化評價過程

基于搜集建立的相關(guān)信息數(shù)據(jù)庫，確定各家企業(yè)在各項二級指標上的得分。在本文的評價模型中，二級指標既包含定量指標，也包含定性指標。對于如開發(fā)周期、單車成本表現(xiàn)、單車質(zhì)量表現(xiàn)等定量指標，直接將原始數(shù)據(jù)進行無量綱化處理后，折算為標準化的百分制分數(shù)即可。對于如供應(yīng)商關(guān)系、質(zhì)量管理方法、組織內(nèi)信息溝通等定性指標，難以直接用原始數(shù)據(jù)表征，所以采用了德爾菲法[28]，通過專家小組討論的方式對定性指標進行評分，同樣以百分制形式給出。

根據(jù)模型中相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)，對各項二級指標評分進行加權(quán)求和，即可得各企業(yè)的一級指標評分。以第1個一級指標即“產(chǎn)品策劃”為例，設(shè)企業(yè)x在一級指標“產(chǎn)品策劃”對應(yīng)的二級指標的評分為，則該企業(yè)在“產(chǎn)品策劃”這項指標的得分為：

同理，對各項一級指標得分進行加權(quán)求和，即可得出各企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程的綜合得分。x企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程總得分Cx為：

3.3 評價結(jié)果分析

對德系、日系、美系以及中國自主品牌車企產(chǎn)品開發(fā)流程的量化評價見表2。由表可知，以產(chǎn)品開發(fā)流程的綜合水平而言，日系車企的產(chǎn)品開發(fā)流程最為領(lǐng)先，排在第2和第3位的德系車企與美系車企相對接近，而中國自主品牌相較于上述3家國際主流車企都有明顯差距。

表2 不同車企產(chǎn)品開發(fā)流程的量化評價結(jié)果

將8個一級指標的評價結(jié)果繪制成雷達圖，可以更清晰地反映不同企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)劣勢，如圖2所示。雷達圖所圍的面積代表企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程綜合水平的強弱，而從雷達圖輪廓包絡(luò)線可以看到各家企業(yè)在一級指標下的均衡性表現(xiàn)。

圖2 各項一級指標的評價結(jié)果

由圖2可知：總體上，除了在平臺開發(fā)方面落后于德系車企之外，日系車企在其余7項指標上均領(lǐng)先于德系和美系，這可能正是日系車企盈利水平遠高于歐美同行的原因所在。德系車企在平臺開發(fā)方面相較于日系和美系具有優(yōu)勢，最薄弱之處在于開發(fā)成本管理。與德系和日系相比，美系車企在各項指標上均沒有特別突出的表現(xiàn)，相對來說，在開發(fā)時間管理上做得較好，在研發(fā)組織上表現(xiàn)較差。而自主品牌汽車企業(yè)在開發(fā)時間管理和開發(fā)成本管理上表現(xiàn)較好，雖然與日系還有差距，但基本與德系、美系持平，甚至略有領(lǐng)先；不過其它6項指標與國際主流企業(yè)相比均有較大差距，其中平臺開發(fā)和開發(fā)質(zhì)量管理最為薄弱。以下就各項指標的具體情況做簡要分析。

（1）產(chǎn)品策劃：最領(lǐng)先的日系車企非常重視產(chǎn)品開發(fā)前期產(chǎn)品策劃的投入，秉持“現(xiàn)地現(xiàn)物”原則[29]，要求產(chǎn)品開發(fā)總工程師率領(lǐng)團隊親自接觸用戶以獲取直接而準確的用戶需求，并且強調(diào)集合各關(guān)聯(lián)部門共同參與產(chǎn)品策劃以及信息共享，所以往往能在產(chǎn)品策劃時制定出詳細、明確、可測量的整車及子系統(tǒng)開發(fā)目標，且項目團隊成員對項目整體目標和對應(yīng)的功能細分目標有相當(dāng)程度的理解。相比之下，中國自主品牌車企的產(chǎn)品開發(fā)大多從模仿創(chuàng)新起步，在產(chǎn)品策劃方面投入資源較少，能力和經(jīng)驗也有所不足[30]。盡管近期隨著正向開發(fā)的逐步深入，自主品牌車企的產(chǎn)品策劃能力有了明顯改觀，但這仍然是一個有待進一步積累和提高的薄弱環(huán)節(jié)。

（2）平臺開發(fā)：德系車企對平臺開發(fā)最為重視，是極其復(fù)雜的模塊化平臺最具代表性的先驅(qū)者。日系和美系車企也有各自類似于模塊化平臺的架構(gòu)平臺規(guī)劃，但與德系相比，其在總體上更側(cè)重于對現(xiàn)有平臺進行通用化整合。中國自主品牌車企近年來逐漸開始重視產(chǎn)品的平臺化開發(fā)，部分領(lǐng)先企業(yè)也推出了自己的整車平臺規(guī)劃，并陸續(xù)有相應(yīng)車型問世。然而相較于國際主流車企，自主品牌車企的平臺化戰(zhàn)略起步晚，發(fā)展時間短，表現(xiàn)出幾個明顯短板：一是平臺戰(zhàn)略不夠清晰，與企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃匹配度較低；二是平臺技術(shù)實力薄弱，在平臺開發(fā)技術(shù)和經(jīng)驗方面的積累還遠遠不夠；三是一些企業(yè)急于求成，為了縮短整車開發(fā)周期而將平臺與首款車型共同開發(fā)，造成平臺的開發(fā)和驗證不充分，后續(xù)車型開發(fā)狀況頻頻。目前，平臺開發(fā)仍是中國自主品牌車企最為薄弱的環(huán)節(jié)之一。

（3）開發(fā)時間管理：日系車企表現(xiàn)突出，體現(xiàn)了“負荷前置”思想，強調(diào)充分準備和前期投入，減少了后期變更和反復(fù)，縮短了產(chǎn)品開發(fā)時間[31-34]。同時，在項目進度管理上，相較于德系、美系等側(cè)重項目整體上的協(xié)調(diào)和控制，日系車企更強調(diào)下層的執(zhí)行和控制，通過嚴格的標準化流程有效降低任務(wù)拖期風(fēng)險。中國自主品牌車企在開發(fā)時間管理上與德系、美系車企表現(xiàn)接近，甚至在產(chǎn)品開發(fā)周期方面具有一定優(yōu)勢。當(dāng)然，這其中不免存在片面追求開發(fā)速度而忽視了產(chǎn)品品質(zhì)的問題。此外，自主品牌車企的產(chǎn)品開發(fā)進度管理往往“前松后緊”，對項目前期進度的把控較容易放松，導(dǎo)致后期工作壓力極大，不得不加緊趕工。

（4）開發(fā)成本管理：日系車企最為突出，美系和自主品牌表現(xiàn)相當(dāng)，德系相對落后。經(jīng)過深入研究分析，發(fā)現(xiàn)日系車企產(chǎn)品開發(fā)成本管理優(yōu)勢主要源自前期目標成本分解時總工程師與各相關(guān)部門深入詳細研討的機制，以及產(chǎn)品開發(fā)過程中對成本控制所采用的“多重循環(huán)降成本”方法[35]，前者使各部門對目標成本有相當(dāng)程度的認可和理解，有利于目標成本的達成，后者是“精益思想”在產(chǎn)品開發(fā)過程中的具體體現(xiàn)。

（5）供應(yīng)商管理方面：企業(yè)排名依次為日系、德系、美系、中國自主品牌。日系、德系、美系3家企業(yè)的供應(yīng)商管理模式可分別概括為合作伙伴模式、相對平等的交易模式、整車企業(yè)主導(dǎo)的交易模式。其中，日系車企將合作伙伴供應(yīng)商看作其研發(fā)體系的外延，對核心供應(yīng)商給予產(chǎn)品開發(fā)方法、研發(fā)體系和流程完善、質(zhì)量提升以及成本控制等方面的必要支持，以提升整個供應(yīng)鏈的競爭力[36]。相比之下，中國自主品牌整零企業(yè)之間總體上還處于一種簡單的交易關(guān)系，雙方缺乏戰(zhàn)略互信，這一方面不利于產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的整體發(fā)展，另一方面，也迫使整車企業(yè)不得不加大對采購環(huán)節(jié)的監(jiān)管力度，管理成本也隨之增加。

（6）開發(fā)質(zhì)量管理方面：日系表現(xiàn)最佳，美系次之，德系再次之，自主品牌車企居末位。日系車企質(zhì)量管理的相對優(yōu)越性并不表現(xiàn)在先進的質(zhì)量管理方法上，而是體現(xiàn)在質(zhì)量文化的貫徹始終、流程細節(jié)的嚴格標準化以及每個員工的質(zhì)量責(zé)任心態(tài)[37]。相較而言，盡管很多自主品牌車企也強調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的重要性，但往往口號層面多于執(zhí)行層面，戰(zhàn)略定位多于戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行，有時候仍然會為了短期的銷量、利潤而犧牲產(chǎn)品質(zhì)量。此外，自主品牌車企還普遍存在質(zhì)量體系不健全、對質(zhì)量細節(jié)不夠關(guān)注等問題[38]。因此，開發(fā)質(zhì)量管理也是自主品牌最為薄弱的環(huán)節(jié)之一。

（7）試驗驗證方面：排名依次為日系、德系、美系、中國自主品牌。日系車企的產(chǎn)品開發(fā)強調(diào)“目標驅(qū)動”，非常重視試驗驗證環(huán)節(jié)的目標達成驗證。相比于日系，美系車企應(yīng)用了更多的虛擬仿真驗證分析，旨在減少實體樣車數(shù)量，降低研發(fā)成本以及縮短開發(fā)周期，而虛擬驗證會不可避免地存在誤差。不過，近年來隨著計算機輔助設(shè)計和驗證手段的不斷進步，日系企業(yè)也開始加大虛擬仿真驗證的比例。而自主品牌車企較之國際主流企業(yè)，試驗驗證體系和能力還不健全，無論虛擬驗證還是實物驗證方面，都與國際領(lǐng)先水平存在較大差距[39]。

（8）研發(fā)組織方面：日系表現(xiàn)最佳，德系次之，美系和中國自主品牌表現(xiàn)較差。日系車企通過設(shè)立不同的車輛研發(fā)中心，簡化了組織機構(gòu)，使研發(fā)責(zé)任歸屬更加明確，降低了管理難度，提高了決策效率[40]。美系和自主品牌的劣勢主要在于各相關(guān)業(yè)務(wù)部門職責(zé)定義的清晰程度以及組織內(nèi)信息溝通的順暢程度等方面。

5 結(jié)論與展望

本文基于經(jīng)典的產(chǎn)品開發(fā)理論以及汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程的實際情況，設(shè)計了標準化的汽車產(chǎn)品開發(fā)流程框架，定義了影響汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的8個關(guān)鍵因素，構(gòu)建了兩個層級多項指標的汽車產(chǎn)品開發(fā)流程量化評價模型，并應(yīng)用該評價模型，對德系、日系、美系具有代表性的3家國際主流車企和中國自主品牌代表性車企的產(chǎn)品開發(fā)流程進行了對比分析。評價結(jié)果表明：就產(chǎn)品開發(fā)流程的綜合水平而言，日系處于明顯領(lǐng)先位置，德系與美系接近，前者略好于后者，而中國自主品牌車企與上述國際主流車企相比都有明顯的差距。從各項分指標評價結(jié)果來看，日系各項指標表現(xiàn)比較均衡，除平臺開發(fā)之外，其余7項指標都具有一定優(yōu)勢；德系在平臺開發(fā)這項指標上具有優(yōu)勢；而美系相較于德系和日系，沒有表現(xiàn)特別突出的單項指標；中國自主品牌車企在開發(fā)時間管理和開發(fā)成本管理方面達到了國際主流車企的水平，而在其它6項指標上均明顯落后，特別是平臺開發(fā)和開發(fā)質(zhì)量管理上的差距更為顯著。未來中國自主品牌汽車企業(yè)應(yīng)繼續(xù)向國際領(lǐng)先車企學(xué)習(xí)，力爭在產(chǎn)品開發(fā)流程上實現(xiàn)全面提升，尤其要針對平臺開發(fā)和開發(fā)質(zhì)量管理兩個短板進行重點突破。

由于汽車產(chǎn)品自身的高度復(fù)雜性和各企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)流程的差異性，對不同車企產(chǎn)品開發(fā)流程進行客觀、科學(xué)的對比研究一直是產(chǎn)業(yè)界和學(xué)術(shù)界的難題。本文嘗試構(gòu)建的評價模型能夠?qū)ζ嚠a(chǎn)品開發(fā)流程的效果進行全面量化的對比分析，從而為汽車企業(yè)準確定位自身產(chǎn)品開發(fā)流程提供了依據(jù)，并為有針對性地優(yōu)化產(chǎn)品開發(fā)流程指示了方向。需要指出的是，如同汽車產(chǎn)品本身的進步一樣，汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的完善也沒有止境，特別是在當(dāng)前新一輪科技革命正在驅(qū)動全球汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)生深刻重構(gòu)的背景下，汽車產(chǎn)品開發(fā)流程也必須與日俱進，在“軟硬結(jié)合”和“前端互動”等方面進行重大調(diào)整[41]。這對后發(fā)車企而言，既是嚴峻挑戰(zhàn)，也是空前機遇。后續(xù)有關(guān)汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的研究也應(yīng)充分考慮上述變化，從而為汽車企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)流程的改進與優(yōu)化提供更好的指導(dǎo)和參考。